45
замедленные реакции на изменения в рамках рынка.
Сейчас на рынке строительства в городе существует более 100
строительных компаний. Однако, сравнивать все эти компании
нецелесообразно, так как строительный рынок слишком разнообразный.
Поэтому я выделил несколько основных конкурентов в отрасли в городе,
наиболее подходящих, по масштабу, типу производимой недвижимости,
выполняемым работам.
Основные конкуренты:
Инженерно-строительная компания;
БСТ-Групп.
Если смотреть с точки зрения компании «Эвастрой», то она
позиционирует себя не только как застройщик, но и занимается реконструкцией
и капремонтом зданий, выполняет генподрядные и субподрядные строительные
работы, что дает ей некоторые преимущества. Компания является одной из
немногих, которая совмещает данные виды деятельности.
Сейчас в системе управления конкурентоспособностью
рассматриваемой организации есть слабые места, влияющие на показатели ее
эффективности. К примеру, решения принимаются в компании только по
финансовым показателям.
Для Москвы строительство является одним из наиболее востребованных
направлений развития сферы экономики.
Этот город становится все более привлекательным для мигрантов за счет
того, что здесь количество рабочих мест показывает устойчивый рост, место
расположения города географически благоприятное, а также здесь есть
развитая инфраструктура, богатые культурные традиции, поэтому численность
населения также растет.
Рынок вторичного жилья имел некоторый отток покупателей из-за того,
что цены на данный вид жилья резко выросли. Поэтому сейчас, когда на жилье
спрос стал более-менее стабильным, покупатели приобретают именно новые
46
квартиры. А за счет этого крупные предприятия в сфере строительства
становятся все более востребованными.
Нецелесообразно создавать стратегию поддержания
конкурентоспособности, используя для этого одни лишь финансово-
экономические показатели – они не позволяют отражать все важные аспекты
(динамика спроса, уровень модернизации производства и пр.). Однако,
возможно устранение данных недостатков за счет включения нефинансовых
показателей. К примеру, использование тех или иных инноваций,
удовлетворенность клиентов и пр.
2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Эвастрой»
Проанализируем жизненный цикл организации, основываясь на
методике Бориса Захаровича Мильнера.
Обучение персонала заказчика группам оборудования.
Жизненный цикл исполняемых работ и услуг обусловливает постоянное
наличие и постепенный рост спроса на данные работы и услуги, он указан на
рисунке 6.
Рис. 6. Цикл жизни исполняемых работ и услуг ООО «Эвастрой»
Цикл жизни предлагаемых товаров указан на рисунке 7.
V
t
47
Рис. 7. Жизненный цикл предлагаемой продукции ООО «Эвастрой»
Этап возникновения. (2007-2009 г.) На момент своего создания это было
инновационное предприятие, поэтому развитие шло очень быстрыми темпами.
Этап формализации деятельности. Этап формализации деятельности
начался в 2010 году и продолжился до начала 2013 года. На тот момент в
компании сложилась четкая система управления, были разработаны все
формальные процедуры: стратегическое планирование, кадровое управление,
бухгалтерский и финансовый учет, маркетинг, логистика и др. В связи с
появлением на рынке большого числа конкурентов в компании начался спад
продаж.
Этап реструктуризации и постепенного спада. В 2014 году начался этап
реструктуризации и постепенного спада.
Проведенный анализ финансового положения ООО «Эвастрой»
свидетельствует о низком уровне финансового управления активами и
пассивами предприятия.
Следующим этапом анализа стратегического окружения ООО
«Эвастрой» проведем конкурентный анализ отрасли по М. Портеру.
Данный тип анализа может полностью описать тот рынок, в котором
свою работу ведет предприятие, а также сделать определенные выводы о
внешней среде его деятельности. Нужно оценить угрозы входа новых игроков
при помощи оценки высоты барьеров (таблица 4).
