37
Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций.
Широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда
принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов, входят в состав
организационных ценностей. Следовательно, как неполное, неадекватное
отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане
сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения,
возможны в КК;
3) стили поведения характеризуют работников конкретной
организации. Сюда также относятся
специфические ритуалу и церемонии,
язык, используемый при общении,
символы, обладающие особым смыслом именно для членов данной
организации,
персонаж (Обладатель характеристиками, в высшей степени
ценными для данной культуры, образец ролевой модель поведения для
сотрудников).
Тренинги и меры контроля в своем разнообразии продуктивно
исправляют поведение сотрудников. Однако это происходит в том случае, если
вышеописанные компоненты организационной культуры не вступают в
противоречие с новыми образцами поведения.
4) нормы - совокупность формальных и неформальных требований,
предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут
быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными.
Сохранение и развитие структуры и функций организации обусловлены
нормами.
5) психологический климат в организации. При взаимодействии с
коллегами с ним сталкивается «новичок». Преобладающую и относительно
38
устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношения членов штата друг к
другу и к труд - так можно охарактеризовать психологический климат.
Ученый доказал, что культура организации предполагает эти элементы в
совокупности, а не по отдельности.
Официально завизированные и зарегистрированные документы, а также
те «правила, принимаемые сотрудником в действительность – вот основа.
Таким образом, совокупность компонентов, существующих в компании и
определяющих поведение каждого ее участника, характеризуют КК. Это:
нормы,
правила,
ценности,
поверья,
убеждения,
традиции,
ритуалы,
легенды,
герои.
Ценности — «специфически социальные определения объектов
окружающего мира, выявляющие их положительное или отрицательное
значение для человека и общества (благо, добро и зло, прекрасное и
безобразное, заключенные в явлениях общественной жизни или природы)»
18
.
Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было
позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала
системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи
правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и
аттестации сотрудника.
18
Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Учебник для вузов. Пер с англ. М., 2000. С.
67.
39
Поверья и убеждения - это определенные твердые взгляды (которые
не требуют проверки) персонала на следующее:
- человеческую природу;
- природу бизнеса;
- продукты и услуги компании;
- рынок компании;
- клиентов (в том числе потребителей);
- конкурентов;
- бизнес-партнеров;
- собственников или акционеров;
- компанию;
- организацию процессов в компании, подразделениях, командах;
- масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и
ответственности;
- профессионализм в работе (знать или учиться?);
- персональную работу/задания;
- стандарты качества;
- руководство;
- мотивацию;
- других сотрудников;
- самих себя (как сотрудников и личностей)
19
.
Нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник
определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких
сфер, как:
- общение;
- получение или определение цели/задачи;
19
Басаргин И. Личность превыше всего // Юрист. 2003. Июнь. N23. С. 24.
40
- процесс работы;
- командная работа;
- использование рабочего времени;
- использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;
- работа с клиентами (как внешними, так и внутренними);
- отчетность;
- обучение и профессиональное развитие;
- обмен информацией;
- получение, использование и предоставление обратной связи;
- инициатива;
- креативность;
- инновационность, гибкость;
- активность или пассивность поведения.
В каждой организации «нормальность» играет свою роль. У одних «в
порядке нормы» поощрять карьеризм, подъем вверх «по головам». В другой,
напротив, умение «играть в команде», осознание себя как важной части целого.
Правила поведения могут быть формальными или неформальными.
Отдельные действия сотрудника прописаны формальными правилами, которые
иногда превращают их в полностью регламентированные процедуры. Правила
могут быть необходимыми для выполнения или такими дающими некоторую
свободу выбора. Сотрудники самостоятельно или их группа создают
неформальные правила. Эти правила очень похожи на нормы. В Макдональдсе
формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому
клиенту, а неформальным - открывать дополнительную кассу кроме одной-двух
работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов
20
.
