25
Эталонные или базисные стратегии – это самые распространенные,
проверенные временем и очень развитые стратегии.
Они показывают четыре совершенно разных вариантов рассмотрения
роста субъекта хозяйствования. Они имеют прямую связь с изменениями в
состоянии отдельных элементов: рынка, положения предприятия в
определенной отрасли, продукта и технологий. Данные элементы могут быть
новыми или существующими.
В первую группу эталонных стратегий входит стратегия
концентрированного роста. Имеет это отношение к стратегиям, имеющим
прямую связь с изменениями продукта либо же самого рынка. При принятии
предприятием решения о следовании данным стратегиям, оно стремится к
улучшению собственной продукции либо же началу производству новой, а
отрасль вместе с этим не меняется. В отношении рынка субъект хозяйствования
ищет возможность улучшения рыночных позиций, а в крайних случаях – идет
на кардинальное изменение рынка.
Определенной типы стратегии данной группы:
Бизнес-стратегия за счёт улучшения рыночных позиций. Цель –
стремиться к занятию лучших позиций на данном рынке со своим продуктом.
Осуществление данной стратегии предполагает необходимость приложения
огромных маркетинговых усилий. Помимо этого, осуществление указанной
бизнес-стратегии допускает реализацию т. н. Горизонтальной интеграции,
когда субъект хозяйствования стремится к установлению абсолютного
контроля над всеми конкурентами.
Бизнес-стратегия рыночного развития. Заключается в поиске нового
рынка для старых продуктов.
Бизнес-стратегия продукта. Здесь должна решаться задача роста
производством совершенно нового товара, его реализации на освоенном ранее
рынке [16, c.43].
Во второй группе эталонных бизнес-стратегий объединены конкретные
стратегии, предполагающие расширение субъекта хозяйствования за счёт
26
добавления новых оргструктур. Данные планировки называются стратегиями
интегрированного роста. Компания может пользоваться указанными
стратегиями, если она сама находится в бизнесе, но ввиду определенных
причин не способна к реализации стратегии концентрированного роста, а
вместе с этим интегрированный рост не противоречит ее развитию ни покупкой
собственности, ни расширением изнутри. Отметим, что в отрасли происходит
изменение положения фирмы [11, c.43].
Можно выделить следующие типы стратегий интегрированного роста:
Обратная вертикальная интеграция. Предприятие может при такой
стратегии вырасти благодаря покупке, и, конечно же, усилению собственного
контроля над поставщиком за счет формирования поставляющей дочерней
структуры. За счет реализации обозначенной стратегии можно получить
благоприятный результат, имеющий связь с ослаблением зависимости от
колебания цен на те или иные комплектующие, а также запросов поставщиков.
При такой стратегии поставки могут стать центром прибыли.
Прямая вертикальная интеграция, выражается она в развитии
предприятия путём получения либо же усиления собственного контроля над
структурами, находящимися между субъектом хозяйствования и конечным
потребителем, иными словами – над системами распределения, а также
продажами.
В третью группу эталонных бизнес-стратегий входят стратегии
диверсифицированного роста. Данные стратегии могут использоваться при
невозможности дальнейшего развития предприятия на данном рынке с
конкретными продуктами в определенной отрасли.
Стратегии данного типа – центрированная диверсификация. Она
основана на поиске всех улучшенных дополнительных возможностей к
производству абсолютно новой продукции. Уже существующее производство
находится по-прежнему в центре бизнеса, вместе с этим появление нового
учитывает весь потенциал определенного рынка.
27
Соответственно, стратегия является набором правил, методов и разных
по собственному функционалу инструментов в совокупности оказывающих
помощь в правильном и эффективном управлении развития.
Программа, состоящая из определенных действий, дающая компании
возможность получения экономического эффекта «со знаком плюс» благодаря
более сильным позициям – общая идея, которая является основой для
разработки конкурентной стратегии.
Ниже на рисунке есть схема, в виде которой может быть представлен
процесс создания конкурентной стратегии, а также ее введения. На рисунке
показано осуществление соответствующей функции в рамках субъекта
хозяйствования посредством ключевых принципов:
1. преемственность, накопление;
2. последовательность этапов;
3. цикличность.
1) Преемственность, накопление. До того, как заняться вопросами
разработки стратегии, субъект хозяйствования должен проводить анализ опыта
проделанных ранее действий в данном направлении, чтобы выявить актуальные
и эффективные из них. За счет этого субъект хозяйствования сведет к
минимуму ошибки, когда займется разработкой стратегии [4, С. 201].
2) Последовательность этапов. За счет этого возможно достижение
согласованности между конъюнктурой рынка и конкурентной стратегии,
возможно преодоление ошибок прошлого периода, оценка полученных
результатов.
3) Цикличность. Этот принцип предполагает анализ результатов и их
обязательный учет в дальнейшем, поскольку происходит постоянная адаптация
стратегии под среду.
