34
оказаться тот или иной тип мышления, способ восприятия окружающего мира,
стиль организации и обработки информации. Человек обычно более успешно
справляется с одними задачами и менее успешно с другими. Эффективность
работы во многом зависит от того, насколько стиль восприятия и мышления
(набор метапрограмм), характерный для этого человека, соответствует
требованиям его деятельности. Нельзя утверждать, что какая-либо из
метапрограмм сама по себе лучше или хуже другой. Все зависит от ситуации и
от цели деятельности.
При оценке кандидатов на позиции среднего и высшего руководящего
звена специалистам по подбору персонала необходимо учитывать реальный
потенциал кандидата, отделяя при этом действительно имеющиеся
способности, знания и опыт от хорошей само презентации и красивого резюме.
Анализ опыта использования метапрограмм (приложение 3) в процессе отбора
и оценки кандидатов привел к выводу, что на позиции топ-уровня одной из
самых важных является метапрограмма, описывающая стиль принятия
решений.
Бизнес в настоящее время это, в первую очередь, ориентация на клиента,
поэтому поведение персонала, работающего с клиентом, «прикасающегося» к
нему, принципиально важно для успеха дела. От «качества» сотрудников
зависит, насколько прочна клиентская база и, как следствие, позиции данной
компании на рынке. Поэтому при подборе работников на должность менеджера
по продажам существенным критерием отбора становится наличие у кандидата
преимущественно внешней референции с ориентацией на людей и
проективного стиля деятельности.
Область, которая входит в сферу компетенций специалистов по работе с
персоналом, диагностика и формирование лояльности сотрудников (лояльность
клиентов и персонала можно рассматривать и как цель бизнеса.) возможно,
определить, насколько кандидат лоялен к компании, можно с помощью
метапрограммы «Ценности и мотивация» [18, с.77].
Мотивация избегания подходит для «контролирующих» должностей
35
финансистов, бухгалтеров, работников службы безопасности. «Избегающие»
сотрудники, как правило, испытывают сложности в общении, поэтому они
менее эффективны при работе с клиентами и в условиях часто изменяющейся
среды. Если в речи кандидата слова и речевые конструкции,
свидетельствующие об «избегании», встречаются чаще, то в большинстве
случаев это указывает на наличие у него реального негативного опыта или на
важность фактора, вызывающего эту метапрограмму.
Менеджер по персоналу должен отслеживать проявление боязни неудач
и через некоторое время возвращаться к этим вопросам в беседе, чтобы
выяснить причины избегания. Сравнение личных ценностей и ориентиров
кандидата и ценностей компании, коллектива позволит менеджеру по
персоналу прогнозировать лояльность потенциального сотрудника. Прояснив
(переформулировав вопросы) значимость ценностей, которые человек
«репрезентует» в различной форме, менеджер по персоналу получит
информацию об истинных ценностях человека.
Рассмотрим реальный пример. Кандидат на позицию генерального
директора на вопрос «Что для вас важно в работе?» ответил: «Высокий статус,
материальное вознаграждение и имидж компании». Между тем ценности
компании включают в себя развитие, инновации, клиентоориентированность.
Можно предположить, что этот человек не «впишется» в рамки компании,
несмотря на высокий профессионализм, образование и отличные
рекомендации, поскольку подсознательно он всегда будет стремиться получить
то, что для него наиболее важно.
Если четко определено, какой деятельностью будет заниматься
кандидат, и составлен метапрограммный портрет, соответствующий вакантной
должности, остается из всех претендентов выбрать того человека, чей стиль
мышления и деятельности наиболее близок к требуемому. В каждом
конкретном случае следует учитывать специфику и особенности той
деятельности, которой будет заниматься человек на определенной позиции.
При этом метапрограммные профили для одной и той же должности в разных
36
компаниях зачастую отличаются.
Приводятся описания наиболее типичных метапрограммных профилей
для должности директор (руководитель), а также краткое описание критериев
(приложение 4), на основе которых выбиралась та или иная метапрограмма
[18, с.93].
