82
и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия.
Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и
открытость.
Работа группой часто практикуется в исследуемой компании при
реализации проектов, затрагивающих компетенции нескольких отделов.
Например, при оказании услуг по реорганизации предприятия, юридический
отдел должен совместно с бухгалтерским отделом проводить все юридически
значимые действия в отношении реорганизуемого предприятия, чтобы
всесторонне учесть требования действующего законодательства по данному
вопросу. Также возможно групповое взаимодействие и внутри отдела.
Данный формат работы важен как для сотрудника, так и для работодателя.
Специалисту групповое взаимодействие позволяет реализовать многие
личностные мотивы (например, мотивы принадлежности, сопричастности,
уважения и признания), а для работодателя групповая работа часто является
необходимым условием реализации намеченных планов.
Особенность мотивации групповой работы заключается:
– в хорошей организации уже самой такой работы, осознанием того,
что групповой способ работы является оптимальным в данном конкретном
случае;
– состязательностью с другими группами;
– присутствием в группе сотрудника, обладающего более высоким
статусом и авторитетом, чье мнение важно для членов группы;
– наличие четких критериев оценки вклада каждого члена группы в
конечный результат деятельности группы;
– отношения сотрудничества и взаимопомощи в группе;
– уникальность и трудность решаемой проблемы или задачи.
3. На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с
помощью экономических и политических методов стимулирования, в расчете
на среднесрочную и долгосрочную перспективу привлечения, удержания и
стимулирования к результативному труду. Результативность мотивации
83
определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников.
Принципами организационной мотивации являются ответственность,
управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.
Объединение сотрудников и групп в единую команду является
обязательным условием для успешного управления и достижения
стратегических целей предприятия.
В этой связи каждый сотрудник должен понимать частью какой
компании он является, какие интересы, принципы и цели движут этой
компанией, он должен позитивно оценивать социальную значимость
деятельности предприятия, ощущать гордость за свою профессию и
результаты труда. Поэтому, имидж компании в данном контексте может
способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала.
Таким образом, системный подход к мотивации персонала
предполагает учет особенностей мотивации работников на личностном,
групповом и организационном уровнях. Объединение их в единую систему,
способно обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а
также рациональное использование их личностного и группового
потенциала.
Положения данного пункта будут учтены при разработке предложений
по построению и внедрению новой системы мотивации персонала ООО
«Аргус» в следующей части работы.
3.2 Предложения по построению и внедрению новой системы мотивации
персонала ООО «Аргус»
В предыдущей главе работы была проведена подготовительная работа
по построению системы мотивации в организации: проведен анализ
основных направлений деятельности организации и нормативных
документов, определены основные потребности и мотиваторы сотрудников,
выявлены ценности и цели аппарата управления и определены основные
84
проблемные зоны мотивирования персонала. Результат проведенных
исследований был использован автором..
Также, были намечены основные пути совершенствования системы
стимулирования труда в организации и определена необходимость
системного подхода к мотивации на личностном, групповом и
организационном уровнях.
Далее рассмотрим конкретные предложения по построению и
внедрению новой системы мотивации персонала ООО «Аргус». На рис. 25
представлены основные правила, которые необходимо учесть при этом.
Определим последовательность действий по разработке новой системы
мотивации на рис. 26. Нам нужно:
Рис. 25 – Процесс разработки новой системы стимулирования
1. Определяем результат итоговой работы эффективной системы
мотивирования для организации в целом, для подразделений и отдельных
сотрудников с учетом результатов предыдущего периода и потенциала на
будущее. Основная цель систем мотивирования и стимулирования труда
организации ООО «Аргус» – увеличение выручки от оказания услуг
организации в 2016 г. на 20% – до 54583 тыс. руб. Главным результатом было
выбрано постепенное восстановление утерянных позиций в структуре
выручки отделом оценки. Планируется увеличить выручку от оказания этого
вида услуг на 44,23%. Выручка от оказания юридических услуг должна
Определить цели внедрения
системы мотивирования
Разработать систему материального
и нематериального стимулирования
Оформить систему мотивирования и
стимулирования труда документально
85
вырасти на 20%, от оказания бухгалтерских услуг и кадрового
делопроизводства – на 15%, рост прочих услуг составит по плану 14,96%.
