32
и выступает основой для развития иных нормативно-правовых актов,
регулирующих торговую деятельность.
ЗАО «НЗСМ», как и все другие организации, функционирующие на
территории РФ, должен соблюдать законодательство, защищающее права
потребителей. В частности на территории РФ установлены правовые
нормы, устанавливающие государственный контроль и надзор за
соблюдением норм законодательства в сфере метрологии, стандартизации,
сертификации и защиты прав потребителей. Такие права граждан
защищают следующие федеральные законы: «О конкуренции и
ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22
марта 1991 года, «О защите прав потребителей» от 07 января 1992 года, «О
качестве и безопасности пищевых продуктов» от 2 января 2000года № 29-
ФЗ, «О рекламе» и др.
В свою очередь, Федеральный закон «О защите прав потребителей»
защищает и право личности. В данном законе перечислены:
1. Правила продажи отдельных видов товаров;
2. Список товаров дополнительного пользования, требование
покупателя о безвозмездном предоставлении ему во время ремонта замены
аналогичного товара на которых не распространяется;
3. Перечень непродовольственных товаров надлежащего качества, не
подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размеров,
формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации.
Партнерами ЗАО «НЗСМ» являются:
Оптовые фирмы.
Сетевые магазины.
Розничные торговые магазины.
В ЗАО «НЗСМ» существуют две формы работы с клиентами:
транзитная;
складская.
33
Транзитная форма работы заключается в том, что товары до
покупателя доходят через другие оптовые сети или розничные сети
торговли. Приданной форме предприятие имеет меньше издержек,
связанных на хранение и учет товаров.
При данной форме работы на предприятии применяет форма расчета
с оплатой транзитной партии товаров.
При складской форме работы, товары отпускается покупателю из
склада. Товары от производителя доставляются на склад, после чего
начинается работа отдела по сбыту, который распределяет товар по
розничным сетям. При данной форме работы, предприятие несет больше
издержек, но и доход от продажи получает больше. Положительной
стороной данной формы так же выступает улучшение ритмичности
снабжения магазинов, включая и малых партий, возникает возможность
формирования индивидуального ассортимента для каждого магазина.
Покупатели могут выбрать товары со склада следующими
способами:
путем личного отбора;
написанием письменной заявки или устной заявки от магазина;
через торговых агентов или менеджеров;
путем совершения активных звонков;
продвижение товаров на оптовых ярмарках и выставках.
Таким образом, ЗАО «НЗСМ» работает с клиентами через
посредников и через собственный склад. Обе формы работы являются
выгодными для предприятия.
Исходя из данных, приведенных в таблице 2 и изучения
документации по отдельным работникам, получены количественные
характеристики организационно-управленческой структуры ЗАО «НЗСМ»,
которые приведены в таблице 2.1.
34
Таблица 2.1 – Данные о численности персонала ЗАО «НЗСМ», чел.
Подразделение
Численность
АУП
Производственный
персонал /
Специалисты
/служащие
Рабочие
Всего
Директор
1
0
0
1
Отдел производства
13
168
326
507
Склад
1
0
21
22
Транспортный отдел
1
0
13
14
Отдел снабжения
1
7
2
10
Отдел сбыта
1
17
4
22
Бухгалтерия
1
11
0
12
ВСЕГО
19
203
366
588
Как видно из таблицы 2.1, на предприятии работает 588 человек, из
них административно-управленческий персонал – 19 человек,
производственный персонал – 203 человека, рабочих – 366 человек.
На 1 го управленца приходится 30 подчиненных, этого недостаточно
для эффективной системы менеджмента, особенно в условиях
производственной деятельности.
Таким образом, систему управления предприятием нельзя назвать
целостной и сформированной. Система имеет четкое разделение на
должностные структуры, но при этом отсутствует делегирование
полномочий, что снижает эффективность данной системы. Каждый отдел
является подвластной частью системы. Отсутствует обратная связь между
руководителем и отделами.
Делегирование полномочий позволило бы более компетентно
подойти к каждому вопросу и проблеме, поскольку начальники отделов
35
обладают большей информацией касательно своих должностей. Например,
начальник транспортного отдела более компетентен в вопросах разработки
маршрутов доставки грузов покупателям, нежели руководитель. То же
самое можно сказать и в отделе сбыта: начальник отдела имеет больше
знаний и навыков в налаживании отношений с покупателями.
