17
меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. Получается, КК тоже
должна меняться.
Таким образом, КК задает некоторую систему координат, Она объясняет,
почему организация функционирует именно таким, а не иначе. Такая система
позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования
индивидуальных целей с общей целью организации. Следовательно, она
формирует общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и
поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
1.2. Классификация корпоративной культуры
В настоящий момент пространство интернета изобилует вариантами
классификаций КК. Все они различаются в зависимости от предпосылок
возникновения организации, от способов осуществления деятельности. В
российском менеджменте все еще сложно выделить четкую классификацию КК.
Зачастую в компании считают, что их КК на стадии формирования, или же не
могут однозначно характеризовать ее, предпочитая термин «смешанная
культура».
1. Классификация Джеффри Зоненфельда
Вначале рассмотрим общепринятую в классическом западном
менеджменте классификацию, предложенную Джеффри Зоненфельдом,
представителя Школы менеджмента Йельского университета. Ученый выделяет
четыре типа КК:
бейсбольная команда,
клубная культура,
академическая,
18
оборонная культура.
Каждый из этих типов имеет определенные возможности для развития
компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.
«Бейсбольная команда» (baseball team) возникает в ситуации, когда
принимаются рискованные решения,
реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с
внешней средой.
В компаниях с таким типом КК бизнес-решения принимаются очень
быстро. Временной интервал между фактом принятия решения и выяснением
того, было ли решение оптимальным, очень мал. В такой культуре поощряется
талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают
себя «свободными игроками», и компании просто борются за таких. Работники
с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на
скамейку запасных» либо «вылетают с поля».
«Клубная культура» (club) обладает такими характеристиками, как
лояльность,
преданность,
сработанность,
командная работа.
Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению
преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения.
Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда,
постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности
получают только работники этой компании, при этом карьерный рост
происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом
новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть
мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий
профессиональный кругозор.
19
«Академическая культура» (academy) предполагает постепенный
карьерный рост сотрудников внутри компании. В организации с академическим
стилем КК набирают новых молодых сотрудников. Это легко объяснить:
«новички» проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и не
«бунтуют» по поводу медленного продвижения по служебной лестнице. В
отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного
отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть
свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой
профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и
профессиональный потенциал. Безукоризненно выполненная работа и высокое
мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед.
Строгая академическая культура специфична для уже устоявшихся, давно
образованных институтов. Яркие примеры: такие компании как Coca-Cola, Ford,
General Motors.
«Оборонная культура» (fortress) может возникнуть в ситуации
необходимости выживания. К таким отраслям относятся:
текстильные компании,
сберегательные банки,
кредитные организации.
Эти компании в наши дни с отчаянием борются за свое выживание.
Однако не в столь отдаленные дни занимали доминирующее положение на
рынке. В этой культуре человек не может получить ни гарантий, ни постоянной
работы. Причина тому - реструктуризация и сокращение своего персонал меры,
предпринятые компании для адаптации к новым внешним условиям
8
.
8
Капитонов Э.А. КК: Теория и практика / Э.А.Капитонов - Альфа-пресс, 2005. – С. 163.
20
2. Типология Чарльза Хэнди.
Четыре основных типа КК определил Чарльз Хэнди, известный профессор
Лондонской школы бизнеса. Характер управления организацией становится
главным критерием для типологии.
культура Власти,
культура Роли,
культура Задачи,
культура Личности
9
.
Силовая культура («культура Зевса»). В организациях, где руководитель
является хозяином компании, находит себе место эта культура. Лидерские
качества являются главным в личности человека. Власть и жесткий контроль –
главные в отношениях в таком коллективе. На этапе формирования организации
чаще всего проявляется такая культура. В том, что существует предел роста
компании, заключается проблема этой культуры. Человек, стоящий во главе, не
желает делегировать свои полномочия. Таким образом, к сдерживанию роста
приводит стремление сохранять власть в одних руках. Среди менеджеров
среднего звена часто наблюдается постоянная «текучка». Обязанности и
полномочия не соответствуют уровню этих работников.
Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполона»). Данный тип
культуры характерен для больших компаний, которые
принадлежат к стабильному рынку;
занимают на нем твердые позиции.
Четко определены и расписаны права и обязанности абсолютно всех
сотрудников. В этом и состоит отличительная особенность такой культуры.