Рис. 26 Основные правила разработки компенсационного пакета при
внедрении новой системы стимулирования в организации
При этом определено, что для увеличения продаж услуг необходимо
расширить клиентскую базу на 15% (например) в период с января по март
2016 г. Предполагается, что в результате внедрения новой системы
мотивации снизится текучесть кадров и увеличится производительность
труда.
Результаты расчета плановых показателей объема и структуры выручки
представлены в таблице 13.
Для прогноза конечного финансового результата деятельности
определим плановую себестоимость затрат. Для этого оставим материальные
расходы, арендную плату и прочие услуги по уровню прошлого года, но
проиндексируем их на планируемый уровень инфляции – 7%. Прочие
Система компенсаций должна
ориентировать работника на
достижение нужного компании
результата. Размер вознаграждения
должен увязываться с показателями
эффективности работы как самой
организации, так и структурных
подразделений и самого работника
Система компенсаций должна
сочетать в себе жесткость правил
определения денежного
вознаграждения и гибкость в
реагировании на изменение
внешней и внутренней среды
организации. Руководство должно
иметь возможность как
поощрения, так и наказания в
системе компенсаций
Новая система компенсаций не
должна ухудшать положение
сотрудника в материальном
плане. С другой стороны - она
не должна подорвать
экономическую
состоятельность компании
Внедрение системы компенсаций
должно сопровождаться
продуманным механизмом
информирования работников о
новых правилах и мониторингом
эффективности компенсационного
пакета
Основные правила
разработки
компенсационного
пакета
86
расходы дополнительно увеличим на 15% для возможности увеличения
расходов на рекламу.
Таблица 13
Прогноз объема и структуры выручки предприятия на 2016 г.
Выручка
2015 г.
Прогноз на 2016 г
Отклонение
тыс. руб.
Удельный
вес, %
тыс. руб.
Удельный
вес, %
тыс.
руб.
Темп
прироста,
%
Юридические
услуги
17463
38,39
20956
38,39
3493
20,00
Бухгалтерские
услуги и
налоговое
консультирование
19328
42,49
22227
40,72
2899
15,00
Кадровое
делопроизводство
2950
6,49
3393
6,22
443
15,00
Оценка
4789
10,53
6908
12,66
2119
44,23
Прочее
956
2,10
1099
2,01
143
14,96
Итого
45486
100,00
54583
100,00
9097
-
Планируется, что среднегодовая численность работающих в 2016 г.
составит 35 человек, расходы на оплату труда увеличатся на 18,88% и
составят 45 тыс. руб. в месяц на одного работающего, что на 5,29% больше
уровня прошлого года. Рост отчислений с ФОТ составит 18,08%. Расчет
себестоимости затрат на 2016 год приведен в таблице 14.
Таблица 14
Прогноз себестоимости затрат предприятия на 2016 г.
Наименование
затрат
2015 г.
Прогноз на
2016 г.
Отклонение
тыс. руб.
тыс. руб.
тыс. руб.
Прирост, %
Материальные расходы
560
599
39
7,00
Арендная плата
2150
2301
151
7,00
Расходы на оплату труда
15900
18900
3000
18,88
Отчисления с ФОТ
4802
5670
868
18,08
Прочее
3005
3666
661
22,00
Итого
26417
31136
4719
-
87
В результате произведенных расчетов планируется, что чистая прибыль
компании увеличится на 22,96%, а производительность труда возрастет на
6,34% по сравнению с результатами 2015 г. Рост производительности труда
по плану опережает рост выплат на одного работающего, что говорит об
экономически обоснованном, грамотном подходе к мотивации. Результаты
расчета плановых показателей доходности предприятия представлены в
таблице 15.
