15
производительности, объем производимой и реализованной продукции на
единицу времени, структура рабочего времени.
Принято выделять качественную и количественную потребность в
персонале. В первом случае она определяется специализацией работников
организации, во втором случае в ее основе лежит общая потребность в
персонале и наиболее вероятное прогнозируемое его наличие. Разница между
данными величинами составляет чистую потребность в работниках и
выражается в их избытке либо нехватке.
Следует отметить, что планирование персонала предполагает единство
стратегического, тактического и оперативного планирования. Эти виды
планирования взаимосвязаны, но отличаются как сроками, так и задачами.
Другой составляющей процесса управления персоналом является его
отбор и наем, заключающиеся в «создании необходимого резерва кандидатов
на все должности и все специальности для дальнейшего отбора наиболее
подходящих для организации работников»
20
.В основе эффективного отбора
персонала лежат предварительно выработанные критерии, включающие в себя
требования к образованию и опыту кандидата, его физических и
психологических данных.
Выделяют следующие источники найма:
- внутренние (кадры, осуществляющие производственную деятельность в
данной организации);
- внешние (люди вне организации).
В свою очередь, наем персонала в организацию состоит из четырех
основных этапов: описания требований к кандидату, его поиск, отбор,
последующее трудоустройство.
Следующей важной составляющей управленческой деятельности
выступает система мотивации персонала, которая представляет собой
«совокупность определенных внешних и внутренних движущих сил,
побуждающих человека осуществлять свою деятельность, направленную на
20
Управление персоналом /Под ред. Т. Базарова, Б. Еремина. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2014. – С. 157.
16
достижение определенных социально значимых целей, связанных с затратой
определенных усилий, и уровнем старания, добросовестности и
настойчивости»
21
.Недостаточный учет вопроса мотивации персонала в системе
управления ведет к появлению пассивности работников, как следствия –
снижению производительности труда, ухудшению социально-
психологического климата в организации.
Оценка персонала – служит залогом эффективного управления
персоналом. Ее главной задачей выступает повышение результативности
работы отдельных сотрудников организации, а также ее подразделений, в итоге
– организации в целом. Осуществление оценки персонала происходит
посредством сопоставления фактического исполнения производственной
деятельности с заданными стандартами. В случае существенных расхождений
между обозначенными составляющими необходима корректировка действий.
Выделяются следующие этапы оценки персонала: уточнение должностного
функционала, оценка его исполнения, корректировка действий.
22
В современном менеджменте выделяют различные методы оценки
персонала. Наиболее известными являются метод построения рейтинга,
принудительного распространения, критического инцидента.
Необходимо обратить внимание, что наиболее часто встречающимися
трудностями в процессе оценки персонала являются субъективизм и
сопротивление персонала его оценке. Поэтому целесообразно подбирать
оптимальный метод оценки для каждой конкретной ситуации, в свою очередь,
проводить процедуру оценки специально обученными специалистами.
Важным фактором, обеспечивающим увеличение производственной
отдачи работников на рабочем месте, является их профессиональная
пригодность, определяющая предрасположенность и готовность индивида к
особым видам профессиональной деятельности. В структуру профессиональной
пригодности входят индивидуально-психологические характеристики
21
Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2014. – С. 87.
22
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2014. – С. 98.
17
личности, степень совпадения данных качеств с требованиями организации к
идеальному исполнителю.
23
Еще одним важным фактором, влияющим на эффективность
профессиональной деятельности работников организации, выступает адаптация
персонала – «специально организованное сопровождение в процессе вхождения
в новую организацию или в новую должность».
24
Адаптация способствует
быстрой ориентации работника при смене профессиональной деятельности и
места работы, успешному производственному поведению, а также
формированию позитивных взаимоотношений с коллегами.
Повышение квалификации и обучение сотрудников организации является
неотъемлемой составляющей системы управления персонала, обеспечивая
поддержание его работоспособности. Отсутствие систематической,
целенаправленной деятельности в заданном направлении способствует
моральному устареванию и износу рабочей силы организации: имеющиеся
трудовые ресурсы ввиду недостаточной профессиональной подготовки не
соответствуют современным технологиям, не способны работать на новейшем
оборудовании
25
, что в итоге ведет к снижению конкурентного преимущества и
даже ликвидации организации. Следует отметить, что обучение персонала
может реализовываться посредством различных методов и средств, может
отличаться по продолжительности и глубине освоения материала.
Важным нематериальным стимулом производственной деятельности
выступает продвижение работника по службе и достигается через
планирование его карьеры, что позволяет увязать личные цели сотрудника с
организационными ввиду наличия преимущества для всех участников
производственного процесса. Существует несколько форм планирования
карьеры, которые различаются:
- по субъекту (организационное или индивидуальное);
23
Сергеенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. – М.:
Книжный мир, 2014. –С. 111.
24
Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2016. – С. 100.