Описанные ситуации встречаются довольно часто. Как специалистам по
персоналу, являющимся стратегическими партнерами топ-менеджеров,
помогать руководству в принятии сложных управленческих решений. Для
каждого конкретного случая (должности и человека) необходимо составлять
отдельный метапрограммный портрет. Приведенные примеры позволяют
увидеть, каким образом (зная требования к определенной должности) можно
очертить оптимальный метапрограммный портрет сотрудника на конкретном
рабочем месте.
Составив метапрограммный портрет, менеджер по персоналу получает
возможность максимально использовать потенциал работника. Зная сильные и
слабые стороны способа восприятия, стиля мышления, поведения человека, он
сможет ставить перед ним задачи, с которыми данный работник справится
более успешно, чем кто-либо другой. Технология LAB-profile поможет
определить, в какой плоскости лежит ресурс развития сотрудника: ему не
хватает профессиональных знаний, не развиты нужные компетенции или
занимаемая должность не соответствует его личностным предпочтениям.
Выбирая программу обучения, менеджер по персоналу делает акцент на
реальных зонах развития человека. Дополнительный результат лояльные и
преданные работники, которым компания помогает выстроить «идеальные»
карьерные пути. Зная метапрограммные портреты нескольких сотрудников,
можно заранее оценить, насколько успешно они будут работать вместе, в одной
команде. Это позволяет формировать эффективно действующие группы, в
которых каждый человек усиливает потенциал команды и удачно дополняет
остальных ее членов.
Применение метода LAB-profile дает возможность определить степень
37
соответствия сотрудника занимаемой должности, его сильные стороны (что
помогает быть успешным) и зоны развития (что необходимо усилить).
Диагностика проводится в форме интервью. Самый простой и надежный способ
оценить тип мышления и модель деятельности человека во время интервью
внимательно слушать его речь, обращая основное внимание не на смысл
сказанного, а на форму, то есть структуру и построение фраз.
Главное преимущество данной методики заключается в том, что она
позволяет избегать социально-желательных ответов, поскольку человек не
может одновременно контролировать и содержание речи, и невербальные
составляющие (жесты, мимику и т. д.), и характерные формы речи. А ведь при
этом кандидат еще должен осмысливать новую информацию, получаемую во
время собеседования, ориентироваться в ситуации.
Использовать результаты диагностики можно в течение трех лет: LAB-
profile описывает устойчивые характеристики человека, они изменяются
достаточно медленно.
Для руководителя компании LAB-profile сотрудника дает объективную
информацию:
– о степени лояльности работника и о его ценностях;
– о потенциале развития руководителей в рамках компании;
– о личностном стиле и мотивах поведения в организации;
– о сильных сторонах сотрудников и ресурсах повышения эффективности.
Руководителям служб персонала LAB-profile позволяет:
– построить прогноз успешности сотрудника в соответствии с требованиями
компании к должности;
– снизить риски, связанные со слабыми сторонами человека;
– построить мотивационную и демотивационную карту сотрудника;
– оценить, как человек работает, какие задания ему удаются лучше всего, в
какое время и при каких условиях он максимально продуктивен;
– определить потенциал развития, готовность к изменениям;
– моделировать роли работников, благодаря чему облегчается подбор
38
сотрудника, соответствующего этой модели.
Технология LAB-profile инструмент определения резервов
эффективности сотрудников. Методика LAB-profile дает возможность
подобрать для каждой руководящей должности оптимального управленца.
Результаты диагностики могут быть полезны компании при:
– принятии решений о найме сотрудников;
– формировании временных или межфункциональных команд;
– формировании кадрового резерва;
– диагностике корпоративной культуры;
– составлении рекламных объявлений.
Составление метапрограммных профилей - эффективный инструмент
оценки персонала. Технологию следует осваивать практикам, ее стоит добавить
в копилку инструментов, используемых в работе менеджеров по персоналу.
Имея методику, позволяющую выявлять истинную мотивацию сотрудников,
диагностировать вероятность рисков при кадровых перестановках, можно
повысить эффективность обучения в несколько раз. Применяя различные
формы обучения с учетом личностных особенностей сотрудников, менеджер по
персоналу гарантирует высокую производительность их труда и, как следствие,
обеспечивает успех компании.