Традиции - это определенные привычки сотрудников. Так, для более
старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить
20
http://www.novoemnenie.ru/rassl/248p.htm.
41
ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и
более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня
рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может быть не делать
никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная
операция, для того чтобы не потерять везение.
Руководитель обязан знать традиции, которые сложились в компании.
Также он должен понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как
правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В
то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают
командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с
компанией.
Ритуалы - это определенные действия, которые с точностью
повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например,
приход нового сотрудника или повышение сотрудника. Ритуалы помогают
повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж
компании в общении с партнерами и клиентами.
Правила, традиции и ритуалы при анализе КК можно свести к нормам,
поскольку все эти элементы определенным образом "нормируют" поведение
сотрудников.
Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные
документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное"
поведение и т.д.
Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про
ценности ее создателей. У некоторых компаний это несколько преувеличенные,
романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или
руководителей компании.
42
Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и
показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на
укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться:
мастера, которые перевыполнили план (при производственной
ориентации предприятия),
лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании -
максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации),
менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по
какой цене продать (при конъюнктурной ориентации)
21
.
В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто
превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил
конфликт с клиентом и т.д. Большинство российских компании уже создали
современные аналоги "Доски почета" и считает, что это эффективное средство
мотивации.
Все элементы КК действуют системно, усиливая друг друга и способствуя
достижению целей компании.
Основные ценности и убеждения находят выражение не только в
уставных документах, корпоративных стандартах и кодексах, но и в девизах,
лозунгах. Они, являясь компонентом КК, емко и лаконично обозначают сильные
стороны компании:
The Procter & Gamble Company: Качество, которому вы можете доверять
Nokia: Connecting people (воссоединение людей)
Электролюкс: Сделано с умом!
компания «Тефаль»: «Ты всегда думаешь о нас».
Также важнейшим элементом КК являются ее символы. Они так или
иначе связаны с системой корпоративных ценностей.
21
Климович Е.С. Методический подход к оценке деловой репутации НИИ // Бухгалтерский учет в бюджетных и
некоммерческих организациях. 2006. N19. С. 18.
43
Например, в качестве символов, одни символы могут нести в себе
исторический или географические маркеры. Шоколад Toblerone производят в
столице Швейцарии. Ее нередко называют городом медведей. По
распространенной в этих краях легенде Берн получил свое название благодаря
герцогу Бертольду V Церингенскому, решившему назвать город «в честь»
первого убитого на охоте зверя. Им оказался медведь. Производители шоколада
Toblerone привязали название города и легенду о медведе к своему логотип.
Если присмотреться к горе, предваряющей надпись, то можно разглядеть
изображение стоящего на задних лапах зверя.
Символ может решать несколько задач: не только представлять
компанию, но раскрывать ее возможности, дополнительно привлекая клиентов.
К примеру, логотип осуществляющей почтовые и курьерские услуги
американской компании FedEx содержит дизайнерскую хитрость. Пространство
между буквами «Е» и «X» образует стрелку. Она символизирует два основных
принципа работы компании – скорость и точность. За эту особенность логотипа
компания за годы своего существования получила более 40 наград.
Также символ может раскрывать направление деятельности
компании. Буква «U» в логотипе компании Unilever креативно «наполнена»
множеством разных случайных изображений, но каждое из них на самом деле
отображает какой-то аспект деятельности компании. К примеру, губы
символизируют красоту и вкус.
Из вышесказанного следует, что лозунги и символы играют большую роль
в жизни компаний, неся тайный смысл или же прогрессивную идею, мотивируя
на свершения.
Если рассматривать лозунги и символы, разработанные российскими
компаниями, то можно прийти к выводу, что значимость этих элементов
недостаточно оценена. Безусловно, встречаются удачные лозунги (Фабрика
производства шоколада «Россия»: Россия – щедрая душа!), но такие случаи
44
единичны. Остается надеяться, что роль этих структурных компонентов в жизни
организации будет пересмотрена. Возможно, бесчисленное количество пиар-
агенств, маркетинговых фирм, открытых в последние годы, поднимут их на
концептуально новый уровень.
