92
Т.к. целью организации на ближайшее время является увеличение
объема продаж, то показателем результативности отдела будет выполнение
плана продаж и расширение клиентской базы. Немаловажное значение имеет
и уровень дебиторской задолженности по выполненным работам и
авансовым расчетам. Наличие свободных денежных средств в организации
обеспечивает ее бесперебойную текущую работу и расширение бизнеса,
своевременную выплату заработной платы и социальных гарантий.
Предложения по определению переменной части заработной платы
отдела по работе с клиентами могут быть следующие:
– Определить долю каждого показателя в премии и разработать три
варианта премирования по каждому показателю премирования в зависимости
от величины выполнения плана работ:
– план MAX;
– план НОРМА;
– план MIN.
Это позволит задать определенный диапазон премирования
сотрудников, что даст возможность стимулировать их за разные результаты
работы.
Показатели премирования и соответствующие им доли в общем
размере премии можно зафиксировать в матрице премирования (таблица 17).
Путем сложения долей премии (ДП1, ДП2, ДП3) по каждому
показателю премирования, в зависимости от достигнутого результата,
получим общий уровень премии за текущий месяц. Максимально возможный
процент по предложенной матрице для руководителя отдела – 70, для
менеджера – 40.
Конкретный размер премии определится следующим образом:
Размер премии = Оклад * (ДП1 + ДП2 + ДП3)/100.
Дополнительно мотивировать сотрудников отдела по работе с
клиентами могут следующие меры:
93
Таблица 17
Матрица премирования отдела по работе с клиентами
Руководитель отдела
План,
руб./месяц
по
обороту
продаж
компании
Доля премии
(ДП1)
План,
руб./месяц
по
обороту
личных
продаж
Доля премии
(ДП2)
План,
руб./месяц по
уровню
дебиторской
задолженности
Доля премии
(ДП3)
План
MAX
30,0%
20,0%
20,0%
План
НОРМ
25,0%
12,5%
12,5%
План
MIN
10,0%
10,0%
10,0%
Менеджер отдела по работе с клиентами
План
MAX
20,0%
10,0%
10,0%
План
НОРМ
18,0%
6,0%
6,0%
План
MIN
10,0%
5,0%
5,0%
– если в каком-либо месяце продажи услуг составят значения ниже
плана «MIN», то сотрудник должен будет возместить потери компании
продажами в следующем месяце. Причем, пока разрыв не будет восполнен,
премия за проданные услуги выплачиваться не будет;
– путем обзвона раз в месяц (либо другим способом) руководитель
отдела может собрать замечания о качестве обслуживания клиентов (уровне
оперативности сотрудников, вежливости, желании решить проблему
клиента) и, по результатам анализа этой информации, впоследствии поручать
ведение новых крупных клиентов прежде всего менеджерам, получившим
высокую оценку.
2. Показатели премирования для юридического отдела.
Результативными показателями работы отдела будут являться:
94
– качество оказанных услуг (выигранные процессы, удовлетворенные
претензии клиентов к их контрагентам, результативное взаимодействие с
госорганами, отсутствие жалоб на работу сотрудников);
– количество оказанных услуг в нормо-часах при консультировании
клиентов (устно в офисе компании, либо письменно, посредством
электронной почты или путем передачи подготовленных документов
курьерской службой). Так как стимулирующий принцип премирования
состоит в вознаграждении за особые результаты труда, то в качестве
показательного уровня нормо-часов, заслуживающего поощрения,
необходимо взять уровень, заметно превышающий среднестатистический по
отделу в расчете на одного сотрудника, рассчитанный за предыдущий период
времени;
– особая сложность при выполнении поставленных задач, требующая
особых профессиональных навыков, специальной подготовки, опыта работы,
усилий всего отдела или комплексного взаимодействия с другими отделами;
– выполнение плана продаж отдела на текущий период.
