12
объёме. В долгосрочной же проекции работодателю следует внедрять
комплексную мотивационную программу, которая сформирует лояльность
работников надолго. Впоследствии данные меры принесут компании
результат – рост продаж и снижение текучести кадров. Такая организация
станет более привлекательным работодателем, соискатели будут чаще
присылать свои резюме и стремиться попасть в эту структуру.
Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не
существует, каждая компания использует собственные программы
мотивации персонала. Среди наиболее распространённых нематериальных
факторов можно выделить [26; с.78]:
признание профессионализма менеджера собственниками
бизнеса;
доверие и делегирование полномочий;
известность бренда компании;
долгосрочные перспективы карьерного роста;
наличие условий для повышения профессиональной
квалификации;
возможность изменения графика (режима) работы.
В редких компаниях нематериальное стимулирование организовано
так, что элементы выражения признания интегрированы в корпоративную
культуру и стиль управления. В результате создана среда вовлеченности,
которая в совокупности с необходимой квалификацией персонала и даёт
результаты.
Нужно заметить, что в таких компаниях признание важности вклада
или высокого профессионализма не ограничивается простым «спасибо».
Оно влечёт за собой, например, расширение зоны ответственности,
предоставление возможности организовать своё рабочее время и место с
удобством для работы, включение в проектные группы в качестве
эксперта. Эти меры позволяют компании максимально использовать
13
потенциал сотрудника. Работник же, помимо признания, получает
возможности развития и реализации своих профессиональных задумок, что
существенно для поддержания внутренней мотивации. Сопровождение
подобного подхода символьными наградами усиливает мотивационный
эффект, продлевая ощущение важности своего вклада и компетентности.
При этом стоит с осторожностью дополнять нематериальную
мотивацию ещё и утилитарными наградами. Лучше, если они будут просто
приятными подарками, а не реальными мотиваторами партнёрского
отношения к коллегам, интереса к профессии, лояльности к компании.
Создание комфортных условий работы – один из наиболее
эффективных методов нематериальной мотивации, которым многие
работодатели почему-то часто пренебрегают, полагая, что уютно должно
быть только дома, а не на работе. В действительности же создание
комфортных условий требует не такого уж большого бюджета, зато
сотрудники будут хотеть работать именно у вас, а не у ваших конкурентов
в офисе с серыми стенами и скучными стульями.
1.3. Построение системы мотивации персонала в организации
Эффективное функционирование системы управления возможно
только в случае действия на предприятии эффективной модели мотивации
и мотивации, нацеленной на побуждение каждого работника и коллектива
в целом на достижение индивидуальных целей в сочетании со
стратегическими целями предприятия.
На современном этапе развития российских предприятий система
управления персоналом и система мотивации на большинстве из них
недостаточно использует потенциальные творческие и интеллектуальные
способности персонала, не содействует стремлению работников к
повышению квалификации, участию в организации производства. Эти
14
недочеты не способствуют созданию стабильного творческого коллектива,
работники не становятся патриотами своего предприятия. Стремление
удовлетворить личные потребности, прежде всего материальные,
превалирует над остальными интересами.
Разработка и внедрение системы мотивации, учитывающей
специфику российских условий, – актуальная задача на уровне
микроэкономики и макроэкономики России [49; с.54].
Система мотивации – это комплекс мер управленческого
воздействия на персонал, направленных на согласование и гармонизацию
целей и направлений развития системы управления персоналом с
направлениями развития организации.
Специфика стимулов российского персонала заключается в
стремлении работников трудиться в хорошем коллективе на стабильном
предприятии, для молодых работников важен мотив самоутверждения, для
квалифицированных рабочих – стимул повышения образовательного
уровня, для всех членов коллектива – стимул справедливой оценки
трудового вклада.
Специфика мотивов различных ячеек коллектива требует
специфического подхода к каждой из них при разработке системы
мотивации. Методы мотивации в современных условиях России должны
включать материальное вознаграждение, привлечение работников к
организации производственных процессов, создание атмосферы
взаимопонимания в коллективе и возможности самоутверждения
работников. На втором этапе следует подключить целевые и
партисипативные методы. Авторитарный стиль управления российскими
предприятиями и желание применения серых схем оплаты труда с целью
уклонения от налогов – основное препятствие внедрения современных
методов стимуляции труда.
Зарплата в конвертах является фактором демотивации, т.к. кроме
15
удовлетворения материальных потребностей, зарплата отображает личное
участие работника в деятельности предприятия, его ценность для
предприятия, возможность заслужить уважение коллектива. Если зарплата
в конвертах дополняется отсутствием моральных методов мотивации,
сомнительна длительная выживаемость и конкурентоспособность такого
предприятия. Система оплаты труда обязательно должна быть фактором
мотивации персонала.
В макроэкономике мотивация проводится на 3 уровнях [36; с.55].
На первом уровне государство стимулирует предприятия или
отрасли с помощью государственного заказа, льготного налогообложения
и участия в кредитовании.
