17
способность принимать изменения, генерировать идеи, справляться со
сложностями, демонстрировать искреннюю лояльность и вовлеченность.
При этом доказано, что корпоративную культуру можно оценивать, и
делать это следует регулярно (в зависимости от потребностей - например, раз в
два года). Причем результатом оценки могут быть конкретные цифры. Для этого
даже разработаны специальные методологии, например - Камерона-Куинна.
Конечно, хороших или плохих культур не существует - но есть такие,
которые подходят конкретному бизнесу на определенном этапе его развития и
помогают ему достигать стратегических целей, и такие, которые сводят все
усилия на нет. При этом каждая культура уникальна: пытаться «срисовать» ее у
кого-то - пусть даже очень успешного - все равно, что носить одежду с чужого
плеча.
У корпоративной культуры - несколько десятков определений. Например,
согласно с Хиггинсом-МакАллистером, это набор разделяемых ценностей, норм
и практик, отличающий одну организацию от другой
7
.
Классификаций также множество, среди них и популярная типология
Камерона-Куинна, которая основана на концепции конкурирующих ценностей.
Согласно ей, есть четыре типа культуры: семейная, инновационная,
иерархическая и рыночная
8
.
Упрощенно их можно описать так:
- Семейная, или клановая, корпоративная культура. Строится на заботе о
людях и клиентах, гибкости в принятии решений, лояльности, традициях,
сплоченности;
- Инновационная, или предпринимательская, культура. Ставит во главу
угла внешние позиции на рынке, гибкость, индивидуальный подход к людям,
динамичность, креативность, новаторство;
7
Смирнова Е.М. Корпоративная культура как фактор эффективного функционирования предприятия /
Е.М. Смирнова, И.М. Федорова // Инновационная наука. – 2015. – №7-1. – С. 152.
8
Николаева Е.С. О корпоративной культуре // Актуальные проблемы экономики современной России,
2016. № 3. - С. 431.
18
- Рыночная культура. Ключевые понятия для компании с такой культурой
- позиции на рынке, стабильность, контроль, результативность,
целеустремленность;
- Иерархическая, или бюрократическая, культура. В таких компаниях
заботятся, прежде всего, о стабильности, контроле, рациональности,
организованности.
Для конкретной компании (или целой отрасли) с точки зрения
эффективности бизнеса может быть оптимален определенный вид культуры.
Корпоративную культуру можно и нужно измерять. Причем
характеризовать конкретную культуру должны не обтекаемые формулировки, а
понятные управленцам числовые значения. Только так возможно объективно
оценить ситуацию и понять, необходимо ли что-то менять, совершенствовать. В
частности, для таких целей используется стандартный опросник OCAI
Камерона-Куинна
9
.
Чтобы быть практически применимыми, результаты диагностики
культуры должны включать следующую информацию:
- К какому типу она относится (например, по Камерону-Куинну -
семейная с элементами инновационной или иерархическая с элементами
рыночной и т. п.).;
- Индекс инновационности культуры применим, прежде всего, для
компаний, работающих в новаторских областях экономики. Так, при полностью
инновационной культуре он равняется 100%, а при полностью иерархической -
0.
- Индекс результативности при полностью рыночном типе культуры
равен 100%, и 0 - при полностью семейном;
- Индекс силы корпоративной культуры показывает, насколько она
разделяема всеми сотрудниками.
9
Николаева Е.С. О корпоративной культуре // Актуальные проблемы экономики современной России,
2016. № 3. - С. 432.
19
Диагностика по Камерону-Куинну позволяет определить не только
текущую, но и предпочитаемую сотрудниками корпоративную культуру: это
незаменимая информация для планирования и проведения изменений в
компании.
Показатель «Культурный разрыв» оценивает меру дискомфорта, которую
сотрудники испытывают в сложившейся в организации культуре. Проще говоря,
это разница между тем, как есть, и тем, как работники хотели бы, чтобы было.
При правильно спланированной диагностике возможно отследить
результаты не только по компании в целом, но и по подразделениям (разница
может быть весьма существенна).
Отметим, что некоторые нюансы культуры видны и без специального
исследования. Обычно они свидетельствуют о том, что культура и климат в
компании оставляют желать лучшего. И анализ причин такого положения вещей
- крайне желателен.
