цели и стимулы. Это и есть стимулирование – внешние стимулы,
посредством которых достигается активность в деятельности. Заметим, что
совокупность средств воздействия на экономическое поведение людей
определяет основу стимулирования механизма управления в любой
организации.
Рис. 2. Истоки активности человека в трудовой деятельности
Чтобы выделить основные принципы стимулирования персоналом,
рассмотрим существующие в данной области теории. Наиболее важное
место среди процессуальных теорий занимает теория справедливости С.
Адамса. Он стоит на позиции экономического подхода к управлению
персоналом: социальное взаимодействие на предприятии происходит в
форме обмена ресурсами между наемными работниками и руководством.
Для менеджеров теория Адамса, на наш взгляд, полезна, так как
позволяет понять важность: во-первых, наблюдений за восприятием
работниками соотношения их вклада и вознаграждения; во-вторых,
максимизации заработной платы; в-третьих, ясной системы критериев
измерения вклада работников, системы оплаты труда; в-четвертых,
дифференциации доходов как основного фактора повышения
13
результативности; в-пятых, обеспечения максимальной «не ликвидности»
работников - эталонов [37, c. 140].
Теория стимулирования (стимулов) начала появляться в 1940-х и
1950-х годах, основываясь на более ранних теориях, установленных
психологами, такими как К. Халл. Вместо того, чтобы сосредоточиться на
более внутренних силах мотивации, теория стимулов предполагает, что
люди тянутся к поведению, которое приводит к вознаграждениям и
отталкивается от действий, которые могут привести к негативным
последствиям. Два человека могут действовать по-разному в одной и той
же ситуации, полностью основываясь исключительно на тех стимулах,
которые доступны им в то время.
В отличие от других теорий, которые предполагают, что работника
подталкивают к действию внутренние движущие силы (такие как теория
сокращения движения, теория возбуждения и теория инстинкта), теория
стимулов вместо этого предполагает, что к действию побуждают внешние
стимулы.
По сути теорию стимулов можно сравнить с условием операнта. Так
же, как и в оперантном обучении, где поведение выполняется для того,
чтобы получить подкрепление или избежать наказания, теория стимулов
утверждает, что действия сотрудников направлены на получение
вознаграждений.
Очевидно, что не все стимулы созданы равными, и вознаграждений,
которые человек находит мотивирующими, может быть недостаточно,
чтобы вдохновить другого человека на действия. Физиологические,
социальные и когнитивные факторы могут играть определенную роль в
том, какие стимулы являются мотивирующими.
Имиджевые теории построены на образах работника. К ним
относится классическая «XY-теория» Д. МакГрегора. Так, в основу
14
«теории X» положены постулаты школы научного менеджмента Тейлора.
В частности, к ним относятся:
средний работник ленив, избегает работы;
работники ожидают внешнее руководство собой;
к работникам следует применять метод «кнута и пряника»:
жесткие контрольные санкции, учет, фиксированное вознаграждение
по результатам в соответствии с «учетной политикой»;
авторитарный стиль управления, жесткая регламентация,
нормативно-принудительная мотивация работников [2, c. 119].
В рамках этой теории предпочтительной признается негативный стимул.
«Теория Y» имеет противоположную направленность. Она
ориентирована на позитивную мотивацию. Ее основные положения
заключаются в том, что необходимо создать работникам благоприятные
условия труда; работники хотят брать ответственность на себя; стратегия
организации зависит от позитивной мотивации работников; высокие
созидательные и саморегулирующие потенциалы работников требуют
демократических стилей руководства и лидерства. Интерес исследователей
вызывает и «теория Z» У. Оучи. Предприятия, организации понимаются
здесь как большая семья, в которой благополучие каждого зависит от
успешного развития всей организации.
В данном случае подходящими стимулами являются следующие:
принуждение;
материальное вознаграждение.
Таким сотрудникам нельзя доверять, поэтому возможен лишь
авторитарный стиль управления, а также полный контроль над всеми
происходящими процессами. Основной инструмент воздействия на
сотрудников – наказание.