В соответствии с этим, можно определить долю каждого показателя
премирования в общем уровне премии для каждого сотрудника
юридического отдела. Вариант расчета предложен в таблице 18.
Максимально возможный процент премии по предложенному варианту
расчета для руководителя отдела – 70, для юриста и помощника юриста – 40.
Конкретный размер премии определится следующим образом:
Размер премии = Оклад * (доля премии за план + доля премии за
качество + доля премии за количество + доля премии за сложность)/100.
3. Показатели премирования для отдела оценки.
Результативными показателями работы отдела будут являться:
– качество оказанных услуг (завершение работ по оценке в строго
установленные сроки либо ранее них, сдача отчетов по оценке без
последующего возврата их на доработку);
95
Таблица 18
Вариант расчета ежемесячных премий для сотрудников юридического
отдела
Показатель премирования
Руководитель
отдела, доля премии
Юрист, доля
премии
Помощник юриста,
доля премии
Выполнение плана, по
объему продаж отдела,
руб./месяц
30%
Х
Х
Качество оказанных услуг
20%
15%
15%
Количество нормо-часов
консультирования, max
10%
15%
15%
- от 50 до 70 часов;
5%
5%
5%
- от 71 до 90 часов;
8%
10%
10%
- от 90 часов.
10%
15%
15%
Сложность труда
10%
10%
10%
Итого
70%
40%
40%
– особая сложность объекта оценки или его масштабность, требующие
особых профессиональных навыков, специальной подготовки, опыта работы,
усилий всего отдела или комплексного взаимодействия с другими отделами;
– выполнение плана продаж отдела на текущий период.
В соответствии с этим, можно определить долю каждого показателя
премирования в общем уровне премии для каждого сотрудника отдела
оценки. Вариант расчета предложен в таблице 19.
Максимально возможный процент премии по предложенному варианту
расчета для руководителя отдела – 50, для оценщика – 30.
Таблица 19
Вариант расчета ежемесячных премий для сотрудников отдела оценки
Показатель премирования
Руководитель отдела,
доля премии
Оценщик, доля
премии
Выполнение плана, по объему
продаж отдела, руб./месяц
30%
Х
Качество оказанных услуг
10%
15%
Сложность труда
10%
15%
Итого
50%
30%
96
4. Основным моментом стимулирования сотрудников бухгалтерского
отдела будет справедливое распределение работ. Компании, состоящие на
абонентском обслуживании, делятся на следующие категории:
индивидуальные предприниматели без наемных работников, с наемными
работниками, юридические лица не ведущие деятельности, но по которым
сохраняется обязанность сдавать «нулевую» отчетность, юридические лица с
упрощенной системой налогообложения и юридические лица с общей
системой налогообложения. Важно равномерно (в количественном и
качественном соотношении) распределять ведение клиентов между
сотрудниками одного должностного уровня, чтобы не получалось так, что
один просто распечатывает бланки на принтере, а другой, не поднимая
головы, считает налог на прибыль. Безусловно, что иногда сложную в плане
ведения компанию нецелесообразно доверять рядовому сотруднику. Тогда
будет справедливым ввести денежную надбавку к должностному окладу за
высокую квалификацию тем сотрудникам, кому поручаются более сложные и
ответственные задания. В качестве критериев сложности можно установить,
например, годовой оборот выручки компании выше определенного значения,
количество работающих в ней сотрудников, преимущественное ведение
внешнеэкономической деятельности.
В качестве показателей премирования для сотрудников бухгалтерского
отдела можно установить своевременное и качественное оказание услуг,
добросовестное исполнение своих должностных обязанностей. Уровень
премии по отношению к должностному окладу – 20% для сотрудников
отдела и 30% – для руководителя. Дополнительным показателем
премирования для руководителя установить выполнение плана продаж
отдела за отчетный период. Соотношение долей в премии руководителя: 20%
– за выполнение плана, 10% – за качественное оказание услуг.