V
t
48
Таблица 4
Оценка угрозы выхода новых игроков
Параметр оценки
Оценки параметров
3
2
1
Экономия на
масштабах
Нет
Есть лишь для
некоторых
рыночных
участниках
Существенная
2
Сильные марки,
имеющие
высокий уровень
знания и
лояльности
Нет крупных
игроков
2-3 крупных игрока
держат порядка
50% рынка
2-3 крупных игрока
держат порядка
80% рынка
2
Дифференциаци
я продукта
Низкая
Есть микрониши
Игроками заняты
все возможные
ниши
2
Инвестиции и
затраты на вход
на рынок
Низкие
(окупаемость за 1-
3 мес. работы)
Средние (6-12
мес.)
Высокие (свыше 12
мес.)
3
Правительственн
ая политика
отсутствие
ограничивающих
актов
Слабое
вмешательство в
деятельность
отрасли
полная
регламентация
отрасли
3
Готовность
игроков снижать
цены
Игроки не снизят
цены
крупные игроки не
снизят цены
с любой попыткой
ввести более
дешевое
предложение
существующие
игроки снижают
цены
2
Темпы роста
отрасли
высокие и
растущие
замедляющиеся
стагнация либо же
падение
3
Итоговый бал
17
8 баллов
Низкая угроза выхода новых игроков
9-16 баллов
Средняя угроза выхода новых игроков
17-24 балла
Высокая угроза выхода новых игроков
На втором шаге оценивается рыночная власть покупателя на рынке.
Из этого шага видно, как клиент привязан к товару ООО «Эвастрой» и
как высоки риски потерь текущей базы клиентов.
Оценивая угрозу потерь потребителей (таблица 7), анализируем
показатели:
49
доли покупателя с большим объемом продаж;
склонности к товарам - субститутам;
чувствительность к ценам при помощи эластичности спроса);
удовлетворенность качеством продукции.
Таблица 5
Оценка угрозы ухода потребителей
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Доля покупателя с
высокими
объёмами продаж
Свыше 80%
порядка 50%
Продажи
распределены
равномерно
1
Склонности к
переключениям на
товары субституты
Товар не
уникальный, есть
полные аналоги
Товар уникален
частично
нет аналогов
2
Чувствительность к
ценам
Покупатели в
любом случае
перейдут на товар
с более низкими
ценами
Покупатели будут
переключаться
только при
существенной
разнице в ценах
покупатели
абсолютно не
чувствителен к
ценам
2
Потребитель не
удовлетворен
качеством
Неудовлетворенно
сть основными
характеристиками
продукта
Неудовлетворенност
ь второстепенными
характеристиками
продукта
Полностью
удовлетворен
качеством
1
Итоговый бал
6
4 балла
Низкие уровни угроз ухода клиента
5-8 баллов
Средние уровни угроз ухода клиента
9-12 баллов
Высокие уровни угроз ухода клиента
На третьем шаге оценим угрозы для бизнеса от поставщиков (таблица 6).
Таблица 6
Оценка влияния поставщиков
Параметр оценки
Оценка параметра
2
1
Количество
поставщиков
Незначительное либо монополия
Значительное
1
Ограниченные
ресурсы
поставщика
ограниченные объёмы
неограниченные объёмы
2
Издержки
переключений
Высокая
Низкая
1
Приоритетные
направления
поставщиков
низкий приоритет отрасли для
поставщиков
высокий приоритет
отрасли для поставщиков
1
Итоговый балл
5
50
4 балла
низкие уровни влияния поставщиков
5-6 баллов
средние уровни влияния поставщиков
7-8 баллов
высокие уровни влияния поставщиков
Надежная поставка – это важный компонент для эффективной
деятельности, а также качественного предоставления услуг всем клиентам.
Требуется понимание зависимости ООО «Эвастрой» от поставщиков и
существенности влияния их перемены на показатели эффективности ее
деятельности.
На последнем шаге объединяем результат анализа в одной таблице
(таблица 7).