Проведем оценку текучести кадров на предприятии (таблица 2.2).
Таблица 2.2 - Движение кадров на предприятии по годам, человек
Подразделение
2014
год
2015
год
2016
год
Изменение
Директор
1
1
1
0
Отдел производства
511
498
507
-4
Склад
22
22
22
0
Транспортный отдел
12
14
14
2
Отдел снабжения
8
9
10
2
Отдел сбыта
24
23
22
-2
Бухгалтерия
13
12
12
-1
ВСЕГО
591
579
588
-3
За анализируемый период было принято 4 человека и уволено 7
человек.
Коэффициент текучести кадров = Кт = Ку/Чср*100
Кт – коэффициент текучести;
Ку – количество уволенных сотрудников;
Чср – среднесписочная численность.
Кт = 7/588*100 = 1,3%.
Таким образом, коэффициент текучести кадров в 2015 году составил
1,3%, что не является существенным для данного предприятия.
36
2.2. Анализ системы управления организационными
конфликтами
Управление организационными конфликтами является
неотъемлемой частью системы управления персоналом и частью
организационной культуры.
В свою очередь, уровень организационной культуры отражает
проводимую профилактическую работу по работе с организационными
конфликтами.
Цель оценки организационной культуры – выявление направлений
профилактики конфликтов в организации. Для оценки эффективности
управления конфликтами на первом этапе был определен тип
организационной культуры компании.
Основу диагностики типа организационной культуры через стиль
управления и управленческие подходы, ценностные ориентиры
организации и отношение к персоналу составила разработанная анкета для
руководящего состава анализируемых организаций, состоящая из трех
частей, позволяющих собрать общую информацию об искомых
организациях, определить стиль руководства и провести первичную
диагностику типа организационной культуры.
Для более глубокой оценки и выявления типа организационной
культуры была использована матрица оценки поля организационной
культуры (сильное, среднее, слабое); основной критерий оценки – уровень
интегрированности персонала в деятельность организации и уровень
разделяемости организационных ценностей) и сформированы тесты для
руководящего состава организации и персонала (см.табл. 2.3).
37
Таблица 2.3 – Тесты для руководящего состава организации и персонала
Название теста
Для
руководящего
состава
Для
персонала
«Диагностика межличностных отношений». Т.
Лири
+
+
«Удовлетворенность работой»
+
+
«Ориентированность на противоборство или на
сотрудничество»
+
+
«Конфликтность»
+
+
«Ваш стиль общения»
+
«Стиль руководства»
+
+
«Методика определения стиля руководства
трудовым коллективом»
+
«Какой тип взаимоотношений между работником
и организацией вы предпочитаете?»
+
+
«Определение индекса групповой сплоченности
Сишора»
+
«Атмосфера в группе»
+
«Экспресс-методика» по изучению социально-
психологического климата в трудовом
коллективе»
+
Организационная культура ЗАО «НЗСМ» ориентирована на
достижения, обладающая сильным полем культуры (ПСК);
В организационной культуре четко диагностируются и
поверхностный, и глубинный уровни организационной культуры, что
выражается в миссии, символики, культивируемой истории,
поддерживаемых ценностей и адекватного, ответственного отношения
38
работников к выполняемым обязанностям, даже если речь идет об
организациях со средним полем культуры и достаточно высоким уровнем
бюрократии.
Повседневная жизнь персонала в рамках культуры достижений и
культуры поддержки разумно регламентирована, иерархические структуры
организаций оформлены, коммуникативные связи внутри корпораций и с
внешней средой отлажены. Чувства удовлетворенности сотрудников
работой, условиями труда, системой мотивации в целом достаточно
высокие.
Выявлена положительная атмосфера в группах с высоким
стремлением к сотрудничеству, взаимной поддержке и согласию. Средний
уровень непродуктивности и, ниже среднего уровня недоброжелательность
и враждебность выявлены в организациях с бюрократической культурой.
Индекс групповой сплоченности – высокий.
