46
компетенции директора, оно определяет общие направления развития
компании.
Тактическое планирование связано с деятельностью каждого сотрудника
и подразделения.
Оперативное планирование необходимо для ежедневного контроля
деятельности каждого из сотрудников, оно широко распространено в
организации, в том числе и на уровне рядовых работников (в том числе –
представителей торгового персонала).
Срок стратегического планирования – 5 лет, тактическое планирование
обычно формируется на срок – 1 год. Оперативное планирование присутствует
в ежедневной деятельности сотрудников. Но строится, как правило, сроком на 1
неделю.
Системе управления персоналом в ООО «Баумолл» уделяется
достаточно большое внимание (несмотря на небольшие размеры предприятия и
ограниченность ресурсов).
Компания достаточно стабильно развивается, о чем свидетельствует
анализ финансовых результатов, также представленный во второй главе.
В целом можно сказать, что предприятие обеспечено качественным и
количественным составом персонала.
Среди проблемных моментов предприятия можно выделить невысокую
заинтересованность персонала в результатах труда. Об этом будет сказано ниже.
Далее в таблице 6 представлена характеристика степени использования
различных методов управления на предприятии. Процент использования
методов управления определен экспертным путем. В качестве экспертов
выступил управленческий персонал организации в количестве 5 человек. На
основе их оценки был выведен средний процент использования методов
управления.
Из таблицы 6 следует, что экономические методы занимают центральное
место (50%). Заработная плата выражает главный интерес работников. Премия,
материальная помощь, вознаграждение – все это стимулирует персонал в целом.
47
Такие формы поощрения имеют для персонала количественную ценность,
вызывают у работников заинтересованность в конечных результатах труда.
Таблица 6
Характеристика степени использования различных методов
управления на предприятии
Группа
методов
Виды используемых методов
На каком
уровне
менеджме
нта
использую
тся
%
исполь
зовани
я
1
2
3
4
1.Организаци
оннораспоря
дительные
1.1. Организационное воздействие.
1.2. Распорядительное воздействие.
1.3. Материальная ответственность и
взыскания.
1.4. Дисциплинарная ответственность и
взыскания.
1.5. Административная
ответственность.
Все уровни
менеджмент
а
35%
2.Экономиче
ские
2.1. Заработная плата
2.2. Премия
2.3. Процент с продаж.
2.4. Бонусы.
Все уровни
менеджмент
а
50%
3.Социально-
психологичес
кие
3.1.Социально-психологическое
планирование.
3.2.Социально-психологический
анализ.
3.3.Социальная и моральная мотивация
и стимулирование.
3.4.Удовлетворение культурных и
духовных потребностей.
3.5. Формирование коллективов, групп.
3.6. Анализ и совершенствование
социально-психологического климата в
коллективе и его оптимизация.
3.7. Установление социальных норм
поведения.
3.8. Установление моральных санкций
и поощрений.
3.9. Развитие у работников инициативы
и ответственности.
Все уровни
менеджмент
а
15%
Организационно-распорядительное воздействие обеспечивает
дисциплинированность и порядок в коллективе. Персонал старается выполнять
свои должностные и рабочие инструкции, сотрудники боятся быть уволенными
(35%).
48
Социальное и моральное стимулирование, методы убеждения играют
особую роль, но не столько значимы для работников ООО «Баумолл». Хотя для
руководства необходимость использования в практике социально-
психологических методов очевидна, т.к. они позволяют своевременно
учитывать мотивы деятельности и потребности каждого работника, видеть
изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие
решения (15%).
Основу стратегии управления персоналом составляют экономические
методы. Именно они мотивируют персонал к эффективному труду.
Поэтому можно сказать, что мотивация выступает движущей силой
реализации стратеги в области управления персоналом. В подтверждении
данного факта, подробно остановимся на проведении анализа мотивации
персонала организации.
С целью выявления источников мотивации работников организации и
уровня их удовлетворенности условиями работы проведено исследование по
девяти мотивационным факторам и проанализированы результаты.