15
В противоположность предыдущей теории этот подход
рассматривает сотрудников как активных, инициативных, креативных и
ответственных. Они стремятся к карьерному росту и получают
удовольствие от труда. Здесь главный стимул – возможность
самореализации, достижения лучшей должности.
Профессор Стэнфорда Уильям Оучи является автором данной
дополненной теории Мак-Грегора.
Самое главное в ней – восприятие организации как «трудовой» семьи
или клана. Чтобы добиться успеха, надо попытаться соотнести цели
сотрудников и предприятия. Рассмотрим на примере. Иванов В.С. чётко
знает свои обязанности, несет ответственность за результаты своего труда
(критерии успешности которого закреплены в договоре), также ему
обеспечены систематические повышения спустя 5, 10, 15 лет работы на
предприятии. Взамен оно обеспечивает ему карьерный рост, организует
обучение или профессиональную подготовку, оплачивает медицинскую
страховку и пр.
Подобный взаимный обмен, по мнению Оучи, будет способствовать
успеху и процветанию организации.
Основываясь на существующих теориях, выделим принципы,
которыми необходимо руководствоваться в процессе управления:
1. Установление четких целей и задач. На наш взгляд,
необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные, ясные и
реальные (выполнимые) цели и задания. Если работники будут четко
понимать каких целей нужно достичь, то результаты будут выше.
Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и
задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой
работы.
16
2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев
оценки. Суть этого принципа заключается в понимании работником какое
вознаграждение он получит при определенных результатах работы.
3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов
работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообщение о
результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую
деятельность, создавая настрой состязательности.
4. Создание условий, благоприятных для эффективной
работы. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда
зависит только от работника; применяемые технологии и организация
производства часто бывают решающими факторами.
5. Единство моральных и материальных методов
стимулирования. В настоящее время большое внимание уделяется
материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и
материальные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит
недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг
работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала
могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать
моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.
6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия,
способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного
человека определяют факторы мотивации, которые могут оказывать на
него наибольшее воздействие.
7. Использование преимущественно положительных
стимулов. На наш взгляд, использование штрафов и других
отрицательных стимулов может привести к напряженной обстановке в
коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-
17
либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере
ценных работников.
Заметим, что стимулирование трудовой деятельности базируется на
4 основных принципах. К ним можно отнести:
Доступность;
Ощутимость;
Постепенность;
Минимальный разрыв между оплатой труда и его результатом
[28, c.68].
Принцип доступности означает, что для всех сотрудников должны быть
доступны стимулы. Кроме того, они должны быть понятны и
демократичны. Принцип ощутимости предполагает, что существует порог
действенности стимула, отличающийся в различных коллективах. Его
необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Принцип постепенности предполагает поэтапное повышение
вознаграждения за выполненную работу. Если изначально его завысить, то
невыполнение работником, например, плана и как следствие неполучение
вознаграждения, отрицательно скажется на мотивации работника. У
менеджера изначально будут завышенные ожидания. На наш взгляд,
необходимо установить нижний порог стимула, который устраивал бы
работника.
Минимальный разрыв между оплатой труда и его
результатом означает, что сразу же после выполнения работы работник
должен получить материальное вознаграждение. На наш взгляд, переход
на еженедельную оплату труда позволит снизить уровень вознаграждения.
Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это
сильный мотиватор для менеджера.
С.Б. Алексина, Г.Г. Иванов, В.К. Крышталев и Т.В. Панкина
выделяют еще и принцип сочетания материальных и нематериальных
18
стимулов [5, с. 117]. Авторы поясняют, что сочетание этих видов
стимулирования очень важно, поскольку по своему воздействию
различные виды стимулирования существенно зависят от места, времени и
субъекта воздействия этих стимулов.
Таким образом, было выделено главное отличие понятий
«мотивация» и «стимулирование». Мотивация представляет собой
внутренние побуждающие силы самого работника, а стимулирование –
внешнее воздействие, исходящее от организации или предприятия, что и
будет рассмотрено нами в дальнейшем.