Рассмотрим, как можно определить некоторые особенности
корпоративной культуры в учреждении:
1. Пройтись мимо рабочих столов в офисе и посмотреть, какие плакаты и
записки наклеены над ними.
Речь не о специально выданных руководством красивых плакатах, а о
том, что работники учреждения распечатывают сами. Если над каждым первым
столом висят «листы гнева» (которые нужно «скомкать и швырнуть в случае
припадка ярости») или картинки на тему «как же надоела эта ваша работа»,
может быть, стоит присмотреться к отношениям в коллективе, объемам работы,
и в целом - к степени эффективности работы персонала и его вовлеченности.
2. Обратить внимание на тон записок и объявлений в офисах, в столовой,
в туалетах.
Он может быть позитивным, конструктивным, допускать юмор, а может
- агрессивным и даже угрожающим.
3. Сообщить коллективу о том, что один из сотрудников ушел на
больничный, и послушать встречные вопросы.
20
Вопросы «Что-то серьезное? Может, нужно проведать?» или «И на кого
теперь повесят все его дела?» говорят сами за себя.
4. Попросить выполнить срочную работу в нерабочее время и посмотреть
на выражение лиц.
Конечно, если сотрудник может это сделать (например, ему не нужно
бежать к врачу или забирать из садика ребенка). И если в компании не принято,
чтобы люди ходили домой в лучшем случае переночевать. Иногда такая просьба
воспринимается спокойно, а порой мимика настолько красноречива, что
говорить о вовлеченности и культуре, ориентированной на результат, не
приходится.
5. Присутствовать при объявлении о повышении в должности кого-то из
отдела.
Как на эту новость отреагируют сотрудники - искренними
поздравлениями или злобными взглядами в спину.
6. Лично пригласить коллектив на корпоративную вечеринку.
Легко понять, как сотрудники отнесутся к данной перспективе - как к
возможности спокойно и неформально пообщаться с приятными себе людьми
или очередной трудовой повинности.
7. Сообщить о предстоящем тренинге и обратить внимание на изменения
в настроении.
Спектр эмоций широк - от живого интереса и нетерпеливого ожидания
хоть немного расширить горизонты до скуки и раздражения. Хотя и в данном
случае стоит соблюдать некоторые условия - обучение должно быть нужным,
качественным, и желательно - не проходить в единственный за неделю
выходной.
8. Попросить поделиться идеями о чем-либо с помощью одной из
вариаций Idea Box.
Если и через неделю после обращения почта, корпоративные медиа, ящик
в коридоре останутся пустыми, скорее всего, инновационность не относится к
сильным сторонам организации. Или сотрудники просто не верят, что их мнение
21
будет учтено, а, может, даже боятся, зная, что в их учреждении инициатива
наказуема.
9. Со стороны понаблюдать за тем, как команда слушает руководителя.
Будь то обычная планерка по понедельникам с линейным менеджером
или подведение итогов года генеральным директором для всего штата. Не нужно
быть профессиональным физиономистом, чтобы оценить реакцию людей и
степень их доверия менеджменту.
10. Обратить внимание на реакцию людей, когда мимо проходит
представитель высшего руководства.
Они реагируют на это спокойно или пытаются слиться со средой, чтобы
стать как можно незаметнее. В некоторых компаниях топ-менеджеры спокойно
обедают в общем кафетерии с остальными сотрудниками.
11. Оценить, быстро ли сотрудники информируются о произошедших
изменениях.
Если о новом начальнике люди узнают в тот момент, когда он заходит в
офис, о планерке - если повезет и кто-то вскользь упомянет об этом, то в
организации проблемы с внутренними коммуникациями, а это не идет на пользу
ни одному учреждению, к какому бы типу культуры она ни относилась.
12. Посмотреть, как сотрудники реагируют на критику и похвалу.
Возможно, негатив выслушивается привычно и отрешенно, а слыша
приятные слова, люди начинают сомневаться, что их хвалят. Тогда, вероятно, у
менеджеров назрела необходимость поработать над собой в плане
предоставления обратной связи. Именно руководители - ключевые носители
культуры в учреждении.
13. Заметить, приводят ли сотрудники в офис своих детей.
Или пытаются держать их подальше от рабочего места.
14. Попросить людей порекомендовать кого-то знакомого на вакантную
должность.
И прочитать то, что написано у них на лицах: попытка вспомнить
подходящего кандидата или «никому не посоветую».