9
Окcинoйд К.Э. Национальная культура и организационное поведение: типология Чарльза
Хэнди//http://www.elitarium.ru/organizacionnoe_povedenie_tipologija_charles_handy/
21
Любого сотрудника эта культура жестко ограничивает. Соответствие
конкретным должностным инструкциям, а нет профессиональные способности
– вот, что учитывается при подборе сотрудников. По мнению Ч. Ханди,
проблема таких организаций в том, что в ситуации резких перемен на рынке,
где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям.
Личностная культура («культура Диониса»). Высокопрофессиональные
люди составляют весь коллектив такой организации. Они могут работать не
только без руководителя, но друг без друга. Такая КК рассчитана на
удовлетворение личных амбиций и интересов сотрудников. Чаще всего
выделяется лидер в такой организации, и она постепенно переходит в силовую.
Целевая культура («культура Афины»). Если компания занимается
решением конкретных задач, то в ней формируется целевая культура.
Командная работа является главным «требованием» целевой культуры требует
командной работы. Профессионализму сотрудников уделяется в таких
компаниях основное внимание.
3. Уровневая классификация Э.Шейна
Свою структуру любая компания имеет независимо от типа
организационной культуры. Так, Эдгар Шейн разделяет КК на три уровня:
артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.
10
1) Артефакты.
Первый уровень и характерен тем, что его достаточно просто наблюдать,
но дешифровка крайне затруднительна. К артефактам он относит зримые
продукты организации:
10
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002.
– С.35-39
22
архитектура ее зданий, офисов,
продукты деятельности,
язык организации,
одежда сотрудников,
манера общения,
мифы, истории,
внешние ритуалы.
2) ценности и убеждения.
Провозглашаемые стратегии, цели, философия компании
подразумеваются под этим уровнем. В сложных ситуациях, возникающих в
компании, они служат моделью поведения в.
3) базовые представления.
Когда другие варианты поведения кажутся невероятными, по мнению
Эдгара Шейна, очевидность этого уровня становится безусловной для
сотрудников компании.
4. Типы культурной компетентности К. Эрли и Э. Мосаковски
Шесть основных типов культурной компетентности выделили профессор
и декан факультета организационного поведения в Лондонской школе бизнеса
Кристофер Эрли и его коллега Элейн Мосаковски профессор, в университете
Колорадо.
Провинциал успешно работает в привычной для него среде. Трудности у
него возникают, как только он оказывается за ее пределами. Один молодой
инженер работал в подразделении по производству грузовых машин компании
Chevrolet. Здесь он успешно справлялся со своими обязанностями и прекрасно
ладил с коллегами. Вскоре его назначили руководителем отдела в Saturn —
23
автономное подразделение General Motors. Однако он не смог приспособиться к
принятому здесь инициативному стилю работы. Его ожидания, что на новом
месте сохранится привычная атмосфера спокойствия и уважительности, не
оправдались. В итоге он вернулся на прежнее место работы.
Аналитик методично пытается понять правила и обычаи незнакомой
культуры, используя разнообразные сложные стратегии обучения. Большинство
аналитиков довольно быстро понимают, что находятся на чужой территории, и
начинают выяснять, какие принципы управляют происходящими событиями и
что со всем этим делать.
Интуитивный опирается на первое впечатление, которое его редко
обманывает. «В мои обязанности входит оценивать представителей самых
разных культур и быстро понимать, чего они хотят. Когда я оказываюсь в
незнакомой ситуации, какое-то время наблюдаю за окружающими. После мне
становится ясно, что происходит и что мне следует делать. Я и сам не знаю, как
это у меня получается», — говорит брэнд-менеджер компании Unilever
Дональд. Однако в сложной ситуации интуит может растеряться, поскольку ему
никогда не приходилось самостоятельно искать выход из тупикового
положения.
Посол может многого не знать о культурной среде, в которой оказывается,
но он убедительно демонстрирует, что тут он свой. Такое же поведение можно
наблюдать у политических деятелей соответствующего статуса. Это самый
распространенный тип среди управленцев многонациональных компаний.
Уверенность — очень мощный элемент культурной компетентности. Ее можно
усилить, если следовать примеру тех, кто успешно действует в таких же
условиях. Для посла очень важно осознавать границы своих возможностей и
24
уметь избегать ситуаций, в которых он рискует недооценить культурные
различия.