Представления о рассмотренных выше основных теориях
стимулирования наряду с общим механизмом стимулирования открывают
практикам дорогу к формированию эффективной системы управления
персоналом, в которой каждый человек будет чувствовать себя частью
команды, ориентированной на максимизацию результатов деятельности
организации.
1.2. Методы стимулирования деятельности персонала
организации
Методы стимулирования персонала по своей сути аналогичны
методам управления персонал
а в общем. К ним, в частности, можно
отнести общие: административные, экономические, социальные и частные.
Управление персоналом и, в частности, стимулированием труда должно
основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает
охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в
пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ
и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и
внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.
19
Традиционно принято выделять 3 метода стимулирования персонала
(см. Приложение 1): экономические, организационно – административные
и социально-психологические [7, c. 140-150]. К экономическим методам
принято относить премии, бонусы, комиссионные вознаграждения и
другие виды материального вознаграждения. К организационно-
административным: должностные инструкции, издание приказов и другие
виды административного стимулирования. Иными словами,
организационно-административные методы стимулирования и мотивации
персонала являются скорее негативными, чем позитивными, поскольку
предполагают штрафы и другие дисциплинарные взыскания в случае
неисполнения работы.
Социально-психологические также, как и экономические являются
позитивными методами стимулирования и включают в себя моральное
стимулировании, карьерный рост, участие в управлении и т.д.
Заметим, что есть и другие классификации методов стимулирования
персонала. Так, например, в учебнике С.Б. Алексина,
Г.Г. Иванов, В.К. Крышталев, Т.В. Панкина «Методы стимулирования
продаж в торговле» выделяют материальные и нематериальные методы
(см. Рис. 3).
20
Рис.3. Классификация методов стимулирования торгового персонала
Материальные методы авторы в свою очередь подразделяют на
денежные и неденежные. К денежным относят заработную плату, премии,
надбавки, компенсации и другие, а к неденежным – страховки,
медицинское обслуживание, оплата обучения и т.д. Нематериальные
методы включают в себя социальные, моральные и социально-
психологические методы [35, c.34]. Данная классификация, на наш взгляд,
является составной частью общепринятой классификации. По сути
материальные методы, включающие денежные и неденежные, являются
экономическими, а нематериальные – социально-психологические. Мы
будем придерживаться общепринятой классификации. Итак, рассмотрим
её более подробно.
Методы стимулирования персонала
материальные
нематериальные
денежные
неденежные
заработная плата;
премии;
надбавки;
компенсации;
доплаты;
денежные ссуды
и
т.д.
медицинское
обслуживание;
страхование;
путевки;
питание;
оплата
транспортных
расходов;
оплата расходов на
связь;
оплата обучения и
т.д.
социальные:
участие в управлении;
возможность карьерного роста;
повышение престижа;
моральные:
вынесение благодарности;
награждение грамотами;
общественное признание;
социально-психологические:
межличностные коммуникации;
климат в коллективе.
21
Административные методы базируются на централизованном
воздействии субъекта на объект управления. Они ориентированы, прежде
всего, на осознанную необходимость трудовой дисциплины, чувство долга,
стремление человека трудиться в определенной организации, культура
трудовой деятельности. В систему административных методов входят:
• Организационно-стабилизирующие (законы, указы, правила,
госстандарты);
• Методы организационного воздействия (инструкции, нормирование
труда и др.);
• Дисциплинарные (взыскания, замечания, выговор, увольнение);
• Административные методы
(штрафы и др.).
Заметим, что при определении состава и содержания
организационно-стабилизирующих методов используются научные
подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в
систему. Методы организационного воздействия (приказы, распоряжения)
используются в процессе оперативного руководства. Под
дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение
негативных стимулов (страх перед потерей работы, штрафами). Но
необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В
экономически развитых странах преобладает переход от негативных
стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в
обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства
организации.
Государственные законы, подзаконные акты и государственные
стандарты являются обязательными для выполнения и определяют
принципы государственного влияния на рынке труда. На тех
предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое
законодательство, стимулирование труда снижается, как это было показано
22