Алгоритм, показанный выше на рисунке, заключается в том, что
существуют 8 ключевых этапов разработки конкурентной стратегии, а также ее
введения.
1. Миссия, общекорпоративная стратегия развития.
28
2. Формулирование задач в рамках рыночной борьбы.
3. Собирают внешнюю, внутреннюю информацию о субъекте
хозяйствования, анализируют ее.
4. Выбирают рыночную конкурентную стратегию субъекта
хозяйствования.
Рис. 3. Алгоритм разработки конкурентной стратегии и ее
реализации
29
5. Анализируют.
6. Осуществляют ее с разработанным планом.
7. Проводят анализ результатов.
8. Текущую стратегию корректируют либо же разрабатывают новую,
которая реализует все поставленные общекорпоративной стратегией задачи.
Конкурентная стратегия в рамках иерархии стратегического
планирования располагается ниже общекорпоративной стратегии развития
субъекта хозяйствования. Первую разрабатывать нужно после того, как будут
закончены все работы по общекорпоративной стратегии субъекта
хозяйствования.
1.3. Особенности стратегического управления на строительном
предприятии
Развитие бизнеса состоит из методов, нацеленных на повышение
прибыли от ведения бизнеса. Лишь за счет планомерного развития и работы
над улучшениями предприятие сумеет выжить в текущих рыночных условиях.
Ведя речь о развитии бизнеса, отметим, что финансовый успех являются
возможными лишь при наличии стратегии либо же бизнес-плана развития.
Успех этот определяется возможностью субъекта хозяйствования дать ответ на
такие вопросы: на каком уровне развития находиться будет развитие бизнеса
субъекта хозяйствования через 6 или 12 месяцев, и какой будет получать доход.
Процесс разработки стратегии является совокупностью упорядоченных
мероприятий, связанных с формулированием целей и действий субъекта
хозяйствования при учете изменчивой, динамичной, а также неопределенной
среды в целях оптимального применения имеющегося потенциала, а также
обеспечения восприимчивости к требованиям извне [20, c.74].
В общей форме процесс создания стратегий включает в себя несколько
последовательных стадий (рис. 4).
30
Рис. 4. Схема процесса создания стратегии [10,c.150]
На предварительной стадии создания стратегии всесторонне
анализируют внутреннее состояние предприятия, после чего выделяются его
недостатки и преимущества, осуществляют оценку возможностей ресурсного
обеспечения действий, нацеленных на то, чтобы достигать намеченных целей.
На второй стадии создания стратегии осуществляется формулирование
стратегических альтернатив, которые учитывают разные состояния внешней
среды, ресурсов предприятия, а также стратегические цели.
Третья стадия создания стратегии заключается в том, чтобы оценить
выбранные стратегические альтернативы.
Характеристика внешней среды
компании
- Политические факторы
- Экономические факторы
- Социальные факторы
- Технологические факторы
- Демографические факторы
- Правовые факторы
- Природные факторы
- Культурные факторы.
Характеристика внутренней
среды компании.
Сильные и слабые стороны
компании с точки зрения её
управленческих,
функциональных,
организационных, финансовых,
кадровых и т. д. возможностей.
Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих
сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с
условиями внешней среды
Ресурсы компании
- Собственные ресурсы
компании
- Мобилизационные ресурсы
(внутренние)
- Доступные ресурсы (внешние)
Оценка всех возможных альтернатив развития,
обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей
компании с условиями внешней среды
Рыночные возможности
компании и угрозы
Совокупность факторов макро-
и микроокружения компании,
положительно или отрицательно
влияющих на её развитие
Определение одной или нескольких наилучших альтернатив из
всех возможных
31
Четвёртая стадия создания стратегии заключается в выборе одной либо
же нескольких стратегий. Здесь предприятие сделает выбор рынков,
требующих меньших расходов ресурсов, в большей мерк отвечают текущим
стратегиям предприятия, дают возможность полного использования
имеющегося потенциала и накопленного опыта, требуют минимального
изменения управленческих и функциональных возможностей субъекта
хозяйствования.
В целях осуществления эффективной стратегии требуется:
Грамотная и адаптированная четкая стратегия.
Высокий уровень коммерческого потенциала.
Рабочая команда специалистов с высокой квалификацией.
Умение четкого расчета рисков и способности к адекватному
реагированию на форс-мажор.
«Прозрачность» предприятия для инвесторов в финансовом и
юридическом отношении.
Владение законами рынка инвестиций, способность к адаптации к их
изменению.
Взаимное уважение всех участников операций с финансами, а также
взаимное доверие и владение данными об их деятельности.
