55
Таблица 12
Отчетные данные по труду
Показатель
2015
2016
2017
Абсолютное
изменение
(+,-)
Индекс
2016
к
2015
2017
к
2016
2016
к
2015
2017
к
2016
1. отработанные дни
одним рабочим, дни
212
211
212,8
-1
1,8
1,00
1,01
2. численность
продавцов, чел.
35
49
60
14
11
1,40
1,22
3. численность
работников, чел.
48
67
83
19
16
1,40
1,24
4. объем продаж, тыс.
р.
3689
56,00
4040
06,82
6355
02,73
3505
0,82
2314
95,9
1
1,10
1,57
5. выработка дневная
на одного продавца,
тыс. руб/чел.
49,72
39,08
49,77
-
10,6
5
10,7
0
0,79
1,27
6. годовая выработка на
одного продавца, тыс.
руб./чел.
1054
1,60
8245,
04
1059
1,71
-
2296
,56
2346
,68
0,78
1,28
7.доля продавцов в
структуре работников
0,73
0,73
0,72
0,00
-0,01
1,00
0,99
Для оценки эффективности использования средств на оплату труда
необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции
в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты и др.
Судя по данным таблицы 13 ООО "СантехКерама" в 2017 году добилось
повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда по
сравнению с 2016 годом.
На 1 руб. заработной платы в 2016 году продано на 13,34 руб. меньше
продукции, однако получено на 2,96 руб. больше прибыли от реализации и на
4,12 руб. больше чистой прибыли, что следует оценить положительно.
В 2017 году ситуация несколько изменилась: хотя на 1 руб. заработной
платы выполнено на 1,48 руб. больше продаж, получено на 2,39 руб. меньше
прибыли от реализации и на 2,41 руб. меньше чистой прибыли, что следует
оценить отрицательно. Однако следует отметить, что сокращение прибыли не
56
связано с результатом работы продавцов. Как уже было сказано выше,
сокращение прибыли связано с увеличением тарифов на грузоперевозки и
других затрат предприятия, не связанных с оплатой труда работников.
Таблица 13
Показатели эффективности использования фонда оплаты
труда
Показатель
201
5
2016
год
2017
год
Абсолютное
изменение (+,-)
2016 к
2015
2017 к
2016
Выручка на рубль зарплаты, руб.
45,
06
31,72
33,21
-13,34
1,48
Сумма прибыли от реализации на
рубль зарплаты, руб.
4,4
7
7,43
5,03
2,96
-2,39
Сумма чистой прибыли на рубль
зарплаты, руб.
3,2
3
7,35
4,94
4,12
-2,41
Итак, результат анализа уровня и динамики производительности труда и
соотношения между динамикой выработки и средней заработной платы:
1. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. выработка продукции на одного
работника снизилась на 22% и составила 8245,04 тыс.руб./чел. в год.
Уменьшение произошло в связи с уменьшением дневной выработки на одного
рабочего на 21% и уменьшения количества отработанных дней одним рабочим
в год на 1 день, доля продавцов в составе работников оставалась стабильной.
2. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. выработка продукции на одного
работника увеличилась на 28% и составила 10591,71тыс. руб./чел. в год.
Увеличение произошло благодаря увеличению дневной выработки на одного
рабочего на 27 % и увеличению количества отработанных дней одним рабочим
в год на 1%. Уменьшение доли рабочих в составе работников несколько
снизило отрицательно не отразилось на выработку.
3. В 2016 г. по сравнению с 2015 г, сократилась выручка от реализации
на 1 рубль затрат на оплату труда на предприятии, что свидетельствует о
неэффективной работе в области найма персонала, однако в 2017 году
57
ситуация стабилизировалась. Это положительно сказывается на предприятии,
так как для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли
и рентабельности производства нужно, чтобы темпы рост производительности
труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип нарушается, то
это приводит к перерасходу фонда зарплаты, повышению себестоимости
вырабатываемой продукции и уменьшению прибыли.