Исследование проводилось в ноябре 2016 г. В исследовании принимали
участие все работники ООО «Баумолл». Респондентам предлагались рабочие
материалы и памятки по правильному заполнению бланков. После проведения
анкетирования, полученные материалы были обработаны и сделаны
соответствующие выводы.
Для проведения исследования была разработана анкета на основе
методики, представленной в книге Одегова Ю.Г. «Мотивация персонала
(Приложение 1). Практические задания». При разработке анкеты были
использованы материалы HR-Portal.
Целью проводимого анкетирования стал анализ системы мотивации и
стимулирования ООО «Баумолл». Результаты анкетирования будут
использованы в процессе разработки рекомендаций по совершенствованию
системы управления персоналом в организации.
49
Задачей анкетирования стал сбор информации о том, что для
сотрудников ООО «Баумолл» является наиболее привлекательным в его работе,
что, вызывает трудности, какие мотивы побуждают его к деятельности,
выявление наиболее движущих мотивов и дальнейшая обработка полученных
данных и сравнение реального уровня мотивации с желаемым.
Первые несколько вопросов о возрасте, поле, стаже работы в
организации являются, чисто информативными, но представляют большой
интерес для анализа. Они позволяют выдвигать гипотезы о существовании
возрастной динамики развития мотивации у сотрудников, определить связь
между тем, какие мотивы движут работником, который недавно работает в
компании и сотрудником со стажем. Так же эти вопросы являются
вспомогательными для установления различных связей между факторами.
Зная о существовании различных мотивационных установок у
различных групп сотрудников, руководитель сможет формировать и направлять
их в соответствии с личными целями и задачами организации.
Четвертый вопрос является одним из наиболее значимых. Он выявляет
степень удовлетворенности условиями работы сотрудниками ООО «Баумолл».
Каждый пункт вопроса должен быть оценен по пятибалльной шкале.
Соответственно 1 балл – не удовлетворен, а 5 баллов – полностью удовлетворен.
На основании ответов каждого из сотрудников выявляется
среднестатистическая картина по организации (таблица 7).
Таблица 7
Степень удовлетворенности персонала условиями работы в ООО
«Баумолл»
Фактор мотивации
Оценка
Режим работы
1
2
3
4
5
Рабочее место
1
2
3
4
5
Обеспечение необходимыми материалами
1
2
3
4
5
Система обучения (тренинги, семинары)
1
2
3
4
5
Система нематериального вознаграждения
1
2
3
4
5
Пятый вопрос является не менее важным и определяет приоритетность
мотивирующих факторов для сотрудников. Работники, участвующие в
50
анкетировании должны расставить факторы мотивации в порядке убывания их
приоритетности, основываясь на желаемом состоянии (таблица 8).
Таблица 8
Ранжирование мотивирующих факторов
№
Факторы мотивации
1
Условия труда
2
Хороший коллектив
3
Карьерный рост
4
Профессиональный рост
5
Надежность организации
6
Социальные льготы
7
Материальное поощрение
8
Самовыражение, творческая деятельность
9
Социальные гарантии
10
Стабильность заработка
Шестой вопрос помогает провести оценку уровня мотивации персонала.
Этот вопрос включает факторы мотивации, которые участники анкетирования
должны оценить по десятибалльной шкале на основании реальной ситуации в
организации. Анализ уровня мотивации позволяет делать выводы и менять
систему мотивации для увеличения эффективности труда работников, на базе
реальных данных, собранных от первоисточника (таблица 9).
Таблица 9
Оценка уровня мотивации в ООО «Баумолл» на 2016г.
№
Фактор мотивации
Оценка
1
Интерес к содержанию выполняемой работы
1-10
2
Возможность к самореализации
1-10
3
Психологический климат в коллективе
1-10
4
Условия труда
1-10
5
Организация труда
1-10
6
Перспективы существования предприятия
1-10
7
Стиль вышестоящего руководства
1-10
8
Уровень профессионализма руководителей
1-10
9
Оплата труда
1-10
Средняя оценка системы стимулирования
% удовлетворенности системой стимулирования
После сбора информации высчитывался уровень групповой
удовлетворенности условиями работы и групповой уровень мотивации как
среднее арифметическое суммы индивидуальных ответов работников,
51
составляющих группу. Анализ анкет позволит судить и о мотивации
конкретного сотрудника, и об общей ситуации в организации. Этот простой в
использовании метод может дать интересные и неожиданные результаты.