Невзирая на трудозатраты и сложность разработки планов
осуществления стратегии, данный процесс очень важен в целях реализации
стратегии субъекта хозяйствования. На данном фоне выделяют целый ряд
достоинств для руководителя предприятия. Так, качественно оформленный
план:
является мощным инструментом координации, за счет которого
намного проще осуществлять согласование целей и выработку компромиссных
решений;
дает возможность упрощения процесса контроля работы субъекта
хозяйствования, а также оценки результата его работы;
32
показывает систему ценностей руководства предприятия, его
взглядов, а также видения будущего;
устанавливает ограничения, возникающие в ходе деятельности и
накладываемые внешней средой. За счет этого результаты, которые описаны в
плане, для менеджеров более понятны;
улучшает готовность предприятия к реагированию на резкие
изменения в деятельности. Однако, возможно это лишь с условием, что на
стадии разработки плана проводили тот или иной анализ;
делает субъекта хозяйствования готовым к любому изменению на
рынке и форс-мажорам.
Соответственно, при быстрых изменениях в экономике очень важным
является своевременное принятие соответствующих мер реагирования.
Ни один субъект хозяйствования не сумеет достичь успеха, если его
продукция либо же услуги похожи будут на иные предложения на данном
рынке. Каждый субъект хозяйствования должен стремиться к актуальному
дифференцированию и позиционированию для потребителей. Правильное
управление маркетингом требует того, чтобы каждый субъект хозяйствования и
предложение в глазах целевого рынка представляли значительную и
отличительную идею.
Мы считаем, что указанный ниже ряд особенностей продукции (услуг)
оказывает влияет на оценку стратегии субъекта хозяйствования в сфере
строительства:
высокая зависимость продукции услуг, продукции от потребительских
свойств, которые им присущи, от уровня платежеспособности граждан, от
инвестиционной активности тех или иных субъектов хозяйствования;
наличие возможность у продукта получить «отложенное»
потребление, потому что потребителю может быть достаточно имеющихся
товаров или услуг;
33
направленность на то, чтобы пользоваться товаром как можно дольше.
За счет этого потребитель хочет сохранить продукт, всячески его улучшая и
обслуживая;
локальный характер рынка, на котором предлагаются подрядные
работы, так как продукция имеет локальную закрепленность, а
соцэкономразвитие региона влияет на этот рынок;
временной фактор играет особую роль, так как цикл производства и
продажи занимает большое количество времени;
проектные решения, обеспечивающие сокращение риска старения тех
или иных товаров и услуг, обладают большой ролью;
завышенность требований в отношении новизны услуг, товаров;
в разработку единицы услуг, товаров, нужно вовлекать много
различных участников – различные инвесторы, застройщики, подрядчики и пр.;
высокие показатели строительных услуг, продукции – причина
довольно узкой потребительской аудитории.
Учитывая особенности строительного производства, можно выделить
ряд факторов конкурентоспособности строительных организаций.
1) Динамика долговременного спроса. Этот спрос является таким
периодом времени, когда субъект хозяйствования имеет возможность
изменения внутренних ресурсов производства.
2) Инновации в сфере науки и техники. В сфере строительства в течение
последних десятков лет начали появляться различные инновационные
разработки, позволяющие улучшать качество производства товаров и
выполнения работ. За счет инвестиций в инновационные разработки возможно
достижение улучшения тех или иных характеристик продукции сферы
строительства, сокращения длительности СМР и др.
3) Инновации в сфере рекламы. Время от времени субъекты
хозяйствования предлагают свои товары на рынке, для чего используют самые
современные методы, стараясь привлечь как можно большее внимание со
34
стороны потребителей, а также свести расходы на товар к минимуму. Поэтому
происходит изменение также и в конкурентной среде.
4) Диффузия достижений. Препятствий к тому, чтобы войти в
производство, становятся слабее, когда различным конкурентам или
поставщикам, а также покупателям, становится известной та или иная
инновация.
5) Динамика эффективности. Когда в экономике (реальный сектор)
появляются те или иные инновации, то появляются возможности к тому, чтобы
расширить производственные масштабы, а после этого производитель получит
сокращение удельных затрат.
6) Рыночное регулирование со стороны государства. За счет того, что
государство при помощи собственных институтов, а также регулирования
финансовых взаимоотношений, изменения собственной политики, оказывает
свое воздействие, оно может осуществлять регулирование отношений на рынке
и состояния конкуренции в тех или иных экономических секторах. Государство
постоянно разрабатывает различные программы в попытке решить жилищные
вопросы различных групп населения и т. д.
Есть несколько методов, которые улучшают конкурентоспособность
компаний в сфере строительства в условиях экономики рынка:
1) Постоянно используют нововведения. Нацелено это на то, что
предлагаемые субъектом хозяйствования товары должны обеспечивать
удовлетворение как текущих потребностей потребителей, так и их
перспективных потребностей.
2) Ищут новые формы выпускаемых товаров. Передовые архитектурные
формы сооружений и зданий приковывают буквально глаза прохожих.
Потребители сейчас готовы платить за дома, строительство которых
осуществлялось с применением передовых архитектурных решений, на фоне
морально, физически устаревших коробок из бетона. Будет выпускаться
продукция, у которой есть такие свойства, которые соответствуют
госстандартам по цене и качеству, а за счет этого строительные компании