22
15. Обратить внимание, как быстро новое имущество - будь то мебель или
компьютеры - выходят из строя.
Если к вещам, купленным учреждением, принято относиться по
принципу «не мое - не жалко», то высокий, и даже приемлемый, уровень
лояльности сотрудников крайне маловероятен.
16. Принять участие в вечеринке по случаю дня рождения кого-то из
коллег.
Как появляются пожелания - сами по себе, от души, или сотрудники
мучительно выдумывают хоть что-то приличествующее случаю.
Можно пойти более сложным путем - провести исследование, используя
разработанную своими силами или профессиональную анкету. Если есть
ресурсы провести среди персонала грамотную коммуникацию о такой
инициативе и ее целях, организовать участие достаточного количества
сотрудников, интерпретировать полученные данные и составить по их итогам
план изменений (если требуется). Однако эксперты акцентируют внимание на
том, что выбирать опросники следует осторожно, в том числе - если они
переведены с английского, потому что часто перевод весьма некачественный, а
в таком тонком деле значение имеют любые мелочи
10
.
Использовать можно различные типологии - как описанную выше
Камерона-Куинна, так и другие. Например, модель Ханди-Харрисона (четыре
типа культур — роли («Аполлон»), задачи «Афина», человека («Дионис») и
власти («Зевс»); или типология Зонненфельда («Бейсбольная команда», «Клуб»,
«Академия», «Крепость»); Тромпенаарса («Семья», «Эйфелева башня»,
«Управляемая ракета», «Инкубатор), диагностику групповой сплоченности по
классическому методу Сишора и многие другие.
Очень важно понимать следующее. Оценивают ли в компании
корпоративную культуру и ее соответствие потребностям учреждения - или нет;
управляют ею - или пускают развитие на самотек; определенный свод ценностей
10
Митюшина А.Д. Особенности формировании корпоративной культуры в организациях на современном
этапе // Достижения вузовской науки, 2016. № 25-2. - С. 142.
23
и правил в каждой организации есть. Сотрудники живут и работают именно по
этим законам. Все важные факторы успеха - будь то инновационные решения,
оригинальные продукты, продуманные стратегии и звездные сотрудники - могут
быть нивелированы на первый взгляд примитивными культурными
несоответствиями. Не стоит надеяться и на то, что придут новые сотрудники -
носители другой, нужной культуры, и изменят ее. Скорее всего, они либо
покинут организацию, испытав культурный шок, или просто адаптируются.
1.3. Правовое, организационное, информационное обеспечение
корпоративной культуры в системе муниципального менеджмента
Почти все компании для поддержания организационной культуры
используют правила внутреннего распорядка, однако этот документ не всегда
отвечает современным запросам и не является, к тому же, инструментом
мотивации. Именно поэтому современные организации все чаще задумываются
о разработке кодекса корпоративного поведения, который бы максимально четко
определял главные цели и задачи организации, ее миссию, а также расставлял
акценты внутренних и внешних отношений (с клиентами, персоналом,
руководством).
С помощью кодекса корпоративного поведения, как правило,
реализуются несколько основных функций
11
:
- Репутационная функция - формирование доверия к организации с точки
зрения внешних групп: государство, заказчики, клиенты, конкуренты и т. п.;
- Управленческая функция - регламентация поведения в неоднозначных
этических ситуациях;
- Функция развития корпоративной культуры - выявление приоритетных
для организации ценностей и доведение их до всех сотрудников, как новичков,
так и опытных профессионалов.
11
Мануйлова Ю., Коломыц О.Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический
инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату, 2016. № 3-
1 (72). - С. 144.
24
Организационная культура в узком смысле представляет собой
корпоративный стиль компании. К признакам организационной культуры
относят логотип, слоган, а также принципы взаимоотношений внутри
организации.
Внешние проявления организационной культуры выражаются в
построении взаимоотношений с партнерами – уступках клиентам, соблюдении
сроков и т.п. Организационная культура компании должна находиться в
согласии с общей корпоративной стратегией и целями компании.
Организационная культура является способом обеспечения каких-либо
действий или соблюдения принципов. Организационная культура предполагает
контроль над поведением членов организации через их ценности и
соблюдаемыми ими принципы, а не путем наложения санкций. Формирование
корпоративной культуры может занять длительный промежуток времени, однако
подходящая для компании организационная культура позволяет существенно
снизить затраты на контроль и повысить эффективность деятельности
организации.
