21
К основным преимуществам внутреннего подбора можно отнести
высокую степень осведомленности сотрудников о внутренних процессах
организации, что значительно упрощает процесс их обучения (при
надобности), повышает лояльность к организации и, тем самым,
препятствует увеличению текучести кадров [22, c. 108].
Кроме того, внутренний подбор отличается низкими издержками, так
как нет нужды, например, использовать услуги кадровых агентств, а также
тратить большое количество времени и финансов на отбор из незнакомых
соискателей. Наконец, работодатель в процессе выбора уже знает
возможности и ограничения кандидатов на должность, таким образом,
вероятность отбора наиболее квалифицированных сотрудников выше, чем
при подборе персонала извне.
Несмотря на достаточное количество положительных сторон
внутреннего подбора, его ограничения могут стать серьезной помехой для
организации. Ввиду того, что количество человек в организации
ограничено, возможность выбора также не велика, что означает
вероятность отсутствия человека с нужными компетенциями внутри
организации.
Рассмотрев различные источники подбора персонала можно сделать
вывод, что организация должна выбирать наиболее подходящий для нее
метод подбора персонала в зависимости от направления деятельности, а
также финансовых и временных факторов, влияющих на компанию в тот
или иной момент времени.
Помимо самого процесса подбора, руководству организации следует
выделять ряд компетенций, которые нужны потенциальным сотрудникам
для успешной работы в организации. Данные компетенции не только
должны отражать требования к должности, на которую отбираются
сотрудники, но также стратегические цели и задачи организации [24, c. 17].
22
1.3. Методы отбора при найме персонала
После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в
компанию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить
необходимое количество потенциальных работников, отвечающих
требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют
занять.
Отбор персонала - это серия мероприятий и действий,
осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка
заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного
места работы [25, c. 57].
Цель отбора – выявить кандидата, наиболее соответствующего
должности, для этого рекрутеры используют различные методы оценки
сотрудников. Процесс отбора также имеет несколько этапов. Однако, здесь
также нет единого мнения, на какие этапы следует разделить данный
процесс, например, Егоршин А.П. выделяет восемь шагов отбора
персонала, среди которых предварительный приём заявок, оценочные
тесты, отборочное интервью, проверка рекомендаций, медицинская
экспертиза, интервью с руководителем рабочего подразделения,
знакомство с работой, принятие решения о найме [15]. Схожую структуру
выделяет Баскина Т. [9]. По мнению Кибанов А.Я., “отбор персонала
состоит из шести этапов – это анализ анкетных и автобиографических
данных, анализ рекомендаций и послужного списка, проведение
собеседования, определение профессиональной пригодности, анализ
результатов отбора и принятие решения о найме
”
[20, c. 147].
Первый подготовительный этап заключается в выборе методов и
методик оценки кандидатов. Методы отбора определяются на основе
результатов предыдущих шагов, в основном исходя из определения
требований к кандидатам.
23
Далее проходит анализ первичной информации от соискателей.
После того, как информация об открытой вакансии дошла до соискателей,
организация начинает получать отклики от желающих пройти отбор. В том
случае, если компания проводит подбор персонала самостоятельно,
рекрутерам предстоит проанализировать огромное количество первичной
информации о кандидатах в виде их резюме. Для того, чтобы несколько
упростить эту процедуру, некоторые специалисты предлагают на стадии
поиска вместе с информацией о наборе размещать стандартные бланки
резюме или анкет [8, c. 22]. Это проводится с тем, чтобы первоначальный
отбор проходил по определённым критериям, так как в большинстве
случаев рекрутеры работают с разнородной информацией, поступающей от
соискателей, и тратят достаточно много времени, на упорядочивание
полученных данных. Таким образом, на стадии анализа первичной
информации рекрутер рассматривает полученные резюме и заявки от
кандидатов, анализирует их по основным критериям поиска и отсеивает
заведомо неподходящих претендентов.