На предприятии ООО "СантехКерама" применяются две системы
оплаты труда – повременная и сдельная, которые используются в виде
премиальной системы. Оплата труда руководителей, специалистов, служащих,
охраны и МОП (младшего обслуживающего персонала) осуществляется по
повременной системе Оплата труда продавцов, а также доплата заведующим
секций осуществляется по сдельной системе.
В штатном расписании, которое составляет коммерческую тайну
предприятия, утверждены директором оклады повременщикам. Нами
проведен анализ окладов, в ходе которого было выявлено, что установленные
оклады не имеют привязки к рекомендуемым тарифно-квалификационным
справочником разрядам, т.е. нет системности.
По сдельной системе оплачивается труд рабочих, в основе которой
лежит коллективная сдельная расценка и нормы времени (выработки).
Нормы времени установлены на основании типовых (отраслевых)
нормативов, которые не пересматривались применительно к техническим и
организационным особенностям ООО "СантехКерама", а, следовательно, не
совсем точно отражают затраты труда.
Продавцам устанавливается план (задание) продаж путем умножения
сменной выработки (по нормативам) на рабочие дни.
При доплате заведующим секции коммерческим агентам применяется
также разновидность сдельной оплаты – процент от суммы, реализованной
продукции.
Проанализируем соотношение между двумя системами заработной
платы, таблица 14.
58
Таблица 14
Соотношение между системами заработной платы
Формы
заработн
ой платы
Сумма заработной платы
Численность работников
2015
2016
2017
2015
2016
2017
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
тыс.
руб.
%
че
л.
%
че
л.
%
че
л.
%
Сдельная
4176,
63
52
7216,
01
57
,5
1144
0,91
60
,8
35
72,
92
49
73
,1
3
60
72
,2
9
Повремен
ная
3855,
3552
48
5333,
57575
42
,5
7376,
3737
6
39
,2
13
27,
08
18
26
,8
7
23
27
,7
1
Итого
8031,
99
10
0,
00
12549
,59
10
0
1881
7,28
10
0
48
100
67
10
0
83
10
0
Как видно из таблицы 15 в 2016 году увеличилась доля сдельщиков с
72,92 до73,13%, а в 2017 году сократилась с 73,13% до 72,29 %, однако доля
сдельной формы заработной платы увеличилась в 2016 году с 52% до 57,5%, а
в 2017 году с 57,5% до 60,8%. Следовательно, сдельная средняя зарплата
повысилась по сравнению с повременной средней зарплатой. Произошло
уменьшение доли повременной формы заработной платы в 2016 году с 48% до
42,5%, а в 2017 году с 42,5% до 39,2%., однако произошло сокращение
численности работников – повременщиков в 2016 году с 27,08% до 26,87%, а
в 2017 году с 26,87% до 27,7%.
Эффективность труда зависит от правильно подобранной системы
оплаты труда и мотивации для конкретного сотрудника и совпадения целей
компании и сотрудника. Что напрямую оказывает влияние на конечный
результат деятельности предприятия. Рассмотрим, как организована система
оплаты труда в ООО "СантехКерама".
Рассматривая специфику труда продавцов и заведующих секциями, в
ООО "СантехКерама" можно сделать следующие выводы:
1. Работа по анализу нормирования труда не ведется.
2. Существует реальная возможность увеличения выработки у
продавцов против установленных норм, а также возможность и
необходимость совмещения профессий.
59
3. Имеется необходимость роста выработки, при этом ведется четкий
учет выработки.
На основании выше перечисленного, применение данной формы оплаты
по категории продавцов и заведующих секциями, целесообразно, но, на наш
взгляд, необходимо совершенствование оплаты труда. По остальным
категориям работников оплата производится по повременной системе
(руководители, специалисты, МОП, охрана), так как результаты труда этих
работников трудно поддаются (или вообще не поддаются) количественной
оценке. Таким образом, в ООО "СантехКерама" закономерно была введена
повременная оплата.