На втором уровне администрация предприятия стимулирует свои
подразделения путем выделения ресурсов производства, предоставления
самостоятельности в хозяйственной деятельности и распределении
прибыли.
На третьем уровне стимулируется персонал предприятия.
На третьем уровне должны выполняться следующие принципы:
мотивация каждого работника по индивидуальным
результатам;
разработка системы мотивации;
согласование системы мотивации между администрацией и
коллективом;
использование объективной системы оплаты труда,
корректирующийся в процессе развития предприятия;
соответствие моральных и материальных стимулов фактически
достигнутым результатам;
осведомленность коллектива с функционирующей системой
мотивации.
Материальное стимулирование обязательно должно сочетаться с
16
моральным, в противном случае невозможно достичь положительного
результата, т.к. материальные поощрения не могут удовлетворить
психологические мотивы работника.
Необходимость качественного изменения потенциала человеческого
капитала в современной экономике вызывает новые подходы к
управлению мотивацией персонала. Компании развитых стран расширяют
сотрудничество с консалтинговыми компаниями с целью
профессионального решения этой проблемы. В США в 2000-х годах
ежегодные расходы на услуги консалтинговых компаний в сфере
управления мотивацией достигают 6 млрд. дол [49; с.55].
Мотивация труда – это применение таких методов поощрения,
которые удовлетворяют не только материальные потребности работника,
но и возможности самореализации и самоуважения, что обеспечивает
высокую самоотдачу и патриотизм работника по отношению к своему
предприятию.
Управляя мотивацией, руководитель должен понимать, какие
результаты он получит. Применяя те или иные методы побуждения
работников. Основными результатами мотивации должны быть
заинтересованность работника в результатах своего труда,
удовлетворенность своей работой и патриотическое отношение к своему
предприятию. Патриотизм работника к своему предприятию включает не
только готовность трудиться на предприятии длительное время, но и
заинтересованность в стратегических целях своего предприятия,
приверженность к нему.
Стоит отметить, что на Западе проблема мотивации персонала
понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать,
что лучшей наградой за труд являются деньги. Конечно, заработная плата
стоит на первом месте, но, если компания предоставляет своим
сотрудникам какие-либо дополнительные возможности, они с большим
17
удовольствием пользуются этим, отчего их лояльность к работодателю
существенно повышается.
Самая большая ошибка, последствия которой можно постоянно
наблюдать на разных предприятиях, – это дать сразу всем и побольше.
Многие компании даже при минимальном бюджете стараются
предоставить опции всем сотрудникам. В итоге через какое-то время
работники привыкают к предоставлению ДМС, бесплатных путёвок для
детей, абонементов в фитнес-клубы и принимают это как нечто
ординарное. Если компания ради мотивирования сотрудников предлагает
что-то интересное за рамками скучной зарплаты, то со временем это
интересное становится обыденным и перестаёт выполнять
стимулирующую роль. Получается, что денег тратится больше, а эффект
тот же.
Постоянное стремление к сохранению кадрового состава поможет
организации создать себе такую репутацию, которая будет привлекать в
неё опытных профессионалов и удерживать наиболее ценных сотрудников,
обеспечивая их высокую лояльность и стимулируя к максимальной
ответственности и высокой производительности.
По опыту специалистов развитых стран факторы мотивации по своей
первостепенности располагаются в следующей последовательности [43;
с.29]:
психологическая совместимость с членами рабочей группы;
интерес к выполняемой работе;
самостоятельность и самоконтроль своей деятельности;
другие нематериальные факторы;
материальное поощрение.
В развитых странах среди факторов мотивации зарплата занимает 7-е
место у рядовых работников и 11-14-е место у топ-менеджеров, в
развивающихся странах зарплата занимает первые ступени в лестнице
18
мотивирующих факторов, т.к. уровень зарплаты в этих странах не всегда
обеспечивает минимальный прожиточный минимум. Поэтому в
развивающихся странах невозможно обеспечить заинтересованность
работника в результатах своего труда и патриотизм работника к своему
предприятию. Материальный фактор становится разрушающим фактором
управления мотивацией.
На современных предприятиях в системе мотивации поведения
работников имеют место все четыре подхода, но при этом преобладает
экономический.
Каждый из подходов охватывает различные факторы воздействия,
правильное их сочетание способствует эффективному стимулированию
работников организации.
В настоящее время в мотивации поведения и деятельности
современного человека начинает преобладать потребность в
самовыражении, которая относится к духовным потребностям высокого
уровня. Однако на стимулирование трудового поведения в настоящее
время оказывает влияние и кризисная ситуация экономики,
проявляющаяся в усилении значения удовлетворения витальных
потребностей работника. В связи с этим динамика представлений о
стимулировании претерпевает некоторые изменения. Прогнозируя
дальнейшее развитие мотивации в сфере труда и соответствующее ему
развитие представлений о воздействии на стимулирование, можно
предположить, что оно, вероятно, будет в дальнейшем происходить в
направлении усиления значения творческой, личностной составляющей
мотивационной сферы, то есть внутренней мотивации.