В результате проведенного анкетирования получены такие данные
анализа системы мотивации в ООО «Баумолл»:
1) Средние оценки удовлетворенностью условиями работы персоналом
ООО «Баумолл» (таблица 10). Средние оценки были получены путем
суммирования всех полученных оценок деленных на общее количество
анкетируемых.
Таблица 10
Степень удовлетворенности персонала условиями работы в ООО
«Баумолл», (2016г.)
Условие
Средняя оценка
Режим работы
4
Рабочее место
4
Обеспечение необходимыми материалами
3
Система обучения (тренинги, семинары)
2
Система нематериального вознаграждения
2
% удовлетворенности условиями труда
60%
Из ответов по данному пункту можно сделать вывод, что самыми
неудовлетворяющими работников условиями труда являются пункты «система
обучения» и «система нематериального вознаграждения», так как по ним
получены самые низкие средние оценки. Степень удовлетворенности
условиями работы не высокие, но и не предельно низкие, это свидетельствует о
том, что ООО «Баумолл» заботится об условиях труда сотрудников, но есть
недочеты в системе нематериального поощрения и недостаточно развита
система обучения персонала.
2) Приоритетность мотивирующих факторов для сотрудников (таблица
11).
Данная расстановка приоритетов среди персонала связана с тем, что
средний возраст сотрудников 35 лет. В данном возрасте для человека важны
52
стабильный заработок, самовыражение, хорошие условия труда, надежность
организации и социальные гарантии, то есть первые пять пунктов.
Таблица 11
Ранжирование мотивирующих факторов на 2016 г.
№
Факторы мотивации
1
Стабильность заработка
2
Самовыражение, творческая деятельность
3
Условия труда
4
Надежность организации
5
Социальные гарантии (льготные путевки для сотрудников и их детей)
6
Материальное поощрение (ежемесячная премия 40%)
7
Хороший коллектив
8
Социальные льготы
9
Профессиональный рост
10
Карьерный рост
Если провести ранжирование по возрасту, то можно заметить, что
разница факторов мотивации сотрудников меняется в зависимости от возраста
и стажа работы. Например, у молодых специалистов на первый план выходят:
карьерный рост, хороший коллектив, материальное поощрение и социальные
гарантии.
Последним пунктом в анкете был вопрос по определению уровня
мотивации персонала (таблица 12).
Таблица 12
Оценка уровня мотивации в ООО «Баумолл» (2016г.)
№ п/п
Фактор мотивации
Оценка
1
Интерес к содержанию выполняемой работы
5,5
2
Возможность к самореализации
6,8
3
Оплата труда
5,4
4
Условия труда
5,3
5
Организация труда
6,1
6
Перспективы существования предприятия
5,3
7
Стиль вышестоящего руководства
7,2
8
Уровень профессионализма руководителей
8,5
9
Психологический климат в коллективе
3,2
10
Средняя оценка системы стимулирования
5,9
11
% удовлетворенности системой стимулирования
59%
Оценки факторов мотивации из вопроса анализа уровня мотивации
персонала свидетельствует о невысоком уровне мотивации сотрудников.
Самую низкую оценку получил такой фактор мотивации как психологический
53
климат в коллективе. То есть он не является для работников достаточно
стимулирующим. Самую высокую оценку получил уровень профессионализма
руководителей. Данная оценка – 8,5 баллов из 10 говорит о том, что сотрудники
оценивают свое руководство достаточно высоко. Это значит, что руководители,
которые являются высококвалифицированными специалистами, вызывают
доверие, признание и уважение у подчиненных.