1. Персонал в ООО "СантехКерама" кроме тарифной части зарплаты
получают и дополнительную в виде премий.
2. Премирование работающих в ООО "СантехКерама"
осуществляется из двух источников: фонда заработной платы и прибыли.
Начисление и выплата премий из фонда заработной платы происходит в
соответствии с Положением о премировании. К основным условиям
премирования отнесены выполнение плана прибыли и продажа аксессуаров.
Дополнительные условия связаны с продажей аксессуаров к продукции – не
менее 6% от продаж. В положении показатели премирования разработаны
отдельно по продавцам и руководителям (специалистам). По категории
руководителей и служащих показателем премирования выступает выполнение
и перевыполнение плана рентабельности продукции: размер премии 25% за
выполнение плана, и за каждый процент сверх плана 2%, но общий размер
премии также не может превышать 40%. По категории продавцов при
выполнении планового задания выплачивается премия в размере 25% от
сдельного заработка и за каждый процент сверх плана по 2%, но при этом
общий размер премии не может превышать 40%.
Между членами секции весь коллективный заработок распределяется по
тарифным ставкам, отработанному времени и коэффициенту сдельного
приработка по формуле (2.4):
60
З
сд
= З
та
р. × К
з
(4)
где, З
сд
– сдельный заработок, причитающийся отдельному работнику
секции, в руб. и коп.;
З
тар
– заработок продавца по его тарифной ставке за отработанное время
в составе секции в руб. и коп.;
К
з
– коэффициент заработка секции, который определяется как
отношение фактического сдельного заработка к общему заработку продавцов
секции по тарифным ставкам за отработанное ими время в составе секции.
За счет прибыли премирование не существует в виде системы и не
зафиксировано в виде положения, где был бы установлен порядок и условия
применения.
Анализ основных экономических и финансовых показателей
деятельности исследуемого предприятия показал, что обеспечиваются
высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности
организации.
Анализ системы оплаты труда работников показал, что работники (в
основном административно-управленческий персонал) работают по
повременно-премиальной системе оплаты труда, а продавцы (большая часть)
работают по сдельной оплате труда.
Результаты проведенного анкетирования показали, что сотрудники
предприятия недовольны системой расчетов по заработной плате, уровнем
материального стимулирования. Работники считают уровень доходов
недостаточным.
Необходимо разработать мероприятия по совершенствованию
материального стимулирования труда с целью повышения доходов
работников исследуемого предприятия, а также определить их социальную и
экономическую эффективность
Руководство ООО "СантехКерама" не использует стимулирующую роль
премирования из прибыли. За счет фонда заработной платы в системе
61
материального премирования мы видим следующие недостатки, которые
снижают ее эффективность:
1. Условия премирования распределяются на все категории персонала.
Но, в тоже время их выполнение зависит от результатов работы лишь
некоторых из них. Таким образом, на предприятии не совсем правильно
выбраны основное и дополнительное условие премирования.
2. При установлении шкалы премирования не обоснованы размеры
возрастания премии, а также не учтены различия в профессиях (значимости
труда).
62
Глава 3. Разработка путей совершенствования систем оплаты и
стимулирования труда на ООО "Сантехкерама"
3.1. Совершенствование сдельной системы оплаты труда
Проведенный анализ мотивации труда персонала работников ООО
"СантехКерама" показал, что существующая на данный момент система
организации материального стимулирования работников нуждается в
корректировке и совершенствовании.
Проведенное исследование позволило разработать следующие пути
совершенствования систем оплаты и стимулирования труда:
1. Совершенствование сдельной системы оплаты труда.
2. Совершенствование повременной системы оплаты труда.
3. Совершенствование премирования работников.
Остановимся более подробно на каждом из них.
