23
кто действительно ценят время и деньги. Они не тратят рабочее время
напрасно и умеют экономить деньги. Еще одним важным признаком
американской деловитости выступает единство слова и дела. Американские
менеджеры всегда преданны обязательствам, которые взяли на себя.
Необходимо отметить, что именно единство слова и дела возвысили
американского руководителя [27].
Во-вторых, компетентность персонала, которой уделяется
значительное внимание. Все фирмы стремятся сделать теоретические знания
их сотрудников производительными, то есть наиболее эффективнее
реализовать на практике. Американские компании практикуют различные
системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают
консультативные фирмы, открывают школы управления, факультеты при
высших учебных заведениях. Такие школы занимаются подготовкой
специалистов различных направлений, но основное место в данной
индустрии отводится консультативным фирмам. Эти заведения занимаются
диагностикой протекания процессов управления на разных уровнях,
систематизируют и популяризируют практику совершенствования
управления. Кроме того, в американских компаниях практикуется
повышение квалификации как с отрывом от производства, так и в рамках
данной компании. Наконец, важным принципом, который обеспечивает
лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, -
комплексный контроль качества. Данный принцип реализуется путем
включения ответственности за качество выполненной работы в должностную
инструкцию рабочего [5].
Но даже у такой модели управления персоналом есть свои минусы.
Рассмотрим их. Рабочий коллектив набирается посредством рынка труда, но
на нем действует жесткая конкуренция, что буквально требует от
соискателей и сотрудников полной отдачи. Руководители предпочитают
особо не церемониться с персоналом. Если два сотрудника не могут найти
общий язык, то легче уволить обоих, чем искать причины конфликта и
разрешать его. Не остается без внимание и такое качество как толерантность.
24
Если кто-то из коллектива грубо или не корректно отозвался о человеке иной
национальности или цвета кожи, то его наверняка уволят и, скорее всего,
поспособствуют тому, чтобы найти другую работу ему было крайне сложно.
Подводя итог анализу американского менеджмента, остается отметить
один из наиболее продуктивных методов управления персоналом в Америке:
партисипативное управление, направленное на совершенствование
использования трудового потенциала и наиболее активного привлечения
сотрудников к процессу управления [16].
Теперь рассмотрим подробнее особенности японской модели
управления персоналом. Менеджмент в Японии, как и в любой другой
стране, отражает её исторические особенности. Японские методы управления
отличаются от американских. Можно даже сказать, что эти модели
управления лежат «в разных плоскостях», хотя и имеют довольно много
точек соприкосновения.
Затрагивая исторический аспект формирования японской системы
управления персоналом, отметим, что возникновение этой системы пришлось
на послевоенное время. Восстановления требовали и экономическая, и
социальная, и политические сферы жизни, что и обуславливало
необходимость эффективного управления.
Как отмечалось ранее, менеджмент зародился в Америке, поэтому
Япония изначально заимствовала методы управления бизнесом у
американского менеджмента. Однако, эти страны с совершенно
разнополярными ментальностями, поэтому использование американской
модели в чистом виде в Японии не представлялось возможным. С этого
момента и начала формироваться отличная от американской японская модель
с учетом своей страновой специфики. То есть, можно сказать, что японский
менеджмент сформировался под влиянием местных культурных
особенностей и необходимостью борьбы с послевоенной разрухой [16].