1.4. Факторы, влияющие на формирование корпоративную культуру
Для более глубокого исследования КК следует изучить факторы, чье
влияние значительно для ее формирования.
1. Культура руководителя (лидера) – первый фактор, чье влияние на
создание КК колоссально.
Лидеру следует учитывать:
• обстоятельства внешней среды,
• реалии складывающейся обстановки,
• общественное устройство той большой системы, в состав которой он
входит вместе со своей корпорацией.
Помимо этого, ему вменено в обязанности владеть в полном объеме
элементами общей культуры. В этом случае освоение составляющими КК и
донесение их до сотрудников. Тот управленец, который искусно владеет
организационной культурой, заинтересован в непрерываемом улучшении
системы управления и повышении адаптационных возможностей корпорации.
Это играет важную роль, особенно при нестабильности окружающей
социально-экономической среды. Центральным в работе руководителя является
выработка управленческого решения. Это говорит о том, что особо значимым
становится такой компонент КК руководителя, как культура мышления.
Лидеры буквально навязывают присущие им представления при помощи
вещей, на которые лидеры обращают особенное внимание,
критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов,
45
критериев набора, продвижения по службе и увольнения,
поведения, характерного для кризисных ситуаций.
Вторичные механизмы при должном использовании их лидером могут
стать эффективным средством формирования «сильной» КК. Структуры,
процедуры и ритуалы могут стать своеобразными фильтрами или наборами
критериев при выборе новых лидеров. Это говорит о колоссальной важности их
роли в работе корпорации.
Так называемый корпоративный климат организации формируется этими
механизмами культурных основ. Корпоративный климат эволюционирует
стадии «руководитель обозначил» до стадии отражение и проявление общих
культурных представлений.
2. Национальная культура – еще один фактор, чье влияние
простирается влияние на формирование КК и предпринимательство в целом.
Многонациональные организации, имеющие выход на международный
рынок, этому фактору уделяют особое внимание. Их успех напрямую зависит от
того, в какой мере удалось устранить трения в отношениях
между сотрудниками,
между руководителями и подчиненными разных национальностей, с
разными культурными традициями.
Немаловажное значение имеет уровень адаптации, который должна была
достигнуть компания в отношении национальной культуры той страны, на
рынок которой они выходят.
По этому поводу высказался доктор политологии Йоахим Хентце:
сотрудничество на разных уровнях таких компаний требует «разнопланового
обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может
46
столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным
последствиям»
22
.
Весьма сложный феномен - чужие культуры и культурные различия. Это
вынуждает при подготовке специалистов и руководящего персонала главный
акцент ставить на конкретные действия, изучение норм поведения,
определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций,
порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.
3. Миссия организации также является одной из составляющих,
оказывающих влияние на КК.
Общество обязует организацию или проект реализовать определенную
функцию, ее краткое выражение – миссия. Причина существования организации
или проекта также отражена в формулировке миссии.
Определение миссии трактуется по-разному руководителями, и такие
формулировки видоизменяются от девиза (короткой фразы) до подробного
описания производимых продуктов и услуг (целая страницы текста и более).
Удачная формулировка миссии должна отвечать на вопросы:
– чем занимается фирма / какой профиль проекта?
– для кого сотрудники фирмы или участники проекта осуществляют свою
деятельность?
– как они выполняют свои функции?
Будущую цель определена миссией через текущее состояние организации.
Также она помогает лучше понять настоящее компании – то, чем располагает
организация или проект и для чего. Формулировки видения определяет само
будущее (Видение – это описание организации или проекта в перспективе,
причем в том положении, которое хотелось бы видеть автору описания).
Правдоподобное или желаемое состояния организации или проекта в будущем –
22
Кубанейшвили А. «Преобразование компании – начните с КК» // Управление персоналом. – 2001 - №1. – С.
22 – 25.