45
Таблица 4
Анализ численности и структуры персонала по возрастным группам
Возрастные
группы
персонала
Численность персонала,
(чел.)
Структура, (%)
2016
2017
Изменения
2016
2017
Изменения
25 – 30 лет
17
20
3
20,73
22,98
2,25
31 – 40 лет
13
15
2
15,85
17,24
1,39
41 – 50 лет
24
26
2
29,27
29,89
0,62
Старше 50 лет
28
26
- 2
34,14
29,89
- 4,25
Итого:
82
87
5
100,0
100,0
0
Как видно из таблицы, на конец 2017 года в организации работает в
основном персонал самого работоспособного возраста от 31 до 50 лет – 47% и
молодые перспективные работники – люди до 30 лет – 23%. В то же время для
передачи накопленного годами службы опыта работают 26 чел. старше 50 лет.
В 2017г. по сравнению с 2016г. возросла численность персонала
возрастом 25-30 лет на 3 чел. и снизилась численность персонала старше 50 лет
на 2 чел., что говорит
Наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой
выбранной политики, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации
персонала и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего
стажа должна быть уравновешенной (не слишком «молодой», не слишком
«старой»), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с
необходимым образованием и навыками.
В таблице 5 проанализирована структура по стажу работы персонала в
учреждении.
Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем
от 3 до 5 лет – 41 чел. (47,1%), но и «новых» сотрудников - 27 чел. (31%). Это
говорит о том, что, с одной стороны, сохраняет опытный персонал, а с другой –
частично обновляет свои кадры.
46
Таблица 5
Анализ численности и структуры персонала по стажу работы
Категория
персонала
по стажу
работы
Численность персонала,
(чел.)
Структура, (%)
2016
2017
Изменения
2016
2017
Изменения
Менее 1 года
11
12
+1
13,41
13,79
+0,38
1 - 3 лет
14
15
+1
17,07
17,24
+0,17
3 - 5 лет
36
41
+5
43,9
47,13
+3,23
Более 5 лет
21
19
-2
25,61
21,84
-3,77
Итого:
82
87
+5
100
100
0
Итак, как видно из анализа, ТБ имеет положительные сдвиги в кадровом
обеспечении. Однако следует отдельно обратить внимание на дальнейшее
осуществление профессионального обучения персонала организации. Можно
также сделать вывод о том, что ТБ имеет достаточно хороший кадровый
потенциал, организационная структура построена в соответствии со
спецификой организации и соответствует предъявляемым требованиям.
Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с
необходимыми потребностями организации.
2.3. Анализ системы управления персоналом в исследуемой организации
Работа с персоналом в ТБ возложена на отдел кадров. Организационная
структура отдела кадров ТБ выглядит следующим образом: начальник отдела
кадров и специалист по кадрам.
Рассмотрим перечень функций отдела кадров ТБ: обеспечение
потребности в персонале; использование персонала; анализ маркетинговой
информации; разработка системы целей управления персоналом; определение
содержания труда на каждом рабочем месте; выбор путей покрытия
потребности в персонале; адаптация персонала; определение функций и
оргструктуры подразделения по управлению персоналом; формирование
системы управления персоналом; планирование качественной и
количественной потребности в персонале; отбор персонала; определение
47
потребности в персонале; производственная социализация персонала;
мотивация трудовой деятельности; управление карьерой персонала;
высвобождение персонала; определение содержания и процесса мотивации;
деловая оценка персонала; использование денежных и неденежных
побудительных систем; развитие персонала; организация обучения персонала.
Изучив должностные инструкции работников отдела управления
персоналом ТБ, выявлено следующее. Специалист по персоналу должен
обладать знаниями в области управления персоналом в организационном,
управленческом, правовом, учетно-документационном, социально-бытовом,
психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему
осуществлять весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма
персонала до ухода на пенсию и увольнения.
Кадровая политика организации направлена на поддержание коллектива,
недопущение текучести кадров, повышение квалификации основного
персонала.
Процесс планирования персонала на организации ТБ осуществляется в
три этапа:
- оценка имеющихся ресурсов, с помощью кадрового аудита, который
пред усматривает проверку соответствия персонала Организация его целям и
ценностям;
- расчет потребности в различных категориях работающих;
- разработка программы обеспечения потребности в персонале.
После того как были разработаны все требования к кандидату в форме
должностной инструкции отдел кадров ТБ непосредственно приступает к
реализации следующего этапа-привлечения кандидатов, главная задача,
которого создание достаточно приемлемого списка квалифицированных
кандидатов с целью последующего отбора их для занятия вакантных мест.
Главными ограничениями на этом этапе, на которые работники отдела кадров
обращают внимание, является бюджет, который для привлечения кандидатов
48
ТБ использует целый ряд методов, каждый из которых имеет свои
преимущества и недостатки.