Японский менеджмент ориентируется на коллективную форму
организации труда. Практикуется групповая ответственность, при которой
все члены коллектива участвуют в принятии управленческих решений и
25
несут равную ответственность за их реализацию. Не случайно, японскую
модель управления называют моделью «с человеческим лицом». На самом
деле, в этой стране человек буквально отождествляется с организацией,
японские служащие демонстрируют высокую преданность своей компании, а
организация, в свою очередь, рассматривает сотрудников как наиболее
ценный ресурс. Фирмы активно осуществляют преимущественно публичное
стимулирование работников, несмотря на то, что высокая самоотдача
сотрудников формирует у них самомотивацию. Все это обеспечивает
минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании является
недопустимой, так как человек, сменивший место работы, лишался
достигнутого им уровня заработной платы и был вынужден начинать карьеру
с начала. Очевидно, что в данных условиях имеет место быть длительный
найм на работу. Такая система найма определяет прямую зависимость
положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых
директоров, а уровень заработной платы напрямую зависит от стажа
сотрудника. Руководители в Японии не имеют отдельных кабинетов,
обслуживающий персонал и управленцы носят одинаковую форму,
начальник постоянно присутствует на рабочем месте - все это важные
элементы управленческой политики японских фирм, которые направлены на
формирование у сотрудников ощущения, что все они члены одной большой
семьи. Создание таких семейных отношений сформировало благоприятные
условия для совершенствования межличностных отношений между
сотрудниками всех уровней, а так же для укрепления дисциплины и
повышения эффективности труда [17].
Кроме того, в Японии практикуется активное привлечение сотрудников
к решению проблем компании. Менеджер всегда на производстве, поэтому
все предложения или жалобы сотрудников рассматриваются
незамедлительно. Инициатива в Японии не только приветствуется, но и
считается обязательной. Каждый сотрудник должен вносить любые
предложения по функционированию фирмы, самые активные работники
поощряются, а их предложения передаются начальнику отдела. Если
26
начальник отдела считает предложение стоящим, то оно передается
руководителя высшего уровня [12].
Представляется интересным, проанализировать, как же эти две
классические модели управления персоналом влияют на отечественную
модель управления. Необходимо отметить, что российским организациям
еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления
человеческими ресурсами, основываясь на отечественных традициях, а также
базой прикладных знаний и навыков, которая заметно изменилась в лучшую
сторону, но определенный стиль управления в России уже сложился.
Рассмотрим некоторые особенности российского управления.
Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на
системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным
мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение
коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня
заменяются стремлением к материальной выгоде. В российских компаниях
категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому
уровень заработной платы, как правило, зависти от редкости специализации.
Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер,
сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих
рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего
мнения по поводу принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости
проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и
коллектива. Менеджеры являются формальными лидерами, их это
устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать,
а недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни среди работников
- отнюдь не редкое явление. Русские не видят необходимости соблюдать
какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности,
поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть
назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт
работы в данной сфере. Такой дисбаланс, естественно, способствует
проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным
27
признаком российского менеджмента является осуществление контроля
всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и
заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно
отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры,
как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а
выполняют их сами.
Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей
управления ближе российская, представляется сложным. Российский
менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при
этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к
возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и
их руководителями.
До недавнего времени, в России использовали западную модель
управления персоналом, но она не давала нам необходимых результатов и
отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая
кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали
вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических
зарубежных моделей управления.
Многие теоретики придерживаются той точки зрения, что российская
модель ближе к японской, но у них немало оппонентов, замечающих
сходства в российской и американской моделях. Нам же кажется
необходимым принять во внимание тот факт, что некоторые особенности
российского менталитета не позволяют применять в чистом виде японскую
модель, которая отождествляет работника с организацией. Несмотря на
русский коллективизм, культ гармонии трудовых отношений, пожизненный
найм и поступенчатое продвижение по служебной лестнице тяжело
повторить в том виде, в каком нам демонстрируют это японцы. Возьмем хотя
бы процедуру найма на работу. Фирмы Японии тесно сотрудничают с
учебными заведениями, изучаю характер, склонности и способности
студентов, узнают отзывы о них. Отобранные потенциальные работники
сдают специальный экзамен и принимаются на работу на испытательный
28
срок продолжительностью в год. После успешного прохождения
испытательного срока, сотрудник зачисляется в штат.