Стиль вышестоящего руководства оценен на 7,2 балла из 10 это значит,
что руководители достаточно лояльно и доброжелательно относятся к своим
подчиненным. Достаточно высокую среднюю оценку 6,8 имеет пункт
возможность самовыражения. Остальные пункты имеют оценки от 6,1 до 5,3.
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать
следующие выводы.
В качестве проблемных моментов в системе управления персоналом
можно выделить недостатки в системе мотивации персонала.
В ходе проведенного анализа такой системы и ранжирования
мотивационных факторов в организации, было выявлено, что стимулирование
здесь носит преимущественно материальный характер, совсем отсутствует
нематериальные методы стимулирования труда персонала. На основании
выявленных недостатков и проблемных моментов в системе управления
персоналом ООО «Баумолл» будут разработаны мероприятия по
совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Баумолл».
Таким образом, можно сделать вывод о том, что система управления в
целом в ООО «Баумолл» организована достаточно эффективно, но в ней
имеется ряд проблемных моментов, среди них: не использование
нематериальной мотивации, отсутствие комнаты отдыха для торгового
персонала, отсутствие системы аттестации и адаптации персонала,
недостаточное использование возможностей обучения и повышения
квалификации.
54
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ООО «БАУМОЛЛ»
3.1 Цель, задачи и принципы разработки мероприятий
В предыдущей главе был представлен анализ системы управления
персоналом ООО «Баумолл», в результате которого были выделены некоторые
проблемные моменты, негативно сказывающиеся на функционировании
рассматриваемой компании.
В связи с этим был разработан перечень мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Баумолл». Цель
предложенных мероприятий – совершенствование системы управления
персоналом в ООО «Баумолл».
При реализации данных мероприятий следует руководствоваться
следующими принципами:
1. Принцип рациональности и окупаемости затрат.
Разработанные мероприятия должен быть экономически обоснованы и
окупаемы, то есть затраты на реализацию мероприятий должны привести к
повышению нормы чистой прибыли предприятия, прирост прибыли должен
быть выше затрат на реализацию предложенных мероприятий.
2. Финансирование реализуемых мероприятий
планируется из собственных средств.
Программа мероприятий будет финансироваться из собственных средств.
Заемные средства для финансирования данных мероприятий не должны
привлекаться. Поэтому при разработке бюджета мероприятий необходимо
исходить из показателей чистой прибыли за отчетный период.
3. Основной акцент – на торговый персонал при разработке перечня
мероприятий.
Данный принцип определяется тем, что торговый персонал – наиболее
многочисленная категория персонала, кроме того, именно торговый персонал
приносит прибыль компании, так как непосредственно взаимодействует с
покупателями.
55
4. Учет индивидуальных особенностей сотрудников и отдельных
категорий персонала.
Учитывая, что ООО «Баумолл» - небольшая по размеру компания,
необходимо при разработке и реализации мероприятий максимально учитывать,
как особенности определенной категории персонала, так и непосредственно
индивидуальные особенности сотрудников – данный подход поможет сделать
мероприятия наиболее эффективными и действенными в плане решения
проблем организации.
5. Мероприятия должны быть направлены на повышение лояльности
сотрудников организации и оптимизацию отношений в коллективе (как по
горизонтали, так и по вертикали).
Помимо непосредственно решения проблем в системе управления и
оптимизации внутренних процессов – деятельность любой компании в рамках
системы управления персоналом должна быть направлена на повышение
лояльности сотрудников своей компании, так как лояльность – это чрезвычайно
важный фактор, обеспечивающий качественную работу персонала в любых
условиях.
Социально-психологический климат также оказывает влияние на
трудовое поведение сотрудников: благоприятный социально-психологический
климат способствует более высоким показателям труда персонала, более
высокой производительности труда.
Далее стоит обратиться непосредственно к содержанию мероприятий.
3.2 Содержание мероприятий
Предложенные мероприятия по совершенствованию системы
управления персоналом будут включать в себя следующее:
1. Совершенствование системы отбора персонала в ООО «Баумолл».
2. Оптимизация условий труда для сотрудников ООО «Баумолл».
3. Развитие системы мотивации ООО «Баумолл».