Таблица 15
Прогноз показателей доходности предприятия на 2016 г.
Показатель
2015 г.
Прогноз
на 2016 г.
Изменения
Абсолютная
величина
Темп
роста,
%
1. Выручка от выполненных работ,
оказанных услуг, тыс. руб.
45486,00
54583,00
9097,00
120,00
2. Себестоимость выполненных работ,
оказанных услуг, тыс. руб.
26417,00
31136,00
4719,00
117,86
3. Валовая прибыль, тыс. руб.
19069,00
23447,00
4378,00
122,96
4. Чистая прибыль, тыс. руб.
16208,00
19930,00
3722,00
122,96
5. Затраты на 1 рубль доходов от
оказания услуг, коп. (стр. 2/стр. 1)
0,58
0,57
-0,01
98,28
6. Среднегодовая численность
работников, чел.
31
35
4
112,9
7. Производительность труда, тыс. руб.
(стр.1/стр.6)
1467,00
1560,00
93,00
106,34
8. Выплаты на одного работающего, тыс.
руб./мес.
42,74
45,00
2,26
105,29
Для сотрудников всех отделов цели их подразделений с разбивкой
поквартально (помесячно) должны быть доведены до сведения. Для
сотрудников отдела по работе с клиентами должен быть предоставлен
сводный план продаж по всему предприятию.
В качестве индивидуальных целей работы каждому сотруднику
необходимо определить качественное и своевременное выполнение своих
должностных обязанностей. Специфика работы предприятия такова, что
любой просчет консультанта, при оказании услуг, может вылиться в
дополнительные денежные издержки со стороны заказчика. Нарушение
88
сроков регистрации в каких-либо государственных органах, сроков сдачи
бухгалтерской и налоговой отчетности, подачи юридически значимых
документов, ошибки в расчетах и декларациях, рекомендации в соответствии
с устаревшей нормативно-правовой базой – все это влечет дополнительные
потери времени клиента, излишнее к нему внимание со стороны надзорных
органов, штрафы, пени и прочие неприятности. В результате – уход клиента,
компенсация причиненного ему ущерба и испорченная репутация компании.
Каждый сотрудник должен понимать эту зависимость еще на этапе
собеседования при приеме в компанию и на всей протяженности работы в
ней.
2. Разрабатываем систему материального и нематериального
стимулирования.
Остановимся более подробно на конкретных мероприятиях по
совершенствованию системы компенсаций, в рамках ранее намеченных
путей.
2.1. Совершенствование материальной мотивации персонала:
2.1.1. Повышение окладов наиболее профессиональным сотрудникам
(они должны быть заметно выше средних по рынку).
Наиболее профессиональными и ценными для компании сотрудниками
являются оценщики, налоговые консультанты и юристы. Для качественного
выполнения работы на данных позициях необходим высокий уровень
специальных знаний, образования, квалификации и опыта работы. Также,
они должны обладать высокой ответственностью за контакты с клиентами и
сторонними организациями, высокой степенью свободы в принятии решений
(инициативность и самостоятельность). Мониторинг внешнего рынка труда
позволит выяснить, сколько стоит данный специалист на текущий момент
времени и сделать привлекательной данную позицию в своей организации.
2.1.2. Индексация заработной платы в соответствии с уровнем
инфляции в стране 1 – 2 раза в год для обеспечения повышения уровня
89
реального содержания заработной платы в связи с ростом потребительских
цен на товары и услуги.
2.1.3. Изменение существующей системы оплаты труда.
Система оплаты – это методы определения заработной платы для
работников. Система оплаты труда отражает специфику организации,
поэтому необходимо создавать индивидуальный (корпоративный) стиль
стимулирующей системы оплаты труда.
В компании применяется простая повременная оплата труда. Ее
недостатки были описаны в предыдущей главе работы. Поэтому, для
усиления мотивации рекомендуется дополнительно ввести заработную плату
для некоторых категорий работающих, состоящую из постоянной
(фиксированной) и переменной частей.