Из рассмотренных нами отдельных практических и психологических
аспектов управления человеческими ресурсами следует вывод, что решающая
роль в достижении целей организации принадлежит персоналу организации.
Следовательно, от того, насколько профессионально и взвешенно будет
проводиться кадровая политика предприятия, отработаны все направления
работы с персоналом как на этапах найма и отбора, так и в процессе трудовой
деятельности, зависит качество его формирования, степень мотивированности и
обеспечение работоспособности и эффективности организации.
39
1.3 Факторы, влияющие на мотивацию трудовой деятельности
К числу факторов, содержащих в себе стимулирующие возможности и
обеспечивающих активность персонала, могут быть отнесены следующие
группы.
Личностные факторы обусловлены потребностями личности и в
совокупности охватывают все стороны жизнедеятельности человека и,
следовательно, выходят за пределы отношений, складывающихся в
организации в процессе труда и других видов деятельности.
Можно выделить следующие личностные факторы, которые опосредованно
влияют на различные стороны организационного поведения и, в частности,
исполнение профессионально-должностных обязанностей:
— основные ценностные ориентации личности;
— цели, которые ставит перед собой личность;
— индивидуальные свойства, влияющие на поведение личности;
— настроения, выступающие в качестве фона трудовой активности;
— трудоспособность и трудолюбие личности. . .
……..Основные ценностные ориентации определяют содержание отношений, к
которым стремится и которые выстраивает вокруг себя в связи со своими
потребностями и интересами личность в организации. В частности, в структуре
ценностных ориентаций важное место в связи с мотивацией занимают
следующие:
— ценности корпоративные, определяющие место корпоративных
требований и выгод в качестве источников активности;
— ценности нравственные, определяющие содержание организационного
поведения;
— ценности, определяющие отношение личности к самой себе и задающие
стиль выстраиваемых личностью отношений, а также стиль ее активности;
— ценности социальные, в том числе ценности, определяющие отношения
личности к различным социальным слоям общества и, в конце концов, ее
40
общественно-политическую позицию.
.Цели, которые добровольно или вынужденно ставит перед собой
личность, также являются значимыми для ее мотивации. Среди мотивационно
значимых целей можно выделить следующие:
— цели, связанные с планированием жизненного пути и карьеры;
— цели, связанные с удовлетворением потребности в развитии и
самореализации;
— цели, связанные с изменением социального положения, например,
обзаведением семьей;
— цели социально-психологического направления, ориентированные на
достижение признания, уважения, в целом комфортных отношений.
Как видно, каждая из целей связана с определенной стороной жизни
личности и является значимой в различные жизненные периоды.
Индивидуальные свойства, влияющие на поведение и в целом на
жизненный уклад и являющиеся своеобразными мотивами, связаны со
следующими особенностями личности:
— ее толерантностью, т.е. своеобразной уживчивостью в различных
организационно-корпоративных условиях;
— ориентацией на сотрудничество, а, следовательно, на коллективные
формы деятельности;
— своего рода универсальностью личности, т.е. ее способностью ко многим
или одному виду деятельности;
— структурой ее интересов, влияющих на уровень включенности личности в
организационные отношения;
— коммуникативными качествами личности.
Настроения отдельных работников и персонала выступают в ка-
честве фона и трудовой деятельности, и отношений, складывающихся в
процессе реализации организационных ценностей и в организационном
климате, обеспечивающих во многом долговременность и устойчивость
кооперативных начал организационного и трудового поведения [28,с.171].
41
Трудоспособность и трудолюбие личности, являются заметными
мотивами, влияющими на профессиональную результативность, но в то же
время их состояние необходимо стимулировать с ориентацией на развитие и
трудоспособности, и трудолюбия.
К личностным факторам также относят:
— изменение системы потребностей у персонала различных возрастных
групп;
— изменение приоритетов ценностных ориентаций;
— психические состояния личности, например депрессия, в результате
переживания какой-то неудачи и т.п.;
— изменение социального статуса или социального положения личности;
— пересмотр отношений личности со значимыми для нее объектами;
— физическое состояние личности, например ухудшение состояния
здоровья.
