34
организация и учебно-методическое руководство обеспечения
повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников
предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия;
разработка годовых и перспективных планов развития персонала,
подготовки, переподготовки и повышение квалификации кадров ООО
«Реванш», квартальных планов по отделам и контроль за выполнением;
определение направлений, форм, методов и сроков обучения на основе анализа
общей потребности предприятия в кадрах определенного уровня и профиля
подготовки, заявок структурных подразделений, с учетом результатов
аттестации и индивидуальных планов подготовки и повышения квалификации;
составление сметы расходов на обучение кадров;
руководство процессом создания базы данных профессионально-
важных, деловых качеств, уровня квалификации, компетентности,
результативности деятельности персонала предприятия по итогам аттестации
(оценки) персонала на предприятии;
осуществление процесса разработки и проведение конкурсов в части
оценки кадрового потенциала руководителей, специалистов;
организация деловой оценки кадрового потенциала при приеме на
работу руководителей и специалистов на конкурсной основе на имеющиеся
вакансии, конкурсный отбор кандидатур для зачисления их в резерв;
осуществление контроля за качеством результатов мероприятий по
оценке и развитию персонала, проводимых занятий в системе подготовки и
повышения квалификации, контроль за правильным расходованием средств,
ассигнованных на обучение, в соответствии с утвержденными сметами и
финансовыми планами.
Кадровые документы ООО «Реванш» хранятся в архиве, ведутся как в
бумажном, так и в электронном виде, ведение документов и их систематизация
полностью возложены на отдел кадров.
35
Организация отбора и найма персонала происходит следующим
образом:
1) Специалист по кадрам приглашает на собеседование отобранных
базой HeadHunter кандидатов.
2) При личной встрече проводится общее собеседование о наличии
необходимой квалификации, уровня образования, опыте работы.
Собеседование проходит в присутствии генерального директора и
руководителя отдела.
3) Вторая часть собеседования включает в себя необходимые вопросы
к кандидату, помогающие выявить уровень его знаний.
4) По окончанию собеседования в течение 1-2 двух рабочих дней
решается вопрос о приеме, окончательное решение принимает генеральный
директор.
Обязательными требованиями к кандидатам являются:
1) Наличие высшего образования;
2) Диплом об окончании девятимесячных курсов по продажам или
опыт работы в сфере продаж не менее 2х лет.
При отборе персонала предпочтение отдается лицам, окончившим
государственные вузы и лиц, с опытом работы в сфере продаж.
Для лиц, желающих устроиться на работу, но не имеющих опыта работы
обязательным требованием является испытательный срок 3 месяца и принятие
на работу.
Основным источником для привлечения персонала является база резюме
и вакансий HeadHunter, с которой компания заключила долгосрочный договор
на оказание услуг в сфере поиска и подбора кандидатов на соответствующие
должности.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора
будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка
36
кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к
будущим сотрудникам.
Источники найма кадров предприятия за 2017 год представлены в
Таблице 11.
Таблица 11
Источники найма кадров в ООО «Реванш»
Наименование источника найма
Удельный вес, %
1
2
База резюме и вакансий HeadHunter
35
Объявления в газетах
25
Рекомендации сотрудников
17
Рекомендации друзей и родственников
23
Всего
100
На основе собеседований выбирается кандидат, который наиболее
подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают
на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев). Если по истечении
испытательного срока у руководителя нет претензий к новому сотруднику, он
принимается на постоянную работу.
Следует отметить недостаток в системе оценки кандидатов при приеме
на работу в ООО «Реванш» - это то, что анкетирование или тестирование не
проводится.
Также ещё один недостаток заключается в том, что не производится
анализ вопросов соискателя.
Приведенное исследование показывает ограниченные способы оценки
кандидатов на замещение вакантной должности.
Таким образом, можно сделать следующие выводы в подсистеме отбора
персонала:
1. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность
составляет одноэтапное собеседование.
2. На предприятии отсутствует анкетирование и тестирование.
37
3. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления
в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые
увольняются менее чем через год работы на предприятии.
Как уже было отмечено, подразделением, отвечающим за кадровую
работу в ООО «Реванш»», является отдел кадров.
Так как ООО «Реванш» имеет достаточно небольшую численность и
узкую специфику деятельности, особой потребности в адаптации не возникает.
Вводную информацию предоставляет генеральный директор, затем он
направляет сотрудника к руководителю отдела, в который требуется кандидат.
Для ознакомления руководитель отдела выдает сотруднику в печатном виде
необходимые законодательные документы: федеральные законы, федеральные
стандарты, приказы и постановления. (источник – КонсультантПлюс). После
этого руководитель прикрепляет нового сотрудника к одному из своих
подчиненных. Таким образом, основное направление в адаптации является
курирование.