Те претенденты, которые соответствуют основным параметрам
поиска, приглашаются на процедуру оценки, которая может включать
основное отборочное собеседование и другие методы оценки. По
результатам оценки выявляется наиболее подходящий для компании
сотрудник. Перед тем, как принять окончательное решение о найме,
рекрутер прибегает к проверке рекомендаций с предыдущих мест работы
кандидата для того, чтобы получить дополнительную информацию о
сотруднике и составить более полную характеристику будущего
работника. По итогам вышеуказанных мероприятий принимается
окончательное решение о найме того или иного сотрудника, и завершает
процесс отбора подписание сторонами договора о трудоустройстве и
закрытие вакансии [32, c. 204].
24
Таким образом, основным этапом отбора кандидатов является
процесс оценки их профессиональной пригодности. Любая эффективная
процедура оценки при подборе персонала должна содержать несколько
базовых этапов. Во-первых, начать встречу следует с приветствия и
установления контакта с собеседником. Второй этап – это презентация
компании и должности, рекрутер кратко описывает основные обязанности,
задачи и условия труда. Иногда этот этап может находиться ближе к концу
встречи. Третий этап занимает основную часть времени, здесь проходит
получение информации о кандидате с помощью различных методов
оценки. После завершения этого этапа необходимо дать кандидату
возможность задать интересующие вопросы. На завершающем этапе
рекрутер и кандидат могут проговорить алгоритм обратной связи и
возможные последующие встречи [39, c. 7]. Таким образом, указанная
структура процедуры оценки позволяет повысить эффективность оценки и
подбора персонала в целом.
Наиболее распространенным методом оценки кандидатов является
собеседование или интервью [19, c. 2].
Под собеседованием понимается согласованная беседа между
работодателем и соискателем с целью обмена информацией для оценки
возможностей будущего сотрудничества. Собеседование может иметь
различные виды в зависимости от таких факторов, как форма общения,
цель и состав участников.
Во-первых, по форме общения собеседование подразделяют на
телефонное и личное. В зависимости от цели проведения различают
предварительное, основное и дополнительное собеседование.
Собеседования могут различаться в зависимости от состава и количества
участников. Таким образом, выделяют индивидуальное, групповое и
панельное собеседования. В индивидуальном собеседовании принимают
участие только рекрутер и кандидат, при панельном собеседовании сразу
25
несколько представителей компании оценивают одного кандидата, а
групповое собеседование означает, что рекрутер оценивает нескольких
кандидатов вместе. В зависимости от того, какая цель подбора стоит перед
организацией, целесообразен выбор того или иного вида собеседования.
Во-вторых, собеседование может различаться в зависимости от того,
какую структуру имеет беседа. Так интервью может быть формальным,
структурированным или в форме свободного разговора. Интервью в форме
свободного или неструктурированного диалога подразумевают беседу, не
имеющую определённой структуры, вопросы следуют либо из ответов
респондента, либо не связаны с ними [6, c. 73].
Помимо структуры интервью также различаются в зависимости от
того, какая стратегия проведения интервью используется.
Первый тип – это биографическое интервью. Суть беседы состоит в
том, что кандидату задают вопросы, касающиеся его жизненной истории,
на основе его ответов рекрутер делает выводы о характере собеседника.
Поскольку в жизни любого человека существуют моменты, когда ему
необходимо самостоятельно принимать решения и выбирать альтернативы,
биографическое интервью позволяет оценить достаточно широкий спектр
характеристик кандидата от его жизненных взглядов, ценностей, установок
до индивидуально-личностных качеств. Однако биографическое интервью
имеет ряд недостатков, во-первых, для анализа ответов кандидата
требуется хорошо подготовленный эксперт. Биография человека может
содержать настолько неоднородную и неоднозначную информацию, что
ответы кандидата будут достаточно трудными для анализа. Человек, не
имеющий богатого жизненного опыта и обладающий поверхностными
знаниями психологии, вряд ли сможет сделать правильные выводы из
проведённого интервью.