Эффективные программы мотивации и мотивации разработаны и
успешно применяются в ряде развитых стран. Наиболее гибкая система
мотивации и мотивации применяется в Японии. Материальное
стимулирование направлено на повышение профессионализма и
19
повышается с увеличением стажа работы. Но преимущественное
направление имеет нематериальное стимулирование, с помощью которого
достигается высокое национальное самосознание, приоритет интересов и
благосостояния страны над личными интересами, в т.ч. материальными,
корпоративный патриотизм и высокая корпоративная культура.
В США материальные стимулы закладываются в основную
заработную плату, которая чаще всего сочетает повременную систему
оплаты труда со сдельной. Часовой тариф включает все виды премий за
выполнение определенного объема работ, а дневная зарплата равна
произведению часового тарифа на установленную продолжительность
смены. В случае невыполнения задания в установленные сроки
дополнительное время на выполнение нормативного объема не
оплачивается. Программа мотивации учитывает менталитет американского
населения, направленный на высокий материальный уровень и личный
успех [49; с.55].
Иную направленность имеет американская программа мотивации и
мотивации, привлекающая работников к участию в управлении
предприятием и повышающая заинтересованность каждого работника в
получении предприятием максимальной прибыли. Суть ее в мотивации
каждого работника к снижению затрат на трудовые ресурсы. Достигается
это за счет распределения полученной прибыли при снижении расходов на
трудовые затраты следующим образом: 25% – в резервный фонд, из
оставшейся части прибыли – 25% на премирование менеджмента
предприятия и 75% – на премирование работников. Общая сумма
премирования работников распределяется с учетом личного вклада
каждого работника, показателем которого служит размер его основной
заработной платы. Эти премии выплачиваются ежемесячно, а в конце года
между работниками распределяется накопленный резервный фонд. Как
показал опыт внедрения программы, производительность труда
20
повышается до 20%, текучесть кадров сокращается на порядок [55].
В США применяются также программы, стимулирующие рост
профессионализма и образовательного уровня работников. Эти программы
предусматривают переаттестацию работников через каждые 3 месяца в
первый год работы и через 0,5-1 год работы в последующие годы.
Успешная переаттестация служит основанием для повышения часового
тарифа. Кроме того, вводится балльная система за освоение смежных
профессий. Полученная сумма баллов также является основанием для
повышения часового тарифа. Таким образом, заработная плата работника
увязывается с количеством освоенных профессий и уровнем
профессионализма по каждой из них. Эта программа позволяет сократить
количество работников, повысить качество трудового ресурса, обеспечить
взаимозаменяемость работников, снизить затраты на производство
продукции.
Во Франции программа мотивации и мотивации предусматривает
индексацию заработной платы в соответствии с уровнем инфляции и
индивидуальное стимулирование работников, которое осуществляется в
двух направлениях [49; с.55]:
каждому работнику установлена минимальная заработная плата и
вилка зарплаты, в пределах которой учитываются количество и качество
его труда, и активность в жизнедеятельности предприятия;
продажа работнику акций предприятия, что позволяет ему
участвовать в принятии управленческих решений и получать долю
прибыли предприятия.
Оценка эффективности и качества труда во французской системе
производится по 120-бальной системе. Баллы начисляются за уровень
профессионализма, рост производительности труда, качество выполняемой
работы, соблюдение безопасных условий труда, корпоративную культуру
и творческое отношение к труду. Все работники подразделяются на 5
21
категорий в зависимости от набранной суммы баллов, в соответствии с
которыми вилка зарплаты также имеет 5 уровней – для 1-ой, 2-й, 3-й, 4-й и
5-й категорий.
Французская программа стимулирует производительность и качество
труда, участие работников в экономической и общественной жизни
предприятия.
Программы мотивации и мотивации в Великобритании направлены
на получение максимальной прибыли предприятиями. Поэтому сумма
заработной платы взаимосвязана с размером полученной предприятием
прибыли, и зарплата выдается частично деньгами, а частично акциями
предприятия. Доходы работника складываются с заработной платы, дохода
по акциям, полученным в счет зарплаты и доходов по акциям, купленным
за счет собственных сбережений.
Эта программа позволяет создавать новые рабочие места и
привлекает работников к управлению предприятием. Программа
мотивации персонала в ФРГ и Швеции имеет социальную направленность,
она сочетает материальную заинтересованность с социальными
гарантиями. В Швеции соблюдается принцип одинаковой оплаты за
аналогичный труд на разных предприятиях, сокращение социального
неравенства за счет преимущественного распределения национального
дохода в пользу малообеспеченных слоев населения
Программы коммерческой мотивации включают мотивацию
потребителей, персонала предприятия-покупателя и посредников,
предоставление кредитов и отсрочек платежа, предоставление
оборудования торговым компаниям, промо-акции с целью расширения
рынка сбыта товаров (услуг) предприятия.
В программу стимулирования потребителей закладываются такие
инструменты, как пробная, первая и повторная покупка, размер и частота
покупок, скидка, лояльность и др. Осуществляется программа с помощью