25
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М.: Дело, 2009. – С. 163.
18
- по границам (внутриорганизационное и сквозное);
- по времени (краткосрочное и долгосрочное);
- по направлениям (вертикальное и горизонтальное).
Таким образом, что всевозможные формы развития карьеры позволяют
разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер
для отдельных сотрудников. В свою очередь, применение различных форм
планирования карьеры позволяют решать важнейшие управленческие задачи, а
именно
26
:
- снижение текучести кадров;
- воспитание уникальных специалистов;
- подготовка перспективного резерва на выдвижение;
- повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование
инициативы, сплочение коллектива;
- оздоровление организационной культуры и улучшение психологической
атмосферы.
Перемещение сотрудников организации в целях заполнения вакантных
должностей руководителя выступает наиболее предпочтительным методом в
системе формирования кадрового резерва и позволяет осуществить замещение
вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и
эффективно.
Система кадрового резерва организации включает в себя три основных
этапа (планирование, формирование резерва, работа с резервистами), на
каждом из которых проводится работа по воспитанию квалифицированных
руководителей из внутренних кадровых резервов с последующим назначением
резервистов при освобождении вакантной должности.
Следует отметить, что реализация каждого из перечисленных
структурных элементов процесса управления персоналом предполагает
использование тех или иных методов, под которыми принято понимать
«способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях
26
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2013. –С. 101.
19
осуществления координации их деятельности в процессе функционирования
организации».
27
В современном менеджменте существуют три основные
группы методов управления персоналом: административные, экономические и
социально-психологические.
Административные методы управления персоналом основываются на
власти, взысканиях, дисциплине и ориентируется на такие мотивы поведения,
как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление
человека трудиться в определенной организации, культура трудовой
деятельности. Данные методы управления персоналом носят прямой характер
воздействия на работников, так как административные и регламентирующие
акты являются обязательными к исполнению.
28
Для административных
методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на
определенном уровне управления, а также нормативно-правовым актам и
распоряжениям вышестоящего аппарата управления.
Экономические методы управления персоналом представляют собой
«элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается
прогрессивное развитие организации»
29
, в их основе лежит правильное
использование экономических законов управления. «Основными
экономическими методами управления являются
30
:
- технико-экономический анализ;
- технико-экономическое обоснование;
- технико-экономическое планирование;
- экономическое стимулирование;
- мотивация трудовой деятельности;
- оплата труда;
- капиталовложения;
27
Лукичева Л. Управление персоналом. – М.: Омега-Л, 2016. – С. 129.
28
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2011. – С. 71.
29
АдамчукВ.В.Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Романов, М.Е. Сорокина. – М.: ЮНИТИ,
2016.– С. 212.
30
АдамчукВ.В.Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Романов, М.Е. Сорокина. – М.: ЮНИТИ,
2016.– С. 240.
20
- кредитование;
- ценообразование;
- участие в прибылях и капитале;
- участие в собственности;
- налогообложение;
- установление экономических норм и нормативов;
- страхование;
- установление материальных санкций и поощрений».
«В основе социально-психологических методов управления лежат
механизмы социального управления, заключающиеся в системе
межличностных взаимоотношений в коллективе, социальных потребностей
работников и т.д. Спецификой данных методов является значительная доля
использования неформальных факторов и интересов личности, группы,
коллектива в процессе управления человеческими ресурсами».
31
«Социально-психологические методы – это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии».
32
Объектом воздействия данных
методов являются отдельные личности или группы людей. По объемам и
способам воздействия социально-психологические методы разделяют на две
основные группы:
1. социологические методы, направленные на группы людей и их
коммуникативные процессы трудовой деятельности;
2. психологические методы, которые конкретно воздействуют на личность
определенного человека.
Следует отметить, что предложенное разделение носит условный
характер, в связи с тем, что в современной организации человек осуществляет
деятельность не один, а в группе психологически разных людей. В тоже время,
31
Коноваленко В.А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А.
Соломатин. – М.: Юрайт, 2014. –С. 304.
32
Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 2014. – С. 83.
21
эффективное управление персоналом невозможно без учета социально-
психологических методов.
Методы управления персоналом также можно распределить по признаку
принадлежности к общей функции управления: методы нормирования,
организации, планирования, координации, регулирования, мотивации,
стимулирования, контроля, анализа и учета.
Таким образом, в завершении настоящего раздела выпускной
квалификационной работы можно констатировать, что процесс управления
персоналом организации состоит из ряда структурных элементов, реализация
каждого из которых предполагает использование тех или иных методов.
Изучив основные механизмы и методы управления персоналом
организации, можно сделать вывод, что на современном этапе существуют
различные подходы к классификации данных методов. Кроме того, все
рассмотренные методы управления персоналом взаимосвязаны между собой и
используются в комплексе. Наряду с этим следует отметить, что точно
установить конечный эффект их воздействия достаточно трудно.
