36
Таблица 4
Изменение социально-демографического состава работников
Показател
и
Единицы
01.01.2014г.
01.01.2015г.
01.01.2016 г.
измерени
я
Всего
в т.ч.
женщин
Всего
в т.ч.
женщин
Всего
в т.ч.
женщи
н
Общая
численно
сть
служащих
Человек
129
45
143
50
154
54
до 25 лет
Человек
19
7
23
8
29
11
26-35
Человек
50
12
55
21
57
21
36-45
Человек
32
15
36
18
38
19
45 лет и
более
Человек
28
11
29
3
30
3
Общая численность персонала растет, и на конец 2015 года составила
154 человека, что на 11 человек больше чем в 2014 году. Преимущественно в
организации работают мужчины.
Наглядно структуру персонала по возрасту в 2016 году представим на
рисунке 8.
19%
37%
25%
19%
до 25 лет
26-35
36-45
45 лет и более
Рисунок 8. Структура персонала по возрасту, 2016г.
Наибольшая возрастная группа это персонал с 26 до 35 лет.
Изменение структуры персонала по образованию за 2014-2016 гг.
представлено на рисунке 9.
37
Рисунок 9. Динамика структуры персонала по образованию, 2014-
2016 гг.
Около 70% всех работающих ООО «Баумолл» имеют высшее
образование. Положительно можно оценить снижение численности персонала с
незаконченным высшим образование и, соответственно, увеличение
численности персонала с высшим образованием.
Несмотря на положительную динамику структуры персонала по
образованию, следует отметить недостаток обучения и повышения
квалификации работников непосредственно на рабочих местах. Структура
персонала ООО «Баумолл» соответствует структуре трудовых функций.
Структура персонала по полу свидетельствует о том, что наибольшую
долю персонала составляют женщины (72-78%%), что связано со спецификой
деятельности предприятия. Изменение структуры персонала по стажу
представим на рисунке 10. Половина сотрудников имеет стаж от 5 до 10 лет,
также растёт доля у кого стаж более 10 лет. За анализируемый период
значительно увеличилась доля персонала со стажем от 1 года до 3 лет и от 3 до
5 лет.
0
20
40
60
80
100
120
2014
г
.
2015
г
.
2016
г
.
высшее
Незаконченное высшее
Средне
-
специальное
%
38
Рисунок 10. Динамика структуры персонала по стажу, 2014-2016 гг.
На следующем этапе проведем анализ движения рабочей силы
предприятия за период 2014-2016гг.
Таблица 5
Данные о движении персонала ООО «Баумолл» (чел.)
Показатели движения
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Численность персонала на начало года,
чел.
124
133
153
Принято на работу, чел.
11
23
5
Выбыло, чел.
2
3
3
В том числе: по собственному желанию
2
2
3
уволено за нарушение трудовой
дисциплины
0
0
0
Численность персонала на конец года,
чел.
133
153
155
Среднесписочная численность
персонала, чел.
129
143
154
Коэффициент оборота по приему
сотрудников
0,09
0,16
0,03
Коэффициент оборота по выбытию
сотрудников
0,02
0,02
0,02
Коэффициент текучести кадров
0,02
0,01
0,02
Коэффициент постоянства кадров
0,95
0,91
0,97
Для характеристики движения рабочей силы ООО «Баумолл»
рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:
Ч = (Чн + Чк)/2,
0
20
40
60
80
100
120
2014
г
.
2015
г
.
2016
г
.
Свыше
10
От
5
до
10
От
3
до
5
От
1
до
3
До
1
%
39
где Чн – численность персонала на начало года; Чк – численность
персонала на конец года.
Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2014 г. = (124
+ 133) / 2 = 129 чел.; среднесписочная численность персонала в 2015 г. = (133 +
153) / 2 = 143чел.; среднесписочная численность персонала в 2016 г. = (153 +
155) / 2 = 154человек.
Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в
2016 году. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) рассчитывается
как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной
численности персонала: Кпр = 5/154 = 0,003. Это говорит о низкой степени
приема персонала в организацию.
Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение
количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности
персонала: Кв = 3/154 = 0,002. Показывает достаточно низкий показатель
увольнения сотрудников в организации.
Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение
количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за
нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:
Ктк = 3/154 = 0,002. Достаточно низкая текучесть кадров в организации.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп)
рассчитывается как отношение разницы численности на начало периода и числа
выбывших сотрудников, к среднесписочной численность персонала
предприятия: Кп = (153-3)/154 = 0,92.
Показывает постоянство кадрового состава в организации.
