11
Теории человеческих ресурсов — (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-
грегор и др.) Превалирующей части людей труд пдоставляет удовлетворе-
ние. Индивиды желают привнести свой личное вложение в реализацию це-
лей, осознанные ими, в разработке которых они сами принимают участие.
Они способны к самодостаточности, ответственности, творчеству, само-
контролю на более высоком уровне, чем на том, которое они занимают.
Наилучшее применение человеческих ресурсов является главной задачей
руководства, также создание наивысшей обстановки для проявления спо-
собностей подчиненных, способствовать полному участию в решении важ-
ных проблем, увеличение зоны самоконтроля и самостоятельности.
Для того, чтобы понять сущность и методы управления персоналом и
вопросами труда, необходимо, прежде всего, начать с истории этой сферы
деятельности, которая делится на 4 основных этапа:
1. Управление персоналом на принципах абсолютизма. С 17 века до
середины 19 века Европа первая встретила промышленную революцию.
Началось развитие шахт и заводов с высокой численностью работников.
Профсоюзов практически не было, осуществляло трудовую деятельность
чрезмерное количество работников, следовательно условия труда формиро-
вались в одностороннем режиме на принципах абсолютизма. Работникам
выплачивалась низкая заработная плата и рабочий день составлял 14 часов,
с помощью применения насилия осуществлялся надзор за работой. Данное
управление рабочей силой можно назвать методом «кнута и голода».
2. Управление персоналом на принципах патернализма. В Англии в
1830-гг. в условиях разворачивающегося социального и политического дви-
жения Чартизма, произошло применение цехового законодательства. Во
второй половине 19-ого века формирование тяжелой индустрии пробудило
увеличение численности рабочих-мужчин и создание квалифицированных
работников в профсоюзы.
12
Возникли варианты управления рабочей силой – сформировалось
управление кадрами и вопросами трудовой деятельности на принципах па-
тернализма.
Суть его была такова. С целью формирования всеобщего мнения ра-
ботников образовывались цеховые комитеты, предприниматели со своей
стороны по собственному желанию выступали на совершенствование усло-
вия труда, формирование социальной инфраструктуры и т.д. Данный под-
ход, опирался на патернализм равно как проявление гуманности, и стал зве-
ном в переходе к управлению персоналом Нового времени.
3. Управление кадрами и вопросами труда Нового времени. Окончив-
шаяся первая мировая война в 1918 г., привела к большим переменам в мире,
в том числе и к переходу управление кадрами и вопросами труда.
По причине нехватки рабочей силы, возникшей в следствии войны,
возникла потребность научного изучения и введения новых методов усовер-
шенствования производительности труда. Война требовала также установ-
ления сотрудничества с рабочим классом, по этой причине работники и их
профсоюзы обрели возможность разговаривать с нанимателями на равных
и проводить с ними равноправные переговоры.
Вопросы работников и организации труда приобрели наиболее чет-
кое, систематизированное формирование на основе демократизма, целесо-
образного подхода и научного планирования.
4. Современное управление кадрами и вопросами труда. После завер-
шения второй мировой войны сложился современный образ управления
кадрами и вопросами труда. Его характерными отличительными чертами
являются принцип коллективности в отношениях между капиталом и тру-
дом, не ограничивающимся обычным разделом выгоды; новый научный
подход на принципах рациональности; осуществление политики управле-
ния трудом, учитывающей изменения в окружающей обстановке; система-
13
тизация функций управления и т.д. В западных компаниях кадровая поли-
тика всегда существовала в поле зрения их руководства и в настоящее она
остается одним из управленческих ценностей.
На сегодняшний день общепризнано, что результаты организации,
осуществление планов, в основном зависят от кадровой составляющей.
Главная задача системы управления персоналом – обеспечение организации
высококлассными кадрами, формирование результативных мотиваций, про-
фессиональное и социальное развитие, удовлетворяющих и руководство
предприятия, и самих работников [29, с. 7].
До сих пор в России основным структурный подразделяем по управ-
лением персоналом является отдел кадров, который выполняет функции по
приему, увольнению, организацией обучения, повышения квалификации и
содействию в переподготовке работников. Реже создаются отделы или цен-
тры подготовки и обучения будущих сотрудников.
1.2 Система отбора и найма персонала в организации
Первоначальный этап в управлении персоналом является набор и от-
бор кадров. Все зависит от того как проведен набор и какие отобраны люди
с целью работы в организации. По этой причине, чтобы не создавать допол-
нительных проблем, необходимо к этому этапу отнестись со всей серьезно-
стью, принимать во внимание опыт, накопленный в зарубежной и отече-
ственной практике.
Набор персонала состоит в формировании требуемого резерва канди-
датов на все должности, из которого предприятие в последующем отбирает
подходящих для нее сотрудников. Необходимый объем работы по набору
персонала формируется разницей между существующей рабочей силой и
будущей потребностью в ней. Наряду с этим учитываются такие факторы,
14
как текучесть персонала, увольнение, выход на пенсию, расширение сферы
деятельности учреждения.