По итогам тестирования, а также опросов и личных наблюдений
установлено, что руководство ЗАО «НЗСМ» придерживается
смешанного/ситуативного стиля руководства, основанного на разумном
сочетании стиля демократического и авторитарных элементов управления,
при этом коллегиальный компонент в рамках управленческого стиля
доминирует, что позволяет удачно сочетать требовательность
руководителя с инициативами персонала, делегировать полномочия и
разделять ответственность.
Анализируя полученные результаты тестов на уровень
конфликтности и ориентированности на ту или иную стратегию
взаимоотношений в коллективе и с коллективом, приходим к следующим
выводам и обобщениям. В ЗАО «НЗСМ» доминирующая часть
сотрудников (76%) (рисунок 2.2), будучи удовлетворенной условиями
труда и стилем управления руководителя, демонстрирует ориентацию в
рамках взаимодействия с коллективом и руководством на стратегию
39
сотрудничества; данный факт обусловливает низкий уровень
конфликтности персонала и высокий уровень управленческой этики; в
целом структура взаимоотношений в коллективе в меньшей степени
зависит от эмоционального компонента коммуникации и ориентирована на
компоненты когнитивный и поведенческий, что может свидетельствовать
о стремлении сотрудников анализировать и воспринимать
производственную деятельность как систему деловых, а не сугубо
личностных отношений, взаимоотношения же с организацией выстраивать
на основе рациональности, справедливости и благожелательности.
Рисунок 2.2 – Удовлетворенность условиями труда персонала ЗАО
«НЗСМ»
Конфликтные ситуации и собственно конфликты в ЗАО «НЗСМ»
носят большей частью продуктивную направленность, причинами их
возникновения чаще всего являются объективные обстоятельства, а
0 20 40 60 80 100
Устраивает ли Вас стиль
руководства?
Устраивают ли Вас условия
труда?
Устраивает ли Вас
организационная среда?
Устраивает ли Вас рабочий
коллектив?
%
Не знаю
Нет
Да
40
методом урегулирования – разрешение конфликтных моментов на основе
паритетности сторон и децентрической направленности коммуникации (в
центре внимания – дело, рабочие вопросы, а не личностные
характеристики и статусы).
В компании большее внимание уделяется непосредственной
адаптации уже работающих сотрудников, нежели вновь пришедших.
Преимущественно эти сотрудники проходят курсы повышения
квалификации в зарубежных представительствах либо участвуют в
совместных зарубежных проектах организации. Текучесть кадров главным
образом наблюдается среди новых сотрудников, которые не могут
адаптироваться к поликультурной среде.
Общий мониторинг и анализ управления персоналом в целом
реализуется отделом кадров. План исследования уровня конфликтности
персонала на предприятии представлен на рис.2.3.
Рисунок 2.3 – План исследования конфликтов ЗАО «НЗСМ»
Важным этапом в организации является не только своевременное
выявление конфликтных ситуаций, но и осуществление грамотного
управления конфликтами. Для этого в головном офисе ЗАО «НЗСМ»
осуществляется система мер профилактики конфликтов (таблица 2.4).
План исследования
конфликтов
Методика оценки уровня
конфликтности В.И. Рогова
Профиль социально-
психологического климата
Фидлера-Ханина
Оценка уровня конфликтности
Оценка психологического
климата в коллективе
41
Таблица 2.4 – Мероприятий по управлению конфликтами
№
1
Систематическое
проведение
совещаний
Систематически
- еженедельно
Своевременное выявление проблем
предприятия, быстрое принятие
решения в целях их решения
2
Совершенствовать
документооборот
В течение года
Своевременное оформление
договоров, счетов, закрывающих
документов и др.
3
Тренинги для
начальников
отделов
1 раз в год
Совершенствование психологической
культуры руководителей
4
Проведение
«Тимбилдинга»
для отдела
бухгалтерии
2 раза в год
Совершенствование социально-
психологической культуры
персонала отдела
5
Установка доски
«Досуга и
поздравлений»
В течение года -
систематическое
обновление
информации
Совершенствование социально-
психологической культуры
организации
Таким образом, система управления конфликтами в организации в
основном носит профилактический характер. Анализ показал, что
руководство старается справляться с периодически возникающими
открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый
конфликт, который накаляет социально-психологический климат в
коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным
фактором в деятельности предприятия.