Следует отметить недостатки в системе адаптации персонала ООО
«Реванш»:
специалист, отвечающий за работу с кадрами, занимается только
подбором работников, проведением с ними первоначального собеседования и
оформлением необходимых при найме документов;
совершенно упускается проведение первоначальных
информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим
отслеживанием прохождения им испытательного срока.
действующая система адаптации предусматривает лишь
ознакомление с предприятием, его деятельностью и услугами, которые
организация предоставляет обществу;
к сожалению, в организации не предусмотрены такие аспекты как
развитие новых сотрудников как специалистов и их адаптация в коллективе.
38
Таким образом, руководству ООО «Реванш» необходимо уделить
внимание совершенствованию процесса адаптации, который влияет в свою
очередь на удовлетворенность трудом сотрудниками и их производительность.
Далее можно перейти к анализу системы мотивации. В ООО «Реванш»
используется достаточно ограниченное число инструментов мотивации.
Основной акцент в системе мотивации персонала в ООО «Реванш»
сделан на материальные методы. Итак, для начала остановимся на
материальных методах стимулирования.
1. Первое, что целесообразно рассмотреть на данном предприятии –
это оплату труда. В компании устанавливаются следующие выплаты
работникам: должностной оклад; доплаты при исполнении обязанностей
временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, за работу в
выходные и праздничные дни, при сокращенной продолжительности рабочего
дня.
2. Далее, что можно рассмотреть, это премии и бонусы в ООО
«Реванш». Дополнительно к основному фонду оплаты труда начисляется сумма
по выплатам, например, доплаты за совмещение работ и ежемесячные премии.
Для увеличения заинтересованности работника в выполняемой работе, в
организации выплачиваются премии по итогам работы.
Что касается нематериальных инструментов мотивации, то следует
отметить, что в данной организации они не используются, однако невозможно
реализовать ни один проект без сплоченной работы команды. Таким образом,
руководству ООО «Реванш» необходимо обратить внимание на данную
подсистему системы управления персоналом, т.к. она напрямую влияет на
производительность сотрудников данного предприятия.
Автором было проведено исследование системы мотивации и
стимулирования ООО «Реванш».
В качестве способа практического исследования было выбрано
анкетирование. Работникам предприятия было предложено ответить на
39
вопросы анкеты (Приложение 2), каждая из которых направлена на выяснение
существующей системы мотивации на предприятии.
Анкетирование проводилось среди 25 человек. Анкетирование
проводилось анонимно, для того, чтобы получить наиболее объективные
результаты.
Первый вопрос: «Сколько времени вы работаете на предприятии»? был
сформулирован с той целью, чтобы определить, как хорошо работники знакомы
с той системой мотивации, которая существует на предприятии. Понятно, что,
чем дольше работник работает, тем лучше ему знакома и периодичность
нововведений, и те стимулы, которые применяются в деятельности
предприятия. Ответ респондентов на поставленный вопрос показал, что
большинство сотрудников работают на предприятии больше 3-х лет, а,
следовательно, им хорошо знакомы мотивационные ресурсы.
Второй вопрос был сформулирован для того, чтобы определить
удовлетворенность работников от их работы. 10 человек утвердительно
ответили на этот вопрос, «да» - они довольны своей работой, еще 5 сказали
«скорее да, чем нет», 2 человека затруднились ответить, а 8 человек ответили,
что они скорее недовольны.
Как вывод, далеко не все работники удовлетворены своей работой.
Теоретическое исследование мотивационных ресурсов показало, что,
как правило, отсутствие мотивации является одним из самых главных
побудителей работника оставлять одно место работы в поисках другого.
Поэтому, количество сотрудников ООО «Реванш», неудовлетворенных своей
работой показывают нам, что мотивационных ресурсов, применяемых на
предприятии явно недостаточно.
Далее респондентам было предложено проранжировать по степени
значимости мотивирующие факторы. Результаты опроса представлены в
обобщающей Таблице 12.
40
Таблица 12
Оценка факторов стимулирующего воздействия
Фактор мотивации
Оценка
Интерес к содержанию выполняемой
работы
7,0
Условия труда
6,4
Психологический климат в коллективе
6,0
Организация труда
6,0
Повышение профессионализма
5,4
Стиль вышестоящего руководства
5,2
Возможность самореализации
5,2
Оплата труда
5,0
Таким образом, из таблицы видно, что на первом месте по уровню
воздействия стимулов оказался интерес к содержанию выполняемой работы, а
оплата труда вопреки всем ожиданиям оказалась на последнем месте. Как
представляется, полученные результаты совсем не исключение. И это понятно.
Для человека важны, прежде всего, интересная работа, условия труда,
психологический климат в коллективе, а возможность самореализации, и
оплата труда вторичны.
Таким образом, можно сделать вывод, что не оплата труда не устраивает
работников предприятия, а другие факторы, более важные для работников,
требуют совершенствования. Как вывод нужно разрабатывать новые
направления работы, в которых работник сможет лучше реализовать свои
профессиональные навыки.