Следующий тип интервью – блочное интервью. Блочное интервью
состоит из вопросов, относительно деловой и личной сферы жизни
26
человека. Блок вопросов о работе направлен на выявление мотивации
кандидата, его профессиональных качеств, опыта работы. Вопросы о
личной жизни используются для оценки личностных особенностей
собеседника, его интересов, ценностей. Сопоставляя ответы двух блоков
между собой, также можно сделать выводы о качествах человека,
необходимых для работы. Благодаря тому, что подготовка и проведение
блочного интервью являются сравнительно экономичными в отношении
временных, кадровых и прочих ресурсов, оно достаточно популярно
применяется на практике. Однако здесь же кроется и слабое место
блочного интервью, из-за его широкой распространённости есть большая
вероятность того, что кандидаты привыкнут к подобным вопросам и
научатся давать социально-желательные ответы, что снижает надёжность
информации. Поэтому блочное интервью применяется при подборе
персонала на рядовые должности, где необходимо оценить большое
количество кандидатов за ограниченное время [6, c. 75].
Следующий тип интервью также является популярным в
современных компаниях. Это так называемое кейс-интервью, от
английского слова «case» – ситуация. По сути, кейсовое интервью
представляет собой короткое описание ситуации, в которой кандидату
предлагается описать, как бы он поступил в подобных обстоятельствах.
Благодаря разнообразию кейсов такое интервью позволяет оценить
широкий спектр характеристик кандидата. Например, есть кейсы,
выявляющие профессиональные навыки кандидата, для этого
моделируется типичная рабочая ситуация, с которой человек будет часто
сталкиваться при выполнении своей работы и в которой ему потребуется
проявить свои профессиональные навыки. Кандидат может попытаться
уйти от ответа, показывая не свои действия, а описывая решение проблемы
«в теории». В данном случае следует попросить кандидата привести
конкретный пример, как именно нужно поступить в данной ситуации.
27
Такие кейсы направлены на выявление профессиональных навыков, их
можно менять в зависимости от должности и требуемых компетенций [31,
c. 94].
Следующий вид кейсов направлен на выявление
стрессоустойчивости, находчивости и умении быстро ориентироваться в
сложных условиях. Такой кейс представляет собой описание стрессовой
ситуации, из которой кандидату требуется придумать выход. При этом
независимо от того, насколько эффективные и правильные решения
предлагает кандидат, первые несколько ответов интервьюер отсекает и
просит предложить другое решение. В этих кейсах проверяется склонность
кандидата не сдаваться после первых неудачных попыток и продолжать
поиски решения. Такой вид кейсов обеспечивает надёжность ответов,
однако оцениваемые компетенции могут быть не очень важны для многих
профессий, поэтому применение такого интервью может быть ограничено
[31, c. 95].
Более широкое применение на практике имеют кейсы, выявляющие
ценности кандидата и свойственные ему модели поведения. Кейс
выстраивается на основе конфликта ценностей, и кандидат должен
выбрать одну из альтернатив, возможно даже жертвуя некоторыми
преимуществами. Само составление кейса здесь является достаточно не
сложным. Однако при проведении такого интервью следует учитывать, что
кандидат также может догадаться, на выявление каких характеристик
направлен вопрос, и дать социально-желательный ответ. Используя
подобные кейсы, рекрутер получает представление о том, как кандидат
будет себя вести в реальных рабочих ситуациях, какие ценности для него
приоритетны, а какими он может пренебречь.
Таким образом, кейсовое интервью применяется для оценки
различных характеристик, как профессионального опыта, так и
личностных качеств. Интерпретация ответов несложна, а надёжность
28
информации достаточно высока. Но, несмотря на все преимущества, кейс-
интервью всё же имеет некоторые недостатки. Разработка кейсов требует
наличия специальных навыков и опыта. Также выбор кейсы не подходят
для подбора на некоторые должностей, так как выявляют совершенно не
требуемые для этих позиций качества.
Метод интервью имеет множество различных видов, каждый из
которых обладает определёнными достоинствами, но также имеет и
некоторые недостатки и ограничения в применении, поэтому, на практике
наиболее эффективно использование сразу нескольких различных видов
интервью. Комбинирование разных стратегий позволяет сделать беседу
более гибкой и получать наиболее полную информацию о собеседнике.