При найме персонала на работу является удовлетворенность спроса
сотрудников в качественном и количественном отношении. При этом необ-
ходимо дать ответ на вопрос: «Где и когда понадобятся сотрудники?»
Епишкин И.А. разделяет следующие методы определения потребно-
стей в персонале: экстраполяция, балансовый метод, метод экспертного
опроса и моделирование.
Рассмотрим каждый из них более подробно:
Экстраполяция — продление существующих тенденций, связываю-
щих показатели производства и общую численность персонала (в первую
очередь, соотношение между объемом работ/услуг и среднесписочной чис-
ленностью).
Балансовый метод — схож с экстраполяцией, отличие в том, что пла-
нирование персонала происходит для нескольких связанных между собой
видов деятельности в организации. Расчет баланса между видами деятель-
ности происходит как по продукции, так и по персоналу.
Метод экспертного опроса — проводится опрос менеджеров органи-
заций, в ходе которых выясняется потребность в дополнительных сотруд-
никах для выполнения заданий, и если да, то в каком количестве.
Моделирование — процесс моделирования основывается на требова-
ниях и особенностях технологических процессов (масштабов работ, соот-
ветствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, ко-
личеством и спецификой потоков информации и др.), а также на социотех-
ническом подходе, учитывающем запросы производственной и социальной
подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация
кадров и др.) [19, с. 36].
Процесс найма состоит из трех элементов: набор, отбор, прием [13, с.
28].
15
Набор на работу — это ряд действий, направленных на привлечение
кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения це-
лей, поставленных организацией [25, с. 310].
Отбор кадров — это процесс изучения профессиональных и деловых
качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для вы-
полнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности [29,
с. 72].
Прием на работу — принятие руководителем решения об устройстве
будущего сотрудника на работу. Ознакомление с локальными норматив-
ными актами, оформление трудового договора и приказа о приеме на ра-
боту.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутрен-
ней среды.
Факторы внешней среды:
• законодательные ограничения;
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегиче-
ские кадровые программы, например, принцип должностного продви-
жения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизнен-
ного найма.
• образ организации — насколько она считается привлекательной как
место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, извест-
ные своей продукцией кандидату) [14, с. 164].
Стратегия найма — специфическая гамма основных принципов, пра-
вил и целей работы по подбору персонала, конкретизированных с учетом
организационного и кадрового потенциала, а также с основными особенно-
стями организации. Факторы, влияющие на стратегию найма, следующие:
16
• Кадровая политика организации как основное направление работы
с персоналом.
• Анализ кадрового потенциала, учет имеющихся кадров и выявле-
ние необходимости в привлечении новых сотрудников.
• Финансовые возможности, или какой квалификации сотрудников и
в каком количестве может позволить себе организация [22, с. 77].
Для того, чтобы найти подходящего человека для определенной ра-
боты, то нужно получить точное представление о характере самой работы,
квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выпол-
нения. Это весьма важная часть предварительной подготовки при наборе и
отборе персонала, которая часто недооценивается. Сбор такой информации
обычно проводится в три этапа:
1. Анализ содержания работы;
2. Описание характера работы (должностная инструкция);
3. Требования к персоналу (требования, предъявляемые работой) [37,
с. 26].
Разберем первый этап более подробно. Анализ содержания работы —
это регулярные и подробные исследования содержания работы. Такой ана-
лиз можно осуществить, используя разные методы. Если это относится к не-
сложным работам, то простое наблюдение может быть отличным источни-
ком информации. Иной раз обращаются к помощи непосредственных ис-
полнителей или их руководителей (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при
таком исследовании значительное влияние субъективных факторов, так как
люди на любом должностном уровне как правило преувеличивают значи-
мость своей работы.
Работоспособность. Людские ресурсы принадлежат к ресурсам управ-
ления, и исходя из того, что необходимо результативное использование всех
ресурсов управления, это же свойство можно установить и в отношении
данных, ресурсов. На основе анализа содержания работы нужно составить
17
должностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основные
задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.
Следующим этапом подготовительной работы менеджера по персо-
налу является составление требований к тому типу исполнителя, который
необходим для выполнения работы. На основании
предшествующего
предшествующего ана-
лиза
стремятся
необходимо как
во
можно более
анализа
точно определить
Следующим
навыки, знания,
случаев
квали-
фикацию и качество,
удается
которые понадобятся
менеджера
при выполнении
основной
данной работы,
а
работы
также практический
знания
опыт и черты
должен
характера. В большинстве
Следующим
случаев стре-
мятся
можно
определить именно
которые
желательные характеристики.
более
Однако не
необходимо
во всех
удается
случаях удается
предшествующего
отобрать идеального
подготовительной
кандидата. Поэтому
практический
необходимо уста-
новить и
анализа
тот основной
навыки
минимум требований,
выполнении
которым должен удовлетво-
рять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: пре-
тендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в кол-
лектив, где ему предстоит работать [33, с. 76].
