выше. Действительно, если по закону работник имеет право на
оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальности руководство
разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то
мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение
вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.
С помощью экономических методов осуществляется материальное
стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на
использовании экономического механизма управления. Экономические
методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых
обеспечивается прогрессивное развитие организации [24, c. 8]. Это целая
система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно
трудиться на общее благо.
Важнейшим элементом экономического стимулирования трудовой
деятельности в условиях рыночных экономики является оплата труда,
которая служит одним из средств удовлетворения разнообразных
потребностей работников. Следует заметить, что для работодателей
выплата заработной платы является одним из основных видов расходов.
Для того, чтобы были учтены и интересы работодателя в сокращении
издержек и работника - в увеличении размеров заработной платы,
необходимо применять сбалансированную систему оплаты труда. Как
показывает практика, системы оплаты труда в торговых организациях
лишь тогда становятся по-настоящему действенными, когда они
основываются на применении ряда определенных общих принципов. К
ним можно отнести:
1. Дифференциация размеров оплаты труда (различия в
квалификации работников, и сложность выполняемых ими функций, и
условия труда, и результаты деятельности той или иной организации в
целом);
23
2. Материальная заинтересованность работников (размеры
заработков должны стимулировать работников к качественному
выполнению своих должностных обязанностей и достижению
положительных результатов хозяйственной деятельности торговой
организации в целом).
Традиционно в структуре заработной платы выделяют два составных
элемента: основную и дополнительную части. Основная часть заработной
платы относительно стабильна и учитывает уровень квалификации
работников, сложность и ответственность их работы, условия,
интенсивность труда. Дополнительная часть представляет собой величину
переменную и зависит от результатов труда и результатов хозяйственной
деятельности организации торговли в целом. К ней можно отнести:
премии, различного рода доплаты и выплаты.
3. Заработная плата в рамках по всей организации должна быть
построена по общим критериям, с использованием одинаковых подходов.
Несоблюдение данного принципа может приводить к диспропорциям и
перекосам в оплате труда работников разной квалификации, различных
должностей и т. д.
4. При построении системы заработной платы целесообразно
учитывать, к какой подотрасли относится конкретная торговая
организация, так как различия в видах хозяйственной деятельности
обуславливают и различия в организации оплаты труда.
Для реализации названных принципов на практике торговыми
организациями используются, во-первых, механизм дифференциации
размеров заработной платы по категориям работников, во-вторых, формы
заработной платы, в-третьих, премиальные и прочие выплаты.
Заметим, размер заработной платы у разных категорий работников
должен быть неодинаков. Это обусловлено следующими причинами:
24
• различия в индивидуальной производительности работников;
• квалификационные (и должностные) различия работников;
• сложность выполняемых функций;
• производственно-технические условия труда;
• региональные, климатические различия [33, c. 82].
Достичь этого можно, если применить один из двух принципиальных
подходов для дифференциации размеров заработков при построении
систем оплаты. Так, суть первого заключается в разработке правил и
принципов на основе которых определяется низший (высший) уровень
оплаты и условия перехода от одного уровня заработной платы к другому.
Наличие правил определения низшего (высшего) уровня оплаты, а также
регламентация возможностей перехода от одного к другому уровню
оплаты образуют тарифную систему. В состав тарифных систем включают
тарифно-квалификационные справочники, тарифные ставки, тарифные
сетки.
Второй подход заключается в установлении процента от величины
результата какой-либо деятельности, т.е. главным критерием при оплате
являются выполняемые работником обязанности. Различные схемы оплаты
труда, основанные на данном подходе, получили много разных названий:
гибкие, остаточные, контрактные, коэффициентные. Стоит заметить, что
бестарифные схемы имеют ряд недостатков: во-первых, при выплате
заработной платы учитывается только один фактор - устанавливаемый
результат деятельности. Во-вторых, они трудно регулируются, в-третьих,
их применению присущи перепады в размерах заработков в разные
периоды, диспропорции в оплате труда разных категорий работников.
Кроме того, при применении бестарифных систем снижается
заинтересованность отдельного работника в результатах деятельности
организации в целом, работники начинают делить выполняемые работы на
25
выгодные им лично и не выгодные, стараясь выполнять только выгодные
работы и всячески отказываясь от прочих.