Что касается стиля управления, то в ООО «Баумолл» существуют
следующие стили управления персоналом:
по характеру принятия решения – демократический,
от носителя субъекта стиля – общий,
поведение руководителя высшего ранга – новаторско-
аналитический,
40
по отношению к нововведениям – новаторский,
по форме передачи управленческих решений на исполнение –
побуждающий,
по способу передачи информации – стиль вовлечения,
по влиянию на социально-психологический климат в коллективе –
положительный,
от сферы деятельности управляемых работников – стиль работы
предпринимателей.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что организация в
достаточной степени обладает качественным и количественным составом
персонала.
2.3 Оценка системы управления персоналом
Цели управления персоналом в ООО «Баумолл»:
1. Организация такой системы отбора и найма кадров, которая позволяет
привлекать к работе только самых достойных.
2. Постоянное развитие персонала на благо компании.
3. Создание для персонала всех необходимых условий для качественной
трудовой деятельности.
4. Содействие персоналу в профессиональном развитии.
Миссия в области управления персоналом – привлечение
квалифицированных сотрудников и повышение их квалификации для
максимально качественного обслуживания клиентов.
Основываясь на целях и миссии в области управления персоналом,
можно сказать, что кадровая стратегия направлена на привлечение наиболее
квалифицированных специалистов, а также на постоянное повышение
квалификации уже привлеченных специалистов.
Отбор кадров и наем персонала в ООО «Баумолл». Основная цель
подбора персонала - подыскать максимально соответствующего требованиям
работы кандидата в течение определенного времени с наименьшими затратами.
41
Основные этапы набора персонала: определение требований к
соискателю, выбор источника новых кадров, отбор кандидатов (анализ резюме
и проведение собеседований), оформление документов в процессе приема на
работу.
Основные критерии отбора работника: опыт работы, образование,
деловые качества, профессионализм, физические характеристики (для
торгового персонала), тип личности, его потенциальные возможности.
Обеспечение нормальных условий труда. Организация труда на
предприятии строится с полным учетом трудового законодательства. Все
работники компании имеют полный социальный пакет: оплачиваемые
больничные, оплачиваемый ежегодный отпуск в течение 28 дней,
оплачиваемый декретный отпуск. В качестве недостатка в данном плане можно
сказать об отсутствии зоны отдыха для продавцов.
В целом, можно говорить о высокой эффективности организации труда
на предприятии: все работники имеют свои формально закрепленные функции,
и их повседневная деятельность связана с выполнением данных функций.
Функционал работников отражен в должностных инструкциях.
Работа сотрудников построена на основе правил внутреннего
распорядка, рассмотрим некоторые выдержки из этого положения:
1. Каждый работник имеет право на ежедневный перерыв на обед в
течение одного часа.
2. Досрочные уходы на обед и опоздания с обеда запрещены.
3. График рабочего дня может быть изменен на основании личной
просьбы работника с разрешения директора компании.
4. Опоздания на работу запрещены. Это в большей степени
распространено на торговый персонал. Опоздания на работу без
предупреждения более чем на 10 минут влекут за собой штрафные санкции в
размере 20 рублей за каждую последующую минуту. Но при этом необходимо
отметить, что, несмотря на регламентированность подобных штрафных
42
санкций, в ООО «Баумолл» к ним прибегают крайне редко. Чаще всего в
качестве санкции выступают замечания.
Мероприятия по охране труда и противопожарной безопасности на
предприятии включают в себя ряд инструктажей: первичный, целевой,
повторный.
Далее необходимо проанализировать оплату труда и систему мотивации
персонала. Оплата труда в ООО «Баумолл» дифференцируема для каждой
категории персонала:
Для управленческого состава (управляющий) заработная плата состоит
из оклада, премии и части прибыли компании. Оклад управленческой категории
персонала не разглашается, премия управленческого персонала составляет от
20 до 40% от оклада. Дополнительно представители управленческого персонала
получают 0,5 % от прибыли компании.
При этом директор как учредитель получает прибыль от деятельности
компании.
Для специалистов заработная плата состоит из оклада и премии. Оклад
специалистов составляет в среднем 12 000 – 14 000 руб. Премия составляет 20-
50% от оклада.
Для торгового персонала оплата труда также состоит из оклада и премии
(в зависимости от объема продаж). Размер премии от 0 до 200% от оклада.
Для вспомогательного персонала также заработная плата состоит из
оклада и премии (не более 20% от оклада).
Оклад торгового персонала небольшой, составляет около 10 000 руб.
Основа мотивации торгового персонала – вознаграждение зависит от
товарооборота, то есть количества реализованной продукции, а также – от
факта переработки (выход в дополнительные смены и т.д.).
Всем сотрудникам периодически могут выдаваться определенные
бонусы (как в денежном, так и в не денежном эквиваленте), но их
использование происходит не часто.
43
Премии выплачиваются на основании разработанного «Положения о
премировании».