Далее респондентам было повторно предложено ответить на вопрос о
степени их удовлетворенности, только теперь ответ должен был содержать
волевую установку и касался желания или нежелания продолжать работу на
предприятии. Интересно, но ответы респондентов распределились между двумя
вариантами. 17 человек ответили, что удовлетворены своей работой и не хотели
бы менять ее, еще 8 человек ответили, что недовольны работой, но менять ее
также не хотели.
Что касается системы обучения персонала ООО «Реванш», то здесь
следует отметить следующее.
41
Система подготовки повышения квалификации для специалистов ООО
«Реванш» выглядит следующим образом:
Трудоемкость и долгосрочность обучения зависит от конкретного
отдела: самым простым обучение является в отделе продаж.
Для руководителей повышение квалификации проходит в центре
профессиональной переподготовки.
Для сотрудников имеющих небольшой опыт работы, как в компании,
так и в целом, проводятся навыковые тренинги в тренинг-центре, с которым
компания заключила долгосрочный договор. Цель этого вида тренинга –
формирование и выработка определенных практических навыков. Для
сотрудников в целом проводят ежегодные бизнес-тренинги. Основной целью
его является совершенствование навыков сотрудников организации в области
продаж, техники работы с возражениями.
В подсистеме управления карьерой в ООО «Реванш» реализуется два
ключевых направления по управлению карьерой персонала:
- наиболее полно использовать возможности молодых специалистов и
предоставлять каждому из них шанс развиваться, наиболее эффективно
самореализовываться и успешно продвигаться по служебной лестнице, то есть
обеспечить их карьеру;
- главный источник подбора кандидатур для укомплектования
руководящих должностей – сотрудники ООО «Реванш».
Технология развития карьеры специалистов в ООО «Реванш»
представлена по этапам на Рисунке 9.
Рисунок 9. Технология развития карьеры специалистов в ООО
«Реванш»
Подбор и отбор
персонала
Адаптация
Оценка
Реализация мероприятий
по управлению карьерой
42
Для специалистов ООО «Реванш» возможны следующие варианты
управления карьерой: обучение; вертикальное перемещение; горизонтальное
перемещение.
В целях совершенствования управления карьерой в данной компании
необходим пересмотр организации карьеры и разработка полной системы
управления карьерой. Рекомендуется прописать цели управления карьерным
процессом. Что касается технологий управления карьерой, то для каждого
нового сотрудника рекомендуется составлять индивидуальные планы развития.
Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом,
побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно
фактором и следствием определенной производительности труда и его
эффективности.
С целью выявления наиболее общих закономерностей в оценке
мотивационной среды и средств повышения ее эффективности на предприятии
было проведено анкетирование.
Результаты анкетирования приведены в Таблице 13.
Оценка факторов, повышающих производительность труда, и оценка
мотивирующих факторов имеют различное значение. Мотивирующие факторы
выражают субъективное восприятие каждого работника по отношению к своей
работе, а оценка факторов, повышающих производительность труда,
направлена на выяснение профессионального и объективного отношения
работников к характеру и результатам труда.
Таблица 13
Оценка факторов, воздействующих на производительность труда
Факторы, повышающие
производительность труда
Оценка
Хорошие шансы продвижения по
службе
9
Стабильный заработок
7
Оплата, связанная с результатами труда
6
Признание и одобрение хорошо
выполненной работы со стороны
руководства
9
Работа, которая создает условия для
9
43
самовыражения и заставляет развивать
свои способности
Сложная и трудная работа
8
Работа, позволяющая думать
самостоятельно
8
Высокая степень ответственности
6
Интересная работа, требующая
творческого подхода
9
Общение с коллегами
5
Из представленных данных видно, что хорошие шансы продвижения по
службе, признание и одобрение работы со стороны руководства, а также
интересная работа, которая создает условия для самовыражения намного
больше влияет на конечный эффект трудовой деятельности, нежели факторы
оплаты труда.
Удивительнее здесь другое, высокая степень ответственности не
слишком значительно влияет на производительность. Как представляется, эти
данные несколько противоречат действительности. Как раз наоборот, высокая
степень ответственности заставляет работника тщательнее относится к своим
трудовым функциям и, как следствие, эффект от такого отношения к труду
тоже заметен и ощутим. Скорее всего, такой ответ вызван неверным
восприятием самого вопроса. Тем не менее, только 6 по 10 балльной шкале.
Также, по мнению респондентов, общение с коллегами не относится к
главенствующим факторам, повышающим производительность труда. Этот
ответ может свидетельствовать о некоторой разобщенности внутри отделов
предприятия. Учитывая незначительную численность штата предприятия,
такой ответ представляется незакономерным.
Далее работникам предприятия было предложено проранжировать по
10-балльной шкале факторы, которые делают работу более привлекательной.
Так, наиболее привлекательной работа становится тогда, когда у
работника складываются хорошие отношения с непосредственным
начальством. Этот психологический фактор является главенствующим мотивом
в работе персонала. К важным факторам также следует отнести