Проанализировав содержание работы, определив характер работы,
нужную квалификацию, качества претендента, следует перейти к следую-
щему этапу — найти будущего сотрудника, который будет удовлетворять
этим критериям. Для этого нужно обратиться к источникам по набору пер-
сонала.
Существует два вида источников набора персонал: внутренние — за счет
сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней
среды
К числу внешних источников набора персонала можно отнести следу-
ющие:
• Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;
• Высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;
• Клиенты и поставщики;
• Конкурирующие организации;
• Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;
18
• Читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т.д.
К числу внутренних источников набора персонала можно отнести:
• Перевод и перемещение работника внутри организации;
• Внутренне совмещение;
• Кадровый резерв;
• Личные контакты работников [26, с. 64].
Отделу кадров следует разумно сочетать внутренние и внешние ис-
точники привлечения рабочей силы [38, с. 109].
Большая часть учреждений в основном предпочитают осуществлять
набор из внутренних источников, так как продвижение своих сотрудников
обходится дешевле. Помимо этого, улучшается психологический климат в
коллективе, увеличивается их интерес, укрепляется привязанность сотруд-
ников к организации. В соответствии теории ожиданий, если работники ве-
рят в наличие связи их должностного роста с уровнем эффективности ра-
боты, в таком случае они станут более заинтересованы в продуктивном
труде.
Ключевым недостатком подхода к решению проблемы только за счет
внутренних резервов является то, что в организацию не появляются новые
люди с новыми взглядами, что может привести к застою. Достоинства и
недостатки каждого из упомянутых источников набора представлены в
Приложении 1.
Организациям следует пользоваться как внешними, так внутренними
источниками набора. При этом итоговое решение о привлечении рабочей
силы из того или иного источник зависит от экономической и социальной
работоспособности работника. Выполняемая альтернатива обязана способ-
ствовать тому, чтобы: из числа кандидатов были выбраны предельно под-
ходящие для организации работники; издержки, связанные с наймом, были
несущественны; личные интересы работников организации были бы не
19
нарушены; сохранялась структура персонала с параллельным притоком но-
вых идей в организацию; не причинялся вред социально-психологиче-
скому климату в коллективе [18, с.162].
Наем персонала за счет внутренних источников значительно зависит
от кадровой политики администрации организации. Разумное применение
имеющихся человеческих ресурсов способен предоставить возможность ор-
ганизации обойтись без нового набора.
В учебнике Кибанова приведены примеры из опыта США. Опрос ра-
ботников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы об-
служивания США показал следующие источники найма персонала (источ-
ники указаны по степени важности): справочники-списки ищущих работу;
люди, по волю случая зашедшие в поисках работы; объявления в газетах;
местные школы; служба по трудоустройству; частные агентства по найму;
специальные собрания-сборы заинтересованных лиц; колледжи, универси-
теты; объявления в специальных публикациях, профессиональные обще-
ства, объявления по радио, телевидению, в Интернете; фирмы поиска, проф-
союзы [25,с. 316].
В нашей стране наибольшее распространение получили следующие
источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы;
объявления в газетах; колледжи; высшие учебные заведения; службы по
трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, теле-
видению, в Интернете; профсоюзы [29, с. 316].
Функции по подбору и управлению персоналом на предприятии вы-
полняет кадровая служба, инспектор, отдел кадров, менеджер по подбору
персонала. В малых предприятиях обязанности кадрового работника может
выполнять по совместительству другой работник, например, юрист, или
секретарь, или сам руководитель.
20
Если работник согласился на процедуры оценки его профессиональ-
ных и личностных качеств, проводится процесс принятия решения по под-
бору персонала. Согласно А.Я. Кибанову процесс решения по подбору пер-
сонала проходит в несколько этапов:
Первый этап — предварительная отборочная беседа. Работа на этой
ступени может быть организована различными способами. Предпочти-
тельно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В
таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель про-
водит с ним предварительную беседу. При этом в организациях использу-
ются общие правила беседы, нацеленные на выяснение: образования пре-
тендента, оценку его внешнего вида и устанавливающие личностные каче-
ства. После этого заявитель продвигается на следующую ступень отбора.
Второй этап — заполнение бланка заявления и анкеты претендента
на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную бе-
седу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последователь-
ность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть в до-
статочной мере минимальным, и они должны запрашивать информацию,
более всего влияющую на производительность труда претендента.
Вопросы могут касаться прошлой работы и склада ума, чтобы на их
основе можно было оформить психометрическую оценку претендента.
Пункты анкеты должны быть изложены в нейтральном стиле и подразуме-
вать любые возможные ответы, включая право отказа в ответе.
Третий этап — рассмотрение анкетных данных в комплексе с другими
способами отбора. Это раскрывает следующую информацию: 1) соответ-
ствие образования кандидата минимальным квалификационным требова-
ниям; 2) соотношение практического опыта характеру должности; 3) суще-
ствование ограничений иного рода на исполнение должностных обязанно-