При повременной системе оплаты труда постоянная часть заработной
платы состоит из оклада с учетом надбавок, имеющих постоянный характер,
и выплачиваемых регулярно вне зависимости от результата работы
сотрудника, например, за квалификацию, за стаж работы и т.д.
Переменная часть заработной платы, в отличие от постоянной части,
является основным материальным стимулом для сотрудников и
устанавливает соответствие между уровнем их оплаты и вкладом в общий
успех организации. Преимущество использования переменной части оплаты
труда состоит, прежде всего, в установлении непосредственной связи между
результатами работы и размером вознаграждения. Это стимулирует
работника на достижение более высоких результатов. Для организации
использование переменных систем означает, что одна из важнейших
составляющих ее издержек – затраты на рабочую силу – изменяется в
зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень
финансового риска [22, с. 278].
Переменная часть может рассчитываться в следующих вариантах:
– в процентах от выполнения показателя;
90
– в процентах от тарифной ставки (должностного оклада);
– в виде коэффициентов;
– в абсолютном выражении.
При создании системы оплаты труда необходимо решить, каково
соотношение постоянной и переменной частей совокупного дохода
сотрудника, то есть какую долю составляет фиксированная оплата, а какую –
переменная часть.
При выборе соотношения переменной и постоянной частей заработной
платы необходимо придерживаться принципов:
– чем более сотрудник влияет на доходную часть бизнеса, тем выше
переменная составляющая его дохода;
– чем выше уровень полномочий сотрудников, тем больше переменная
часть;
– чем более стабильны и регламентированы обязанности, тем ниже
переменная часть.
Рекомендуемое соотношение постоянной и переменной частей
заработной платы при варианте расчета «в процентах от должностного
оклада» представлено в таблице 16.
Анализ структуры выручки за 2015 г. показал, что наибольший доход
компании приносит бухгалтерский отдел – 42,49%, затем по степени
убывания: юридический – 38,39%, отдел оценки – 10,53% и кадровый –
6,49%. Предполагается, что в 2016 г. существенных изменений в структуре
выручки не произойдет.
Однако при пересчете выручки каждого отдела на количество
работающих в нем сотрудников мы получим, что наибольшей доходностью
для компании обладают сотрудники юридического отдела, затем сотрудники
отдела оценки и примерно в равной степени сотрудники бухгалтерского
отдела и отдела кадров.
91
Таблица 16
Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы
Категории
сотрудников
Степень влияния на результат
Уровень переменной части по
отношению к базовому окладу,
%
Руководитель
сильная степень влияния на результат
70
средняя степень влияния на результат
50
слабая степень влияния на результат
30
Специалист
сильная степень влияния на результат
40
средняя степень влияния на результат
30
слабая степень влияния на результат
20
Самое непосредственное отношение к уровню доходов компании
имеют сотрудники отдела по работе с клиентами. От их плодотворной
работы по поддержанию и увеличению клиентской базы, в конечном итоге,
зависит результат работы каждого из подразделений и всего предприятия.
Исходя из этого, рекомендуется ввести переменную часть заработной
платы в виде премий для сотрудников всех отделов. При этом установить
сильную степень влияния на результат отделу по работе с клиентами и
юридическому отделу, среднюю степень – сотрудникам отдела оценки и
слабую – сотрудникам бухгалтерского отдела и отдела кадров,
соответственно определив им уровень переменной части по отношению к
базовому окладу в процентах как 40 (70), 30 (50) и 20 (30).
Далее необходимо определить показатели премирования для каждой
группы сотрудников и методику расчета.
Показатель премирования – это результат деятельности, достижение
которого необходимо для возникновения у сотрудника права на получение
премии. При этом важно, чтобы улучшение одних показателей не вызывало
ухудшение других. Доля каждого показателя в премии будет варьироваться в
зависимости от степени значимости каждого показателя для конкретной
должности.
1. Показатели премирования для отдела по работе с клиентами.