Уровень корпоративной культуры. Корпоративная культура организация
характеризуется целенаправленным управляемым развитием и представляет
собой совокупность трансформированных моделей поведения,
обеспечивающим достижение поставленных целей на пути улучшения
финансово-хозяйственной деятельности организация и повышение
эффективности деятельности в целом.
Социальный статус персонала. Социальный статус персонала
организация характеризуется оценкой 4,5 баллов по пятибалльной шкале.
Работники организация имеют достойный уровень заработной платы для
поддержания стабильности своего финансового положения в обществе в
соответствии с занимаемой должностью.
Состояние системы управления персоналом. Управление персоналом
находится в завершающей стадии совершенствования и внедрения
современных технологий управления персоналом.
Далее рассмотрим такие элементы системы управления персоналом, как
отбор персонала, набор сотрудников, адаптация новых работников к
существующим условиям, стимулирование работников, оценка сотрудников,
обучение персонала и повышение квалификации.
Сфера ответственности сотрудников отдела кадров в направлении отбора
персонала и взаимосвязанных функций:
- постановка системы набора;
- организация потока кандидатов;
- составление и подача объявлений в СМИ и информация о вакансиях в
другие источники набора;
- контроль стоимости набора, ежеквартальное планирование бюджета
набора;
- анкетирование и скрининг по анкетам (первичный отбор);
- организация тестирования;
49
- организация собеседований;
- отказ не прошедшим отбор;
- делопроизводство.
Для изучения процесса поиска персонала в организацию был проведен
анализ, который представлен в таблице 6.
Таблица 6
Методы поиска персонала в ТБ
Метод
Немеди
-
цински
й
персо-
нал
Средний и
младший
медпер-
сонал
Врачи
Руководи-
тели
1. Поиск внутри
организации
(внутренний набор)
Часто
Никогда
Часто
Всегда
2. Подбор с
помощью
сотрудников
Редко
Часто
Редко
Редко
3.
Самопроявившиеся
кандидаты
Всегда
Никогда
Всегда
Всегда
4. Объявления в
газетах
Редко
Никогда
Никогда
Никогда
5. Объявления через
радио или
телевидение
Никогда
Никогда
Никогда
Никогда
6. Обращения в
институты и другие
учебные заведения
Часто
Никогда
Часто
Никогда
7. Государственная
служба занятости
Редко
Часто
Никогда
Никогда
8. Частные агентства
по трудоустройству
Никогда
Никогда
Никогда
Никогда
9. Частные агентства
по подбору
персонала
Никогда
Никогда
Никогда
Никогда
10. Интернет
Редко
Редко
Часто
Часто
Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод, что немедицинский
персонал и врачи чаще всего привлекаются путем поиска внутри организации,
то есть внутренний набор, обращения в ВУЗы и другие учебные заведения,
через интернет, а также никогда не остаются без внимания самопроявишиеся
50
кандидаты. Что касается руководителей, то они отбираются либо через
интернет, либо через поиск внутри организации.
Такие методы поиска персонала, как частные агентства по подбору
персонала и по трудоустройству, различные объявления через радио,
телевидение никогда не используются в ТБ.
В учреждении существуют некоторые различия в схеме отбора
немедицинского и младшего медперсонала и управленческих кадров с врачами
(рисунок 5).
Рисунок 5 - Сравнительная существующая схема отбора
персонала в ТБ
Главными ограничениями на этом этапе, на которые работники отдела
кадров обращают внимание, является бюджет, который ТБ может потратить на
размещение рекламных объявлений о вакансиях.
В ходе написания работы автором было проведено исследование методом
анкетирования (Приложение 3).
Для управленцев и врачей
Анализ документов
Анкетирование
Предварительное заключение
специалиста по приему
персонала
Интервью
Решение о приеме/отказе в
приеме на работу
Для младшего и среднего
медперсонала, немедицинского
персонала
Анализ документов
Анкетирование
Решение о приеме/отказе в
приеме на работу
51
Цель исследования - оценка качества системы подбора, отбора и найма
персонала в ТБ.В задачи исследования входило:
- составление анкеты (опросника);
- непосредственно анкетирование;
- анализ результатов;
- формулирование выводов.
Далее приведены результаты исследования (таблица 7).
Выборка - 50 чел.
Таблица 7
Результаты исследования качества системы подбора, отбора и
найма персонала в ТБ
Критерий анализа
Характеристика критерия
Совокупное
значение критерия,
%
Возраст
респондентов, лет
25-30
31-45
46-60
старше 60
52
31
14
3
Род деятельности
респондентов
руководители
врачи
немедицинский персонал
младший и средний медперсонал
6
12
12
70
Источники
информации,
использованные для
трудоустройства
респондентов
самостоятельные действия
сотрудникиучреждения
интернет
газета
10
13
49
28
Методы, подбора
отбора, которые
были применены к
респондентам
анкетирование
интервью
анализ документов
компьютерное тестирование
сочетание методов
14
17
22
11
36
Длительность
процедуры отбора
менее недели
не менее 1-й и не более 2-х
недель
2-4 недели
более 1 месяца
7
14
39
40
Применимость
стажировки /
испытательного
срока
не применялись
применялись 1 месяц
применялись от 1 до 3-х месяцев
45
26
38
Качество системы
подбора, отбора и
найма кадров
менее 5 баллов
6-7 баллов
8-9 баллов
10 баллов
11
48
36
5
52
Стоит отметить, что выборка респондентов вполне может носить
репрезентативный характер, поскольку охватывает представителей различного
пола, возраста и должностного состава ТБ.