Заметим, что бестарифная оплата труда применяется в настоящее
время в основном в розничной торговле, причем в небольших коллективах.
Чаще в торговых организациях применяется повременно-премиальная
система оплаты. Она включает в себя две составляющие: выплата
должностного оклада и премии, которая позволяет устанавливать
зависимость между величиной заработка и результатами деятельности
организации или ее отдельного подразделения в целом.
Социально-психологические методы связаны с социальными
отношениями, с моральным и психологическим воздействием. Они
направлены, прежде всего, на активизацию гражданских и патриотических
чувств. Таким образом, мы рассмотрели методы стимулирования трудовой
деятельности. Анализ экономической литературы показал, что есть
несколько подходов к классификации. Одни ученые выделяют
материальные и нематериальные методы (С.Б. Алексина, Г.Г. Иванов, В.К.
Крышталев, Т.В. Панкина [5, с. 117]), другие – экономические, социально-
психологические и организационно-управленческие. Вторая точка зрения
стала общепринятой в сфере управления персоналом. С помощью
экономических методов осуществляется материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников посредством выплаты заработной
платы, премии и других выплат материального характера.
Организационно-управленческие методы устанавливаются
централизованно. Они включают в себя федеральные законы, указания и
другие. Социально-психологические методы управления основаны на
использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на
личность с помощью психологических приемов в целях превращения
26
административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность
человека.
Рассмотрение теоретических основ стимулирования и мотивации
персонала организации позволило определить сущность мотивации и
стимулирования. Сущность мотивации заключается во внутренних
побуждающих силах самого работника, сущность стимулирования – во
внешнем воздействии, исходящим от организации или предприятия.
Мотивация используется для описания побуждений, заставляющих
человека действовать тем или иным образом. Стимулы же
устанавливаются организацией. Стоит заметить, что они могут быть как
положительными, так и отрицательными. К положительным относятся
экономические и социально-психологические методы мотивации и
стимулирования, а к отрицательным – организационно-управленческие.
1.3. Показатели оценки эффективности системы стимулирования
труда персонала организации
Перед каждой организацией встает необходимость разработки
системы стимулирования труда персонала, направленная на достижение
целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.
Прежде всего, к ним можно отнести увеличение объемов выручки,
интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение
себестоимости продукции. Для определения достижения цели,
организации необходимо провести анализ эффективности стимулирования
трудовых ресурсов. Иными словами, необходимо уяснить. Оправданы ли
затраты на данные мероприятия. Для этого необходимо соотнести затраты
на стимулирование с приростом продукции, а также себестоимостью
продукции.
27
Стоит заметить, что невозможно подобрать универсальные
показатели эффективности. Они будут варьироваться в зависимости от
категории работников организации, отрасли, в которой они заняты. Так,
например, для сотрудников финансово-планового отдела неприемлемо
сравнение с нормами выработки, в отличие от сотрудников, занятых на
производстве.
Оценка результативности систем стимулирования труда, как
правило, сводится к анализу эффективности данной системы с точки
зрения тех целей, которые стоят перед организацией.
Так, эффективность
систем стимулирования может быть определенна достижением критериев
оптимизации, то есть сравнением насколько результаты деятельности на
данном этапе соответствуют заданному, наиболее эффективному
функционированию производства.
В качестве требований, предъявляемых к показателям оценки
эффективности стимулирования труда персонала в организации можно
отнести следующие:
- измерение и сопоставление показателей;
- возможность отделения эффектов систем стимулирования труда, от
других факторов, которые могли оказать влияние на результативность
труда;
- возможность оценки всех полученных результатов и т.д.
На наш взгляд, при разработке методов стимулирования персонала,
необходимым является уделение внимания методам оценки эффективности
данных методов.
При сопоставлении затрат и полученных результатов, в ходе оценки
зависимости экономической эффективности от стимулирования персонала
организации, необходимым является конкретизация и определение
оцениваемых факторов.