Как было видно из описанных ранее методик проведения интервью,
основными достоинствами данного метода являются его вариативность и
возможность применения в различных областях.
Однако снизить эффективность интервью могут такие факторы, как
некомпетентность интервьюера, плохо продуманная структура беседы,
использование методик, несоответствующих должностным требованиям.
Поэтому качество проведения интервью зависит в первую очередь от
самого интервьюера, его опыта, профессиональных знаний и навыков [36,
c. 23].
Кроме интервью в процессе оценки могут использоваться другие
методы, например, тестирование. С помощью тестов можно оценить как
профессиональные качества, так и индивидуально-личностные
характеристики кандидата.
Тесты профессиональной пригодности индивидуальны для каждого
вида работы, они нацелены на то, чтобы выявить потенциал кандидата для
выполнения определённых задач в рамках его будущей деятельности.
Наиболее часто профессиональное тестирование применяется при подборе
29
сотрудников для выполнения канцелярской, технической или
механической работы.
Ещё один вид профессионального тестирования – тесты,
оценивающие навыки кандидатов. Наиболее распространённым способом
тестирования навыков является вариант, когда кандидату предлагается
выполнить задачу, типичную для его профессии. Данный метод больше
подходит для тех должностей, где работа состоит из одинаковых,
повторяющихся задач, например, бухгалтер, секретарь, инженер и т.д.
Следующий метод оценки при отборе кандидатов – ассессмент-
центр. Ассессмент-центр или центр оценки – это метод комплексной
оценки кадров, ориентированный на выявление индивидуально-
личностных, профессиональных и управленческих компетенций
сотрудников [31, c. 96]. В процессе подбора персонала центр оценки
применяется для определения степени соответствия кандидатов
должности, на которую они претендуют.
В ходе прохождения центра оценки кандидату предлагается
выполнить некоторые упражнения, приближенные к реальным рабочим
ситуациям. Таким образом, центр оценки даёт очень подробную и
надёжную информацию о работнике, прогнозируя его поведение в работе.
Также центр оценки позволяет одновременно оценивать нескольких
кандидатов, однако этот метод требует значительных временных и
организационных затрат. Поэтому ассесмент-центр не подходит для
оценки кандидатов на рядовые позиции и преимущественно используется
при подборе кадров на стратегически значимые для организации
должности.
Таким образом, выбор методов оценки кандидатов достаточно
разнообразен, каждый из них имеет свои преимущества и свои
ограничения. Эффективность оценки, в первую очередь, зависит от
грамотного выбора методов и методик оценки, которые определяются, тем,
30
какие характеристики кандидата требуется оценить, а также от других
условий подбора, требуемых компетенций, а также от качества и умения
работать с данными методами.
После того, как по результатам оценки кандидатов был определён
наиболее подходящий претендент на должность, следует этап проверки
информации о кандидате путём анализа рекомендаций с предыдущих мест
работы. На этом этапе рекрутер проверяет информацию, полученную от
кандидата о его образовании, квалификации, опыте работы. Проверка
рекомендаций с предыдущих мест работы используется для того, чтобы
оценить предыдущий опыт работы кандидата, его взаимодействие с
начальством, коллегами, подчинёнными и клиентами. Однако, здесь стоит
учитывать то, что информация о соответствии должности и личностных
характеристиках кандидата менее надёжна. Предыдущий работодатель
также может скрыть часть информации о рассматриваемом сотруднике в
силу различных причин, что необходимо учитывать при рассмотрении
рекомендаций.
По завершении этапа проверки рекомендаций следует финальная
стадия – принятие решения о найме сотрудника и подписание с ним
трудового договора [33, c. 40].
Таким образом, изучение этапов подбора персонала позволяет
понять, какие шаги предпринимаются для того, чтобы нанять подходящего
кандидата, а также, каким образом определяются методы, используемые в
процессе подбора.
Вывод по главе 1.
Найм персонала - это комплекс организационных мероприятий,
который включает набор кадров, отбор кадров и прием на работу. В
процессе найма на работу происходит сопоставление требований, которые
предъявляет работодатель, и квалификации и личностных характеристик
кандидата.