Положение о премировании разработано с целью поощрения
сотрудников при выполнении и перевыполнением своих профессиональных
функций.
В соответствии с настоящим Положением сотрудникам выплачиваются
следующие виды премии: ежемесячно, по итогам за квартал, разовые премии за
образцовое исполнение трудовых обязанностей и заданий.
Выплата премий осуществляется на основании приказа директора
компании, размер премиального фонда на квартал утверждается в
установленном порядке ежегодно, исходя из средств, предусмотренных в
разделе: «фонд оплаты труда» на текущий год.
Оплата труда производится два раза в месяц, аванс 20 числа каждого
месяца, окончательный расчет 10 числа каждого месяца.
В целом, необходимо отметить, что в существующей системе мотивации
существует ряд проблемных моментов: ограниченность мотивирующих средств
и воздействий, работники не всегда видят связь между трудовым вкладом и
уровнем материального вознаграждения, представителей торгового персонала
не устраивает то, что в структуре оплаты труда преобладает премиальное
вознаграждение, а не постоянный оклад.
Далее необходимо рассмотреть управление развитием персонала.
Несмотря на небольшие размеры предприятия и ограниченность возможностей
карьерного роста, в ООО «Баумолл» уделяется внимание развитию персонала.
Но при этом необходимо отметить, что в основном работе происходит с
торговым персоналом. Развитию и повышению квалификации специалистов и
управленцев уделяется меньше внимания.
Все сотрудники ООО «Баумолл» проходили повышение квалификации,
но с разной периодичностью.
Развитие торгового персонала строится на основании проводимых
тренингов профессионального мастерства (в плане работы с клиентом, техники
44
продаж), но в качестве проблемного момента необходимо отметить отсутствие
системного подхода к данной деятельности, что нередко приводит к
фрагментарности и некоторой рассогласованности данной деятельности.
В ООО «Баумолл» не применяется аттестация персонала, хотя данная
процедура оценки кадров имеет большое значение в деятельности любого
предприятия. Именно поэтому стоит рассмотреть вопрос о внедрении
процедуры аттестации в деятельность ООО «Баумолл».
Также в ООО «Баумолл» отсутствует система адаптации, что приводит к
высокому уровню текучести персонала на первоначальном этапе работы.
Система контроля в ООО «Баумолл» организована на всех уровнях: на
низшем уровне директор контролирует деятельность торгового персонала, а
также – специалистов и вспомогательного персонала. Деятельность бухгалтера
также контролируется непосредственно директором компании.
В целом, необходимо отметить, что данная система является достаточно
эффективной. Система контроля реализуется посредством отчетов, оперативок
и т.д.
В ООО «Баумолл» сформирована достаточно эффективная система
управления персоналом, тем не менее, в данной системе есть определенные
недостатки и проблемные моменты, которые необходимо устранить для более
эффективной деятельности предприятия.
Управление деятельностью предприятия построено на основе функций,
выполняемых каждым элементом данной системы. Во главе находится
директор, осуществляющий общее руководство предприятием и координацию
деятельности руководящего состава.
В качестве общего принципа управления деятельностью предприятия
можно обозначить принцип возрастания объема координационной работы по
мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ.
В ООО «Баумолл» применяются следующие принципы управления:
45
1. Принцип правовой защищенности управленческого решения.
Предприятие соблюдает российское законодательство и осуществляет свою
деятельность в соответствии с ним.
2. Принцип соответствия. Все руководители высшего и среднего
уровня имеют высшее образование, необходимую квалификацию и опыт
работы.
3. Принцип первого руководителя. Этот принцип соблюдается на
предприятии. Наиболее важные решения принимаются непосредственно
первым лицом компании – директором.
4. Принцип повышения квалификации. Данный принцип частично
управления действует на предприятии. Четко сформированной программы по
обучению персонала на предприятии нет, но периодически для торгового
персонала проводятся обучающие и развивающие тренинги.
5. Принцип цели. На данном предприятии этот принцип соблюдается
следующим образом. В компании есть стратегическая цель и, в соответствии с
ней разработаны функциональные цели. Таким образом, вся деятельность
предприятия направлена на ее достижение.
Основная цель деятельности предприятия – максимизация прибыли
посредством привлечения новых клиентов, увеличения объема реализации
продукции.
Среди современных методов повышения качества управленческих
решений можно рассмотреть метод «мозгового штурма», метод Делфи,
экспертный метод.
Основная цель управления предприятием – обеспечение
скоординированной и бесперебойной работы, обеспечивающей высокие
показатели деятельности предприятия в целом и высокий уровень
обслуживания клиентов.
В ООО «Баумолл» действуют три вида планирования: стратегическое,
тактическое и оперативное. Стратегическое планирование находится в