Периодом премирования рекомендуется установить квартал, а датой
начисления – окончание второго месяца, следующего за отчетным кварталом.
97
По истечении этого времени будет ясно, с какой результативностью прошла
сдача квартальной бухгалтерской и налоговой отчетности: были ли
нарушены сроки, необходима ли подача уточненных налоговых деклараций и
расчетов из-за возникших по вине сотрудника ошибок, отсутствуют ли
претензии, штрафы со стороны государственных контролирующих органов.
В случае с годовой бухгалтерской отчетностью сроки премирования
необходимо сдвинуть на конец апреля, т.к. по действующему
законодательству составление баланса и определение финансовых
результатов года происходит до 30 марта года следующего за отчетным.
5. Показатели премирования для отдела кадров будут аналогичны
количественным показателям премирования юридического отдела. Также
важен такой фактор, как сложность труда, поскольку возможны заказы,
требующие особых затрат сил и времени. Ими могут быть: кадровый аудит и
восстановление кадрового делопроизводства предприятия со сложной
организационной структурой за длительный период времени с большим
количеством сотрудников, постановка кадрового учета со сложной схемой
заработной платы, участие в разрешении трудовых споров и проч.
Вариант расчета долей премии предложен в таблице 20.
Максимально возможный процент премии по предложенному варианту
расчета для руководителя отдела – 30, для менеджера – 20.
Таблица 20
Вариант расчета ежемесячных премий для сотрудников отдела кадров
Показатель премирования
Руководитель отдела,
доля премии
Менеджер по работе с
персоналом, доля премии
Выполнение плана, по объему
продаж отдела, руб./месяц
15%
Х
Количество нормо-часов
консультирования, max
15%
10%
- от 50 до 70 часов;
5%
5%
- от 71 до 90 часов;
10%
8%
- от 90 часов.
15%
10%
Сложность труда
Х
10%
Итого
30%
20%
98
6. Премирование генерального директора, главного бухгалтера и
вспомогательного персонала необходимо увязать с результатами финансово-
хозяйственной деятельности предприятия за отчетный период, например,
квартал. Показателями премирования могут быть:
– выполнение планов по совокупной выручке предприятия;
– положительная динамика показателя рентабельности продаж,
рассчитываемого как отношение чистой прибыли к выручке от продаж работ,
услуг по данным бухгалтерской отчетности за соответствующий период.
Во избежание злоупотреблений можно предусмотреть, что
премирование высшего руководящего состава предприятия осуществляется
при наличии свободных денежных средств, которые могут быть
израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной
деятельности предприятия.
7. В компании предусмотрено годовое премиальное вознаграждение.
Однако условия его назначения не достаточно четко определены и роль
работников в конечном результате довольно размыта.
Предлагаем усовершенствовать данный вид премии в организации с
учетом общих результатов труда каждого сотрудника в указанный период.
Размер годового премиального вознаграждения может определяться
как произведение установленной базы для расчета премии и
соответствующего коэффициента.
В качестве базы для расчета премии установим должностной оклад.
Коэффициент для расчета годового премиального вознаграждения
определяется в индивидуальном порядке и учитывает личный вклад каждого
работника в осуществление уставных задач предприятия, его
индивидуальные производственные и иные показатели в прошедшем году.
Размер коэффициента может составлять величину от 0,5 до 3,0 (с шагом 0,5).
Т.е. работник имеет возможность получить премию в размере от половины
до трех окладов.
99
Для определения величины коэффициента производится оценка
работника в баллах (от 0 до 10) по заранее определенным критериям в
специально установленной для этого форме.
Оценка работника представляет собой процедуру, в ходе которой
выявляется степень соответствия личных качеств работника, количественных
и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.
Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему
должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также
требованиям, обусловленным эффективной организацией работ и услуг,
использованием наиболее рациональных методов работы, технических
средств и т.д. При разработке критериев учитываются:
– заинтересованность в конструктивном процессе работы и получении
результата, управленческие навыки;
– отношение к работе и исполнению обязанностей (аккуратность
ведения процесса работы, реализация и совершенствование
профессиональных навыков).