28
Во-первых, это достижение установленного концевого результата
деятельности, средствами специально подобранного и коллектива,
формирование которого стало результатом реализации предпочтенной
кадровой политики.
Во-вторых, это достижение целей, которые стоят перед управлением
стимулированием с наименьшими затратами средств.
Исходную цель стимулирования персонала невозможно выразить
одним показателем, поэтому используется их система, которая отражает
такие стороны трудового потенциала, как численность персонала,
мотивация труда, профессиональная квалификация, состояние здоровья,
образование [36, с.133].
Для эффективной системы стимулирования в организации, на наш
взгляд, необходимо, прежде всего определить основные элементы
системы, которые в данный момент неэффективно.
Следует заметить, что для каждой организации показатели
эффективности могут быть индивидуальными.
К.В. Василенок в своей работе «Эффективность инвестиционного
проекта: понятие, виды, принципы оценки» отмечает следующие виды
эффективности:
экономическая эффективность – показывает соотношение
затрат на реализацию проекта и его результатов в соответствии
с интересами и целями участников проекта в денежном
эквиваленте;
экологическая эффективность проекта – отражает соответствие
затрат и результатов с точки зрения государства и общества;
социальная эффективность – здесь отображено соответствие
затрат и общественных результатов рассматриваемого проекта
целям и социальным интересам его участников;
29
другие виды эффективности.
Под эффективностью системы стимулирования будем понимать
максимизацию производительности труда при оптимизации расходов на
систему стимулирования работников.
Обозначив теоретические подходы к трактовке термина
«эффективность», перейдем к изложению четырехступенчатой методики,
предлагаемой для проведения оценки эффективности системы
стимулирования (см. рис. 4):
1. На первоначальном этапе посредством социологического
исследования проводится анализ динамики удовлетворенности работников
организации действующей системой материального стимулирования.
2. На второй ступени происходит изучение мнения экспертного
сообщества о системе стимулирования, ее эффективности.
3. Далее осуществляется расчет общих показателей оценки
эффективности системы стимулирования (далее – ОЭСС).
4. На четвертой ступени необходимо провести расчет
специальных показателей ОЭСС.
Рис.4. Четырехступенчатая методика оценки эффективности системы
стимулирования
30
Охарактеризуем каждый из этапов более подробно. Составление
опросного листа для проводимого социологического исследования должно
показать как сильные, так и слабые стороны действующей в организации
системы стимулирования сотрудников. Иными словами, необходимо
провести SWOT-анализ системы стимулирования. Таким образом, вопросы
для респондентов должны быть сформулированы таким образом, чтобы
ответы на них последовательно отражали следующие направления:
• S (strengths) – сильные стороны;
• W (weaknesses) – слабые стороны;
• O (opportunities) – возможности;
• T (threats) – угрозы [5].
В качестве примеров вопросов можно указать следующие:
«Насколько система стимулирования мотивирует Вас хорошо работать?»,
«Соответствует ли Ваша заработная плата выполняемым Вами
функциям?» и т.д.
В дальнейшем потребуется всесторонний анализ проведенного
исследования с целью формирования результатов SWOT-анализа и
сопоставления сильных и слабых сторон системы, а также возможностей и
угроз.
Вторая ступень предполагает анализ экспертного мнения
руководящего состава организации на предмет эффективности системы
стимулирования. Для этого создается экспертная группа путем
достаточной выборки, которая должна оставаться репрезентативной.
Данная группа включает в себя руководителей разных уровней. Особое
внимание должно быть уделено анализу проводимого социологического
исследования, а также выводам по его результатам.
На третьей ступени проводится анализ основных показателей
эффективности, наглядно представленных на рис.5.
31
Рис. 5. Показатели, используемые при анализе системы
стимулирования
Стоит заметить, что есть ряд факторов, которые окажут
непосредственное влияние на данные показатели. Так, в частности,
повышение цен на электроэнергию повлечет за собой увеличение
расходов организации, а, следовательно, и себестоимость возрастет.
Значит показатель П3 изменится. Однако изменение одного из
показателей не всегда оказывает влияние на систему стимулирования,
что показывает несостоятельность общих показателей. Кроме того, не
всегда можно применить их к структурным подразделениям. Как
32