Таблица 7
Результаты анализа
Параметр
Значение
Описание
Угрозы со
стороны товаров-
заменителей
Среднее
У компании нет уникальных предложений, но
предоставляемые услуги имеют качественные
отличия от многих конкурентов
Угрозы
внутриотраслевы
х конкурентов
Среднее
Рынок компании высоко конкурентный и
перспективный. Нет возможности полного
сравнения товаров разных фирм. Есть ограничения
в повышении цены
Угрозы со
стороны новых
игроков
Высокое
Высокий риск входа новых игроков. Новые
компании постоянно появляются из-за низкого
барьера входа и низких уровней первоначальных
инвестиций
Угрозы потерь
текущих
клиентов
Среднее
Портфель клиентов с умеренными рисками. Есть
менее качественные, но экономичные
предложения.
Угрозы
нестабильности
поставщиков
Среднее
Относительная стабильность со стороны
поставщиков
При оценке стратегического окружения указанной организации,
необходим анализ влияния учредителей, а также систем корпоративного
управления и общего контроля за стратегическим управлением.
ООО «Эвастрой» основано единолично. Учредитель в данный момент -
генеральный директор компании, поэтому на стратегическое управление
значительно влияют его действия и решения, так как именно данным лицом,
при помощи начальников структурных подразделений формируется миссия
фирмы, ее видение и основная стратегическая цель.
51
Его решения не оспариваются и подлежат обязательному исполнению,
что делает стратегическое управление ООО «Эвастрой» полностью зависимым
от его управленческих решений.
Таким образом, на основании результатов анализа, проведенного в
рамках данного параграфа, возможен вывод, что стратегическая среда
предприятия является в достаточной степени перспективной и стабильной, и
при правильном стратегическом управлении ООО «Эвастрой» может достигать
заранее поставленной цели: расширение рыночной доли, максимально
качественного удовлетворения потребностей целевого сегмента и повышения
показателей прибыли.
2.3. Анализ стратегии ООО «Эвастрой» и проблем в системе
стратегического менеджмента
Учитывая особенности строительного производства, сложные взаимные
отношения между участниками инвестиционно-строительной деятельности, и
процессы, которые происходят в функционировании организации,
определенные нами факторы дадут возможность наиболее полного учета всех
процессов, оказывающих влияние на выбор стратегического плана развития.
По причине того, что в сферу деятельности инвестиционно-
строительного предприятия ООО «Эвастрой» входит производственная
цепочка инвестирование – проектирование – строительство – ввод объектов в
эксплуатацию – реализация объекта, то основные задачи - находить и
выполнять функции заказчика-застройщика, финансировать проекты за счет
собственных и привлеченных средств, анализировать потребности
строительного рынка на предмет поиска клиентов для осуществления
конкурентных преимуществ, то стратегический план развития должен
разрешать нижеследующие задачи: максимизация прибыли компании;
увеличение удовлетворенности существующих клиентов, привлечение новых;
увеличение качества бизнес-процессов; увеличение уровня квалификации
сотрудников.
52
Способность адаптироваться к претерпевающей изменения
конъюнктуре, диверсифицировать свое производство для того, чтобы искать
новые возможности и улучшать собственную производственную и
хозяйственную деятельность в целом определяют стабильные темпы развития
рассматриваемой компании.
В связи с этим на основании Концепции долгосрочного
соцэкономразвития РФ на период до 2020г., определения функциональной
сфере деятельности инвестиционно-строительного предприятия, а также с
учетом классификации факторов, оказывающих влияние на создание
стратегического плана развития, текущей парадигмы управления, роста
конкурентоспособности мы в структурную схему создания стратегического
плана развития инвестиционно-строительного предприятия включили
составляющую «Инновации», оказывающую кардинальное влияние на
качественное изменение внутренней среды предприятия.
Для оценки конкурентоспособности компании ООО «Эвастрой»
использована следующая классификация оценки конкурентоспособности, в
основе которой лежит подход, разработанный профессором Н. В. Варламовым
(таблица 8).