Критерии, их состав и количество могут меняться при проведении
оценки персонала в каждом последующем году с обязательным доведением
их до сведения работников.
Оценка сотрудника по установленным критериям производится
коллегиально. В круг лиц, производящих оценку, включаются: руководитель
структурного подразделения оцениваемого работника, при необходимости –
руководитель смежного структурного подразделения, генеральный директор,
работники, пользующиеся авторитетом у коллег.
В результате оценки работника, набранные баллы по всем критериям
оценки суммируются, и в зависимости от их количества определяется
индивидуальный коэффициент для расчета годового премиального
вознаграждения:
– 0,5 – при набранном количестве баллов от __до __ ;
– 1,0 – при набранном количестве баллов от __до __ и т.д.
100
При разработке системы премирования важно определить, как будут
определяться те или иные показатели премирования. Неоднозначность в
толковании предусмотренных критериев может спровоцировать конфликт,
вызвать чувство несправедливости у сотрудника или группы сотрудников по
отношению к ним.
Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и
статистической отчетности. Например, для сотрудников отдела по работе с
клиентами уровень продаж будет определяться по сумме выставленных
счетов и заключенных договоров (в денежной оценке). А для руководителей
отделов, оказывающих услуги, – по сумме подписанных актов о
выполненных работах.
По тем показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена,
необходимы данные оперативного учета, утверждаемые соответствующим
должностным лицом. При отсутствии учета показателей премирование не
производится. Ответственность за достоверность сведений оперативного
учета несут руководители соответствующих отделов.
В качестве дополнительного инструмента стимулирования при
введении системы премирования, необходимо предусмотреть условия
снижения размера премии или отказа от ее начисления. Такими условиями
могут быть:
– соблюдение дисциплины – отсутствие отмеченных в приказе
дисциплинарных взысканий в отчетном периоде, а также других нареканий
непосредственного руководителя относительно индивидуальной дисциплины
труда сотрудника;
– уровень исполнительности сотрудника – отсутствие замечаний по
выполнению приказов, распоряжений и решений руководителя организации
и непосредственного руководителя, по качеству и срокам выполнения,
своевременность, полнота и достоверность представления отчетной и
оперативной информации непосредственному руководителю, своевременное
101
доведение информации и документов до подчиненных структурных
подразделений;
– отсутствие претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны внешних
контрагентов.
Кроме собственно премий, переменную часть заработной платы могут
составлять и стимулирующие выплаты.
Стимулирующие выплаты служат для побуждения сотрудников к
выполнению дополнительных функций, которые не включены в их прямые
обязанности и носят временный характер. В бухгалтерском отделе с успехом
применяется надбавка за дополнительный объем работ, также мы
предусмотрели надбавку за высокую квалификацию и повышенную
сложность работ.
Кроме того, предлагается установить стимулирующие выплаты для
всех сотрудников за наставничество в целях успешного освоения вновь
принятыми сотрудниками профессиональных навыков. Новичками все равно
приходится, кому то заниматься и, чтобы эта обязанность не была в тягость,
наставников нужно дополнительно заинтересовать. Надбавка может быть
установлена как в твердой сумме, так и в процентах к должностному окладу.
По срокам выплаты надбавки можно предложить следующие варианты:
– за наставничество за сотрудниками, принятыми на должность
помощника – по мере освоения навыков, но не более 3 месяцев;
– за наставничество за сотрудниками, принятыми на должность
самостоятельного специалиста – на время испытательного срока, но не более
1 месяца.
Таким образом, новая система оплаты труда ООО «Аргус» будет
включать в себя:
– базовую заработную плату в зависимости от занимаемого
должностного уровня;
– премии по результатам деятельности подразделения за отчетный
период, если была совместная работа в крупных и сложных проектах;