Исходя из вышеизложенного, в следующем разделе настоящей работы
целесообразно рассмотреть основные показатели эффективности управления
персоналом в организации.
1.3. Показатели эффективности управления персоналом организации
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей, под которыми А.Н. Леонтьев предлагает
понимать «такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает
успешность выполнения некоторой деятельности».
33
В компетенции руководителя лежит решение вопроса подбора и
расстановки кадров в своем подразделении, а эффективность данных решений
33
Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. –
М.: Проспект, 2016. – С. 256.
22
находится в прямой зависимости от его управленческих способностей.
Практика показывает, что сильный руководитель подбирает сильных
подчинённых, в то время как слабый руководитель – слабых. В первом случае
можно говорить о положительной, а во втором об отрицательной
самоорганизации управленческой системы. Таким образом, вред от
некомпетентного руководителя двойной: прямой – от малой эффективности его
управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной
самоорганизацией. «Каждого руководителя и специалиста может оценить по
его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист
более высокой квалификации»
34
.
Ввиду того, что человеческие ресурсы выступают наиболее важными
ресурсами современной организации, ее руководство должно уделить системе
управлению персоналом приоритетное значение. На практике ситуация не
всегда соответствует данным требованиям, особенно это касается организаций
государственных форм собственности, что негативно влияет на эффективность
управления организации в целом.
Таким образом, сущность работы руководителя заключается в
эффективности управления независимо от сферы его деятельности: бизнес,
руководство государственным учреждением, работа в профсоюзном комитете,
университете или банке. В любом случае от руководителя требуется
правильное и качественное выполнение организационных задач, что является
показателем эффективности управления.
Под эффективностью управления в широком смысле принято понимать
«соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле –
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение».
35
34
Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2011. –С. 242.
35
Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности – СПб.: Питер, 2015. –С. 107.
23
В современной системе управления эффективность делится на
экономическую, социальную и социально-экономическую. Рассмотрим
подробнее сущность каждой из них.
Экономическая эффективность представляет собой «соотношение
экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат
на их достижение».
36
Как правило, экономическая эффективность в системе
управления персоналом основывается на анализе соотношения результатов
труда персонала и затрат на персонал.
Результаты деятельности персонала могут быть охарактеризованы
объёмом выпуска продукции (услуг), прибылью и другими критериями.
Основными факторами, влияющими на достижение результатов деятельности,
являются:
- способность работников к эффективной работе;
- мотивирующая составляющая, определяющая желание к работе;
- условия труда (технология, организация и координация процесса работы).
Второй составляющей экономической эффективности выступают затраты
на персонал, в том числе связанные с заработной платой. Основными
факторами, оказывающими влияние на затраты по персоналу, являются:
тарифные договора и изменения в них; социальное законодательство,
регулирующее минимальный размер оплаты труда; расходы на социальные
нужды.
Под социальной эффективностью принято понимать «соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение».
37
Следует отметить, что расчеты наилучшего функционирования
организации и эффективности ее деятельности долгое время строились без
учета потребностей и интересов ее персонала. Считалось, что факторы,
сдерживающие организационные цели не имеют значения, либо должны быть
36
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М.: Дело, 2009. – С. 66.
37
Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. – М.: Гардарике, 2015. – С. 315.
24
им подчинены. В настоящее время подход к данному аспекту изменился:
доказано, что эффективность деятельности организации любой формы
собственности невозможна без учета в стратегических целях потребностно-
личностной сферы ее работников. Признание данного факта свидетельствует о
наличии в системе управления помимо экономических целей, еще и
социальных, направленных на изучение уровня удовлетворенности интересов и
потребностей работников организации. Равным образом, социальная
эффективность определяется изучением степени удовлетворенности данных
потребностей.
Социальные цели организации формулируются в результате
двустороннего процесса. С одной стороны, они представляют собой отражение
потребностей работников, удовлетворения которых имеют право требовать от
руководства. К этим потребностям относятся: хорошие условия и мотивация
труда, правовая защищённость, поддержка стремления карьерного роста и т.п.
С другой стороны, социальные цели являются параметром, как все системы её
целей, так и возможностей создания условий для их реализации. Из этого
можно сделать вывод, что социальная эффективность управления персоналом
достигается посредством реализации потребностей работников и их учёта в её
целях.
Учёт потребностей персонала в целях организации ставит перед
управленческими службами сложную задачу поиска возможностей их
упорядочения и дифференциации. Возможным решением этой задачи является
объединение индивидуальных потребностей в коллективные. Однако на таком
пути могут возникать проблемы, обусловленные конкуренцией между
отдельными группами потребностей. Вот некоторые случаи подобного рода:
- «игра с нулевой суммой» между потребностями работников организации
(речь идёт об удовлетворении потребности одного работника или одной
группы работников). Это означает невозможность удовлетворения
потребности другого работника или группы работников;