Такая система найма на работу сильно рознится с российской и
американской. Ни для кого не секрет, что на российских предприятиях
широко распространен протекционизм при найме на работу, что нередко
приводит к демотивации остальных сотрудников, что совершенно не
свойственно Японии. Исходя из этого, объективно можно отметить, что в
американском менеджменте действует более привычная для нас система
найма на работу посредством рынка труда, университетов, объявлений и
просто рекомендаций коллег. При найме работника проверяется его
соответствие вакантной должности. В отличие от Японии, в Америке
проверяют профессиональную компетентность работника, а не его
личностные качества. Такая система найма на работу практикуется и в
России, что дает нам возможность говорить о схожести американской и
отечественной систем найма на работу.
Что касаемо типа организационной культуры, то здесь отечественная
система управления персоналом имеет больше общих черт с американской
моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями
и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости
от занимаемой должности. Это стимулирует стремление к успеху, но
ориентирует работников на конкуренцию, чего нельзя отметить про
японскую организационную культуру. В этой стране превалирует
коллективизм, ориентация на командную работу, оплата труда не имеет
такой заметной разницы, а та или иная должность не наделяет привилегиями
и особым статусом.
Основным видом мотивации в России, как и в США, является денежное
стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат:
оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии, оплата
юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников. В
мотивировании сотрудников Япония опять отличилась своим нестандартным
и довольно простым подходом. Японцы считают, что заставлять сотрудников
29
трудиться должны условия, а не управляющие, поэтому, как бы дорого не
обошлось создание условий труда, оно обязательно многократно окупится.
Материальное стимулирование здесь выражается в систематическом
повышении заработной платы, но лишь в зависимости от трудового стажа.
Кроме того, к стажу в Японии привязана и выплачиваемая величина
денежных средств ежегодного отпуска. Конечно, очевидно, что в России
далеко не стаж работы определяет уровень заработной платы [19].
Таким образом, как представляется, отечественную, японскую и
американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися
сосудами. Мы видим, как тесно пересекаются черты американского и
японского менеджмента в российских управленческих традициях. Нельзя
однозначно утверждать, какая из классических систем управления оказала и
продолжает оказывать наиболее существенное влияние на отечественную
модель. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного
опыта в управлении персоналом становится весьма актуальной. В России
никак не придут к общему решению: использовать зарубежный опыт или
накапливать свой. Безусловно, этот спорный вопрос. Не подвергается
сомнению только осознание того, что зарубежный опыт формировался на
страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного
изучения. Конечно, Россия имеет и свой опыт в управлении. Но мы видим,
что основные черты отечественной модели управления являются
пережитками советского строя, которые уже не актуальны в современных
коммерческих организациях, поэтому не случайно, что такие компании
реализуют принципы и методы управления, заимствованные в большинстве
своем из США и Японии.
30
Глава 2. Анализ системы управления персоналом в Комитете
городского хозяйства г. Нягань
2.1 Краткая характеристика деятельности Комитета городского
хозяйства г. Нягань
Муниципальное учреждение «Комитет городского хозяйства», в
дальнейшем именуемое МУ «КГХ»), создано муниципальным образованием
город Нягань на основании постановления главы города от 14.03.2006 №318
«Об утверждении Устава муниципального учреждения «Комитет городского
хозяйства» в новой редакции». Наименование учреждения при создании:
муниципальное учреждение «Комитет городского хозяйства».
Постановлением администрации города Нягани от 14.12.2015 № 5167
«О создании муниципального казенного учреждения муниципального
образования город Нягань «Управление городского хозяйства» путем
изменения типа и наименования существующего муниципального
учреждения», создано муниципальное казенное учреждение муниципального
образования город Нягань «Управление городского хозяйства». Официальное
полное наименование исследуемого учреждения - муниципальное казенное
учреждение муниципального образования город Нягань «Управление
городского хозяйства».