Таблица 8
Классификация оценки уровня эффективности внедрения
стратегического плана развития инвестиционно-строительной
компании
Уровень
эффективности
применения ССП
Значение интегрального
критерия
Наименование уровня
1
0,96–1,0
Очень высокий
2
0,80–0,95
Высокий
3
0,60–0,79
Средний
4
<0,60
Низкий
При отборе компаний-участников рассматриваемых сегментов
строительного рынка использовались такие критерии, как объем ввода
недвижимости и объем строительных работ, а также размер девелоперского
пакета. К рассмотрению были выбраны компании, оказывающие существенно
влияние на развитие строительного рынка г. Москвы.
53
Таблица 9
Показатели конкурентоспособности ООО «Эвастрой» и компаний-
конкурентов
Строительные компании
ООО
«Эвастрой»
ООО СК
«Инженерно-
строительная
компания»
ООО «БСТ-
Групп»
Годы
2017
2018
2017
2018
2017
2018
Цены
1
1
0,96
0,92
1
1
Время
0,72
1
0,65
0,74
0,82
0,74
Уровень качества
0,8
0,8
0,6
0,6
0,8
0,8
Лояльность со стороны
заказчика
0,89
0,95
0,6
0,38
0,42
0,5
Показатель интегральный
0,86
0,92
0,72
0,66
0,75
0,76
Показатель принятия
участия в тендерах
0,95
1
0,9
0,73
0,7
0,62
Таблица, представленная выше, позволяет сделать определенные
выводы о том, что у рассматриваемой компании есть устойчивые позиции.
Однако, немаловажным будет использование твердой стратегии для того, чтобы
улучшать конкурентоспособность.
Сильная конкуренция в строительной отрасли, особенно в сфере
жилищного строительства, требует от ООО «Эвастрой» применения новых
технологий, которые будут направлены на повышения экологичности и
комфортности строящихся зданий, применение энергосберегающих
технологий, сокращение сроков строительства, снижения затрат на
строительство и повышение эффективности строительной деятельности в
целом и ряд других. Данный подход и был заложен при разработке
стратегических альтернатив развития инвестиционно-строительной компании
(таблица 10).
Таблица 10
Стратегические направления развития инвестиционно-
строительной компании «Эвастрой»
Раздел
стратегиче
ской карты
Задача
Основные
показатели
Стратегические
направления развития
инвестиционно-
строительной компании
Финансы
Максимизир
овать
прибыль
Повышение чистой
прибыли
организации
Мобилизовать внутренние
ресурсы
Снизить себестоимость
продукции;
Рационально распределять
54
и использовать прибыль
Ускорить оборачиваемость
оборотных средств
Рационально использовать
капитал предприятия
Клиенты
Повысить
удовлетворе
нность
клиентов
Повышение
численности
покупателей жилья
в сегменте эконом-
класс, а также
комфорт-класс
Развивать маркетинговые
коммуникации
Совершенствовать систему
продвижения строительной
продукции
Повысить качество
строительства
использовать экологичные
материалы и
энергосберегающие технологии
Бизнес-
процессы
Повысить
качество
бизнес-
процессов
Расширение
строительной
деятельности в
сегментах эконом-
класс и комфорт-
класс
Ускорить темпы и увеличить
объемы строительства за счет
введения новых материалов,
технологий, конструкций
Обучение и
рост
персонала
Повысить
уровень
квалификац
ии
работников
Повышение числа
высококвалифицир
ованных
специалистов
Развивать систему
профессиональной подготовки
и переподготовки работников
Разработать гибкую систему
нематериального и
материального стимулирования
Инновации
Внедрить
инновации в
деятельност
ь
организации
Выпуск новых
видов
строительных
товаров
Внедрить (приобрести) новые
средства труда
Внедрить новые предметы
труда (улучшить структуру и
качество стройматериалов,
изделий и конструкций)
Внедрить новые технологии
в строительство (улучшить
структуру и качество
стройматериалов, изделий и
конструкций)
Прогнозирование вариантов развития стратегий управления
конкурентоспособностью ООО «Эвастрой» также осуществлялось на основе
современных тенденций развития строительно-инвестиционной сферы.