Подражатель хорошо контролирует свое поведение, но не всегда
замечает тонкие детали, существенные для понимания ситуации. В его
обществе все чувствуют себя комфортно, его умение подстроиться к
окружающим облегчает общение и создает атмосферу доверия. Однако его
имитация — это не передразнивание. «Для успешной работы с иностранцами я
пытаюсь перенять их стиль разговора и общения. Соблюдение нужную
дистанцию между собеседниками, прямой взгляд во время разговора, медленная
речь (это же чужой для собеседника язык) — эти простые правила сильно
облегчают контакт и помогают расположить партнера», — говорит Мин,
менеджер шанхайской государственной энергетической компании.
Хамелеон — очень редкий тип управленцев. У хамелеона все три
показателя культурной компетентности находятся на очень высоком уровне, так
что иногда его даже принимают за местного жителя. А благодаря умению
вжиться в ситуацию и возможности видеть ее со стороны, хамелеоны могут
добиться результатов, недосягаемых для носителей данной культуры.
5. Типология Дила и Кеннеди
Одну из первых моделей КК предложили в своей работе «Корпоративные
культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни»
11
Терренс Дил и Аллан
Кеннеди. Два фактора, которые были ими использованы для описания
отличительных типов организационной культуры, - степень риска и скорость
получения обратной связи в организации. (Таблица 1).
11
Дил Т., Кеннеди А. Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни. - 1982 г.
25
Таблица 1. Типология Дила и Кеннеди
Быстрая обратная связь
Медленная обратная
связь
Высокая степень риска
Культура КРУТОГО
ПАРНЯ
Культура СТАВКА НА
СВОЮ КОМПАНИЮ
Низкая степень риска
Культура ХОРОШО
ПОТРУДИЛСЯ -
ХОРОШО ОТДОХНУЛ
Культура ПРОЦЕССА
Культура КРУТОГО ПАРНЯ (Tough guy culture). Объединяет индивидов,
которые стремятся к сверхрискованным действиям и ожидают быстрой оценки
своей работы. Обычно терпят поражение и прогорают такие компании, т.к.
успеха они добились быстро. Настойчиво стремится к достижению успеха, не
боится рисковать – так описывают тех людей, которых поддерживает этот тип
КК. Планировать и выстраивать стратегическую политику невозможно, т.к. эта
культура зависит от быстрой оценки действий и немедленной обратной связи.
Подобная культура характерна для компаний, они работают в следующих
сферах деятельности:
строительство,
производством косметической продукции,
рекламной деятельностью,
индустрией развлечений.
Культура ХОРОШО ПОТРУДИЛСЯ - ХОРОШО ОТДОХНУЛ (Work hard,
play hard). Низкая степень риска в сочетании с быстрой обратной связью
характеризует эту культуру действия и удовольствия. Активная деятельность
является ключом к успеху. Успешные коммивояжеры, которые очень многого
26
добились, работая самостоятельно или в команде, в этой ситуации становятся
героями. Эта культура больше всего подходит компаниям, работающим с
большими партиями товаров массового производства. Также к этой культуре
можно отнести следующие компании и организации:
торговые фирмы,
компании по производству офисного оборудования,
френчайзинговые организации.
Культура СТАВКА НА СВОЮ КОМПАНИЮ (Bet-your-company). Высокая
степень риска при принятии решений и долгое ожидание результата являются
отличительной особенностью этой культуры. Нефтяные и авиакомпании
являются самыми распространенными представителями данной культуры. Она
распространена, например, в нефтяных или авиакомпаниях.
Высококомпетентные люди в области технических знаний становятся ее
героями. Усиленным вниманием к техническим деталям обязательно
сопровождаются решения, которые они принимают и от которых зависит
будущий успех компании.
Культура ПРОЦЕССА (Process culture). Малый риск и замедленная
обратная связь характеризуют эту культуру. Она свойственна бюрократическим
правительственным организациям и производствам с разветвленной системой
контроля и власти. На самом процессе своей работы сосредоточены этих
организаций. Они знают малейшие нюансы внутренней деятельности компании
и умеют защищать свою систему от постороннего вмешательства. Одно из
важнейших мест среди их корпоративных ценностей имеют награды и звания, а
также связанные с ними льготы.