По результатам анкетирования видим, что процесс подбора и отбора
персонала наиболее популярен с помощью сети Интернет. Практически
половина респондентов получили должность благодаря поиску вакансий в
Интернете, которые были размещены там отделом кадров. К самостоятельным
действиям прибегает каждый 6-й кандидат. Они включаются в себя,
самостоятельные звонки в специалист по кадрам или посещение учреждения
для выяснения наличия вакансий, требований к ним и пр.
Также было выяснено, что 12% опрошенных ранее пытались получить
должность в ТБ, но не прошли отбор. Дополнительно было выяснено, что
проблема состояла в тестировании, результаты которого были хуже, чем у
других кандидатов на должность.
Для различных уровней должностей применяется различная гибкая
система отбора кадров. Методы отбора при этом могут отличаться. Например,
при отборе немедицинского персонала никогда не используется интервью, а
при отборе на руководящие должности - наоборот, обязательно используется.
По результатам опроса отметим, что правильнее было бы использовать
комплексный подход, т.е. сочетание методов отбора, но это было применено
только в каждом третьем случае, 36% прошли более серьезную процедуру
отбора, чем остальные 64%. Также стоит отметить недоверие к компьютерной
оценке кандидатов и лишь 11% прошли эту процедуру.
Что касается длительности процедуры отбора персонала, то для 7%
сотрудников она длилась менее недели, 14% сотрудников проходили отбор не
менее 1-й и не более 2-х недель, 39% проходили отбор 2-4 недели и более
месяца ждали окончательного утверждения в должности 40% опрошенных.
Сотрудники, к которым был применен сокращенный срок отбора, - это
опытный персонал других медицинских учреждений, которым необходим был
всего лишь небольшой период адаптации в коллективе.
53
Стажировка или испытательный срок были применены в процессе отбора
55% сотрудников. Срок составил от 1 месяца (26% опрошенных) до 3-х месяцев
(38% опрошенных). Обязательной была стажировка или испытательный срок в
процессе отбора молодых сотрудников без опыта работы в сфере деятельности
ТБ.
Оценка системы подбора, отбора и найма персонала согласно анкете, в
среднем, составила 6,8 балла из максимальных 10.
Далее отметим наиболее популярные виды адаптации персонала в ТБ
являются те, что показаны на рисунке (рисунок 6).
Рисунок 6 - Популярные формы адаптации в ТБ
Видим, что наиболее развиты повышение квалификации (19%) и личные
беседы (38%). Слабо развита система наставничества - 5%. Возможно, это
происходит из-за конкуренции между медицинским персоналом и их
нежелания раскрывать особенности своих методов работы.
В организации часто случается так, что у руководителей нет никого, кто
мог бы качественно их заменить в периоды большой загрузки, отпусков или
болезней. Это неэффективно как для организации, ведь всего без одного
человека останавливается сразу ряд процессов, так и для самого руководителя,
который порой не успевает справиться со своими задачами, входит в авральный
5%
19%
38%
15%
9%
14%
наставничество
обучение и повышение
квалификации
личные беседы
планы вхождения в
должность
кураторство
инструктаж
54
режим и подвергает себя дополнительному стрессу. Нередки и обратные
случаи, когда у руководителя есть помощник, истинная роль которого в
текущей деятельности сразу незаметна. А на деле это правая рука, ценный
ресурс, который обязательно нужно сохранить в учреждении. В этом случае
создание формализованного кадрового резерва – запасных игроков – позволяет
учреждении снизить ряд рисков, связанных с потерей руководителей и ценных
сотрудников, а также с провисанием ключевых функций.
На рисунке 7 представлена динамика числа сотрудников организации,
зачисленных в кадровый резерв и отчисленных из него.
Рисунок 7 - Динамика количества сотрудников, зачисленных в
кадровый резерв и отчисленных из него в 2015-2017гг., чел.
Стоит отметить небольшую численность персонала, задействованную в
резерве. Динамика по годам показывает нестабильность количества человек,
состоящих в резерве. Резерв формируется, в основном, для руководящих
должностей.
Направления развития сотрудников, зачисленных в условные группы
«дублеры» и «ресурс», различны. Видим, что знания, осваиваемые дублерами,
более специализированы и детализированы (таблица 8). Сотрудники,
включенные в группу «ресурс», по мере своего профессионального развития
периодически должны проходить аттестацию. Ее данные позволят оценить,
2
4
33
2
4
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
2015 2016 2017
Зачислено в резерв
Отчислено из резерва