Факторы профессиональной деятельности. Компонентами труда,
которые выступают в качестве факторов мотивации, являются:
— творческий компонент трудовой деятельности;
— компонент, позволяющий работнику продемонстрировать
исключительные данные, физические или интеллектуальные;
— компонент, который можно назвать соревновательным
— развивающий компонент;
— исследовательский, познавательный компонент.
Каждый вид труда, так или иначе, включает творческий компонент,
требующий мобилизации интеллектуальных и когнитивных способностей
личности. Для большинства людей, хотя и не для всех, творческий компонент
трудовой деятельности является наиболее привлекательной частью трудовых
операций [21,с.23].
Компонент, позволяющий продемонстрировать исключительные данные
или способности на конкретном рабочем месте, также может быть использован
в качестве мотивационного элемента. В данном случае объектом мотивации
42
выступает превосходство, необычность, непохожесть одного работника при
исполнении трудовых обязанностей по отношению к другому.
Продемонстрировать собственное превосходство перед другими всегда
привлекательно почти для каждого человека.
Соревновательный компонент - работа в группе или работа с
использованием групповых результатов, работа в связке и т.п. — вот основные
способы использования мотивации как объекта управления.
Благодаря развивающему компоненту труда удовлетворяется потреб-
ность в самореализации. Труд, который обязательно включает возможность
развития способностей человека, всегда привлекателен и интересен именно
тем, что открывает новые возможности для человека. . . . . . . . .
. Тесно связана с развивающим компонентом исследовательская
(познавательная) составляющая трудовой деятельности. В условиях
ограниченности творческой составляющей исследовательский компонент
позволяет компенсировать дефицит в области приложения интеллектуальных
усилий и тем самым повысить привлекательность труда, т.е. создать
возможности дополнительно его мотивировать посредством специально
организованной исследовательской функции.
Групповые факторы - выступают свойства первичной группы, в
которую включен непосредственно работник в процессе выполнения
профессиональных обязанностей. Отношения с такой группой могут строиться
на следующих основаниях:
— технологических;
— совместности;
— иерархических.
Нравственное мотивирующее влияние группы состоит в образовании
нравственной атмосферы отношений, проявляющихся непосредственно в труде,
а точнее — в отношениях между субъектом и объектами труда (обеспечение
корпоративного организационного поведения). ……
..Организационно-трудовое мотивирующее влияние выражается в
43
соответствующей организации труда, рабочих мест, санитарно-гигиенических
условий труда, режимов труда и отдыха, которые в совокупности могут влиять
на ритм, качество, как самих результатов труда, так и формировать позитивное
отношение к труду. Все они являются элементами мотивации, активно
воздействующими на организационное поведение работников.
Отдельно выделяют в качестве мотивирующих социально-
психологические влияния, выражающиеся, прежде всего в создаваемой
обстановке
толерантности и симпатии и вытекающих из этих отношений доверия,
признания, уважения и других личностно-значимых факторов, стимулирующих
адекватное поведение на рабочем месте, ориентированное…на реализацию
важнейших трудовых корпоративных ценностей [17,с.45]. . ……
.Экономические факторы. Среди экономических факторов, влияющих
на динамику мотивации выделим следующие:
― изменения в зарплате, которые могут быть вызваны экономическим ростом
организации;
― изменения в стимулах и стимулировании персонала, например введение
различного рода льгот и привилегий;
― реконструкция, связанная с изменением номенклатуры выпускаемых
изделий, слиянием с другими организациями и т.д.;
― изменение экономической политики организации в связи со структурными
изменениями на макроуровне.
Организационно-управленческие факторы обычно тесно связаны с
экономическими, являясь их причиной или следствием. Среди этих факторов
наиболее заметно влияющими на мотивацию являются: уровень формализации
организационной структуры, ее сложность; устойчивость и мобильность; стиль
управления, практикующийся в организации; партисипативные структуры и
особенности их использования в управлении; преобладание гуманистических
тенденций в управлении организацией; ориентация на групповые технологии
осуществления управленческой деятельности; специальные поощрения за