Атрибуты организационной культуры являются одновременно и
влияющими на нее факторами, и носителями признаков.
К атрибутам культуры организации относят
12
:
- Традиции и обычаи, устоявшиеся правила взаимодействия в коллективе;
Примером данного атрибута являются традиции совместных праздников,
корпоративных поездок, практики найма сотрудников по рекомендации и т.п.;
- Ценности – моральные ориентиры сотрудников и организации в целом,
определяющие допустимое поведение внутри компании и взаимоотношения
между коллегами и руководством, а также оказывающие влияние на общение с
партнерами и покупателями;
- Стили руководства – авторитарность или демократичность стиля
руководства, оказывающая влияние на характер взаимоотношений внутри
12
Колесников А.В. Ценностные основания корпоративной культуры // Евразийский союз ученых, 2016.
№ 6-1 (27). - С. 40.
25
компании, на организационную гибкость и степень свободы действий
сотрудников;
- Символика – фирменный стиль, логотип, слоган, цвета компании
транслируют корпоративные ценности широкой общественности;
- Деловой этикет – стиль одежды, график работы и общение с коллегами,
регламентированные внутренними правилами организации.
В первую очередь, на организационную культуру учреждения оказывает
влияние личность руководителя, менеджера. Именно он создает команду,
принимает на работу сотрудников, которые соответствуют его представлениям о
профессионализме и обладают необходимыми на его взгляд качествами и
навыками. Это влияние особенно ощутимо в момент смены руководства
учреждения. Кроме того, руководитель учреждения оказывает непосредственное
влияние на организационную культуру путем установления и принятия ряда
формальных правил, норм и установления внутриорганизационного
распорядка
13
.
Вторым по значимости лицом после формального управляющего
организацией является ее неформальный лидер. Полномочия неформального
лидера не обозначены должностными инструкциями, но его влияние иногда
может даже превосходить влияние менеджмента. Неформальный лидер может
способствовать выполнению инструкций, обозначенных формальным
руководством компании и закрепленных документально, а может
препятствовать путем организации протестов коллектива или саботажа.
И наконец, на организационную культуру оказывают влияние сами
сотрудники организации, ее коллектив. Именно коллектив является носителем
ценностей корпоративной культуры и может ее видоизменять. Многие элементы
организационной культуры не закреплены формально, а содержание культуры в
организации существенно зависит от ценностей ее сотрудников.
13
Гладышева О.В. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры организации //
Управление инновациями: теория, методология, практика, 2014. № 8. - С. 113.
26
Кроме личностных характеристик сотрудников на формирование
организационной культуры оказывают значимое влияние национальные
факторы. Менталитет и национальные особенности сотрудников во многом
определяют отношения в коллективе, стиль управления и систему трудовых
взаимоотношений
14
.
Сфера информационных технологий в наше время является одной из
наиболее прогрессивных сфер деятельности человека.
Так же, как и в любой другой сфере, в компьютерной сфере возможно
создать универсальную систему принципов, которым будет следовать
учреждение. Корпоративная информационная культура является частью имиджа
организации и недостаточно серьёзное к ней отношение способно значительно
исказить внешнюю презентабельность учреждения.
К примеру, если муниципальное учреждение имеет адрес электронной
почты на сервере бесплатной почтовой службы, то сомнительно, что это
произведёт положительное впечатление на серьёзных потенциальных партнёров.
Рассмотрим с чего следует начать построение корпоративной
информационной культуры. Прежде всего с того, что определиться с тем, какие
информационные технологии используются в учреждении.
Для редактирования документов желательно использовать в рамках
учреждения один и тот же офисный пакет. Для работы с электронной почтой
одну и ту же программу. Для типовых документов типовые бланки, которыми
будет пользоваться каждый работник учреждения.
Безусловно, следует вводить корпоративные шаблоны официальных
подписей как для бумажных документов, так и для деловой переписки по
электронной почте. Указание в подписи координат, по которым с учреждением
можно связаться, не только покажет деловую серьёзность, но и послужит своего
рода визитной карточкой, в которой в любое время можно посмотреть контакты
учреждения.
14
Концевич Г.Е., Хапаева З.И. Корпоративная культура как неотъемлемая часть любой организации //
Новая наука: Стратегии и векторы развития, 2016. № 6-1 (88). - С. 122.