В фундаменте эффективно выстроенной системы управления бизнесом
лежит массовое использование сдельной оплаты труда сотрудников
предприятия, завязанной на достижение этими сотрудниками и
подразделениями предприятия ключевых результатов. Верно сказано, что
"Деньги не мотивируют. Деньги контролируют"
Именно это нам и нужно, чтобы сдельная система оплаты труда
контролировала всех (или практически всех) сотрудников предприятия ООО
"СантехКерама". Каждый рабочий день. С утра и до вечера. Чтобы они
постоянно думали и более того – прилагали серьезные усилия, чтобы в
большей степени и все лучше обеспечивать достижение тех ключевых
результатов и Целей предприятия, от которых в наибольшей степени зависит
успех предприятия ООО "СантехКерама" и его доходы.
Представим единую технологию разработки сдельной системы оплаты
труда на предприятии ООО "СантехКерама".
ЦЕЛЬ: Разработать систему сдельной оплаты труда для заданного
подразделения предприятия/заданной категории сотрудников предприятия
(далее – Подразделение/Сотрудники). При разработке системы оплаты для
63
Предприятия возможна разработка нескольких взаимосвязанных систем
оплаты для разных категорий Сотрудников (например, для директора,
начальников подразделений и различных категорий сотрудников и
продавцов).
Этап подготовки: 10 шагов. На этапе подготовки необходимо:
1. Определить Цели предприятия, стоящие перед
Подразделением/Сотрудниками.
2. Определить (выявить) Результаты деятельности
Подразделения/Сотрудников: объективные, выражаемые количественно,
защищенные от фальсификации, соответствующие Целям предприятия. При
необходимости – разработать и внедрить систему оперативного контроля
Результатов.
3. Разработать и утвердить План достижения Результатов для
Подразделения/Сотрудников, определяющий сроки и качество достижения
Целей предприятия.
4. Принять решение о необходимости разработки сдельной системы
оплаты труда для Подразделения/Сотрудников. Определить и, при
необходимости, согласовать с директором и/или начальником Подразделения
предполагаемый интервал доходов Сотрудников.
5. Определить возможное соотношение фиксированной и переменной
частей в доходах Сотрудников.
6. Определить Факторы, от которых зависит достижение Результатов и
Целей предприятия и которые находятся в сфере существенного влияния со
стороны Сотрудников. При необходимости – разработать и внедрить систему
оперативного контроля указанных Факторов.
7. Определить (выбрать) основную зависимость начисления заработной
платы сотрудников от Результатов и/или, Факторов, а также степени
выполнения Плана.
8. Выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда.
64
9. Разработать систему расчета сдельной заработной платы: порядок
расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части
заработной платы, порядок премирования и/или штрафования.
10. Проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:
- На соответствие результатов расчета сдельной заработной платы
планируемому интервалу доходов Сотрудников: при расчете по результатам
предыдущих периодов, при выполнении Плана, при вероятном
недовыполнении/перевыполнении Плана, при значительном (в 2-3 раза в плюс
или в минус) отклонении от Плана.
- Насколько Сотрудники могут воздействовать на Факторы,
учитывающиеся в системе оплаты, и кто (что) еще может воздействовать на
эти Факторы, в том числе – ущемляя интересы Сотрудников?
- Насколько система расчета сдельной заработной платы прозрачна
для Сотрудников? Могут ли они сделать расчет самостоятельно? Могут ли
ежедневно отслеживать, как в зависимости от результатов их работы
меняются их планируемые доходы?
- Насколько точно система уравнивает интересы Сотрудников и
предприятия, и насколько будет возможно (и не будет ли усиливаться)
манкирование служебными обязанностями Сотрудников, не отражающимися
напрямую в системе оплаты?
- На устойчивость системы к возможным злоупотреблениям со
стороны Сотрудников;
- На степень преемственности с предыдущей системой оплаты;
- На заложенное стимулирование профессионального роста и
развития Сотрудников.
Этап внедрения: еще 6 шагов. На этапе внедрения необходимо:
1. Согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или
начальником Подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости)
с Сотрудниками. Внести в систему оплаты согласованные коррективы и
провести повторную проверку системы.