МУ «КГХ» является некоммерческой организацией, созданной для
оказания муниципальных услуг, выполнения работ и исполнения
муниципальных функций, в целях обеспечения реализации предусмотренных
законодательством Российской Федерации полномочий органов местного
самоуправления муниципального образования город Нягань. Учредителем
организации является муниципальное образование город Нягань в лице
Администрации этого муниципального образования.
Органами, осуществляющими функции и полномочия учредителя,
являются администрация города Нягань, Департамент имущественных и
земельных отношений в соответствии с действующим порядком
осуществления функций и полномочий учредителя муниципальных
учреждений, утвержденным постановлением администрации города.
31
Собственником имущества МУ «КГХ» является муниципальное
образование город Нягань в лице Департамента имущественных и земельных
отношений. Учреждение является юридическим лицом, имеет обособленное
имущество, бюджетную смету, лицевые счета в Комитете по финансам а
дминистрации города Нягани и органах Федерального казначейства, печать
со своим наименованием, бланки, штампы. МУ «КГХ» от своего имени
приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права,
несет обязанности, самостоятельно выступает в качестве истца и ответчика в
суде.
Юридический адрес Комитета городского хозяйства: 628181,
Российская Федерация, Тюменская область, Ханты - Мансийский
автономный округ - Югра, город Нягань, микрорайон 1, д.50.
Почтовый адрес учреждения: 628181, Российская Федерация,
Тюменская область, Ханты - Мансийский автономный округ - Югра, город
Нягань, микрорайон 1, д.50. МУ «КГХ» не имеет филиалов и
представительств.
Целью и предметом деятельности учреждения является
исполнение широчайшего круга полномочий органов местного
самоуправления:
- организация в границах города электро-, тепло-, газо- и
водоснабжения населения, водоотведения, снабжения населения топливом;
- осуществление дорожной деятельности в отношении автомобильных
дорог местного значения в границах города и обеспечение безопасности
дорожного движения на них;
- создание условий для предоставления транспортных услуг населению
и организация транспортного обслуживания населения в границах города;
- организация обеспечения первичных мер пожарной безопасности в
границах города;
- создание условий для массового отдыха жителей города и
организация обустройства мест массового отдыха населения;
- организация ритуальных услуг и содержание мест захоронения;
32
- организация сбора, вывоза, утилизации и переработки бытовых и
промышленных отходов;
- организация использования, охраны, защиты, воспроизводства
городских лесов, лесов особо охраняемых природных территорий,
расположенных в границах городского округа;
- организация и проведение текущего и капитального ремонта
помещений муниципального жилищного фонда, служебных жилых
помещений;
- разработка направлений развития жилищно-коммунального хозяйства
на основе программ и инвестиционных проектов и многое другое.
Для достижения названного спектра целей, МУ «КГХ» осуществляет
следующие основные виды деятельности:
1. Деятельность органов местного самоуправления городских округов,
в рамках которой осуществляется следующая деятельность: анализ и прогноз
потребности в необходимых объемах и номенклатуре проведения работ и
предоставления услуг по соответствующим направлениям деятельности;
обеспечение первичных мер пожарной безопасности в городских лесах;
создание условий и организация обустройства мест массового отдыха
жителей; организация ритуальных услуг и содержания мест захоронения.
2.Организация мероприятий по охране окружающей среды в границах
муниципального образования город Нягань, в том числе: организация сбора,
вывоза, размещения, утилизации и переработки бытовых и промышленных
отходов; организация и координация деятельности по вывозу твердых и
жидких бытовых отходов; ликвидация несанкционированных свалок.
Кроме того, широкий круг деятельности Комитета городского
хозяйства распространяется на мероприятия, связанные с созданием условий
для беспрепятственного доступа маломобильных групп населения в рамках
городских целевых программ; разработкой текущих и перспективных планов
развития жилищно-коммунального хозяйства, программ модернизации и
реформирования жилищно-коммунального комплекса и городского
хозяйства; разработкой программы по привлечению инвестиций для