55
должностные инструкции, штатное расписание. Ведущим принципом
управления ООО "Техник" является сочетание централизации и
децентрализации управления, из чего вытекают следующие принципы (табл.
19):
Таблица 19.
Принципы управления ООО «ТЕХНИК»
Принцип
Содержание принципа
Принцип единоначалия и
коллегиальности в управлении
это означает, что каждый
сотрудник несет ответственность за
свою сферу деятельности и за
принятие решений на своем
уровне. Полную ответственность
несет один человек-генеральный
директор. При этом достигается
большая объективность и
обоснованность принимаемых
решений, исходя из того, что на
современном уровне директор и
исполнители ООО "Техник"
обладают высоким
профессионализмом,
образованием, квалификацией и
культурой
Принцип плановости
означающий, что деятельность ООО
«ТЕХНИК» планируется;
Принцип демократизации
без сочетания прав, обязанностей и
ответственности каждый работник
анализируемой торговой
организации несет ответственность
только в пределах возложенных на
него полномочий
Принцип доступности и открытости
для персонала ООО «ТЕХНИК»
на предприятии сотрудники
оповещаются обо всех
нововведениях в области
управления персоналом; основные
положения политики в области
управления персоналом изложены
в Кодексе корпоративной культуры,
который знаком каждому
сотруднику.
Гибкость
возможность применения в
условиях динамичных
организационных, экономических,
а также внешних изменений. Этот
принцип особенно актуален в
условиях нынешнего кризиса
56
строительной отрасли.
Обязательность
осуществлять принципы кадровой
политики сотрудниками любого
должностного уровня, а также
процедуры управления
персоналом, закрепленные во
внутренних нормативных актах.
Эффективность
соответствие затрат полученным
результатам по количеству и
качеству
Управление - это реализация нескольких взаимосвязанных функций:
планирование, организация, мотивация сотрудников и планирование
контроля.С помощью этой функции определяются цели организации,
средства и наиболее эффективные методы достижения этих целей. Важным
элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений
развития и стратегические планы.
На этом этапе ООО "Техник" определяет, каких результатов ему
необходимо достичь. Планы составляются ежеквартально. Организация как
функция управления направлена на формирование управленческих и
управляемых систем, а также связей и отношений между ними,
обеспечивающих упорядочение технических, экономических, социально-
психологических и правовых аспектов деятельности каждого
хозяйствующего субъекта. Мотивация сотрудников в ООО "Техник"
заключается в том, что заработная плата работников зависит от результатов
их труда.
С 2010 года ООО "Техник" внедрило систему аттестации, которая
позволила точно рассчитать соответствие ожиданий по заработной плате и
динамике рынка труда; создать базу в организации четкой системы льгот и
компенсаций; позволила предприятию сэкономить средства на подборе и
обучении новых сотрудников; позволила более эффективно сокращать
персонал в период кризиса, без которого невозможно; выявить функции, не
приносящие ценности предприятию.
57
Контроль. Эта функция управления включает в себя оценку и анализ
эффективности деятельности организации. С помощью контроля
производится оценка степени достижения целей организацией, и
необходимая коррекция планируемых мероприятий. Процесс мониторинга
включает в себя: установление стандартов, измерение достигнутых
результатов, сравнение этих результатов с запланированными результатами
и, при необходимости, пересмотр первоначальных целей.
2.3. Анализ проблем управления строительным предприятием
Процесс восстановления и стратегического развития строительного
предприятия на основе переориентации отечественного строительства на
интенсивный путь развития, предполагает необходимость решения
следующего комплекса накопленных взаимосвязанных и взаимозависимых
проблем:
1. Технико-технологические проблемы обусловлены критическим
моральным и физическим износом оборудования, технологий и
производственных объектов; технологической отсталостью российской
промышленности, прежде всего в строительной отрасли.
2. Инновационно-стратегические проблемы обусловлены низким
качеством продукции, высокими издержками производства, низкой
рентабельностью производства и, как следствие, отсутствием оборотных
средств и инвестиционных фондов для стратегического развития.
3. Кадровые проблемы обусловлены неэффективной кадровой
политикой, которая не способствует привлечению квалифицированных
специалистов в области промышленного производства, научно-технической
и технологической деятельности.
4. Организационно-правовые проблемы обусловлены
несовершенством законодательной базы государственной строительной
политики, технического регулирования, ценообразования; неэффективным
взаимодействием финансово-кредитных организаций и реального сектора
экономики; недостаточно развитой системой производственной кооперации.
58
5. Конкурентные проблемы связаны с отсутствием стандартов
продукции, доведенной до международных требований; ограниченностью
емкости внутреннего рынка в связи с недостаточно высокими темпами роста
экономики страны; низкой конкурентоспособностью российской
строительной продукции на внутреннем и внешнем рынках и низкой
инвестиционной привлекательностью.
6. Информационные проблемы обусловлены недостаточным
современным информационным обеспечением, на основе которого можно
принимать решения по управлению производством не только в
перспективно-стратегическом, но и в оперативно-тактическом смысле.
Наряду с ростом технологии и технологии производства растет сложность
организационных структур управления (осу). Объективность этого процесса
по-разному оценивается различными иерархическими уровнями
организационных структур. И знать дифференциацию этих оценок очень
важно в том аспекте, что предлагаемое высшим руководством предприятий
реорганизация ОГУ может тормозиться на более низких уровнях, т. е.
непосредственно руководителями этих уровней. Конечно, они отражают
уровень понимания каждым иерархическим уровнем сущности и значения
организационных структур и в этом отношении есть определенные элементы
субъективизма. Однако в целом можно сделать вывод, что организационно-
управленческие структуры, как в плане сложности и мобильности, так и в
плане степени централизации-децентрализации, имеют большие резервы для
их совершенствования.
Проведенные исследования позволили выявить здесь следующие
типичные недостатки организационной структуры ООО "Техник": отсутствие
рациональных связей и отношений; сложность и громоздкость; слабая
адаптивность; неопределенность обязанностей у многих руководителей и
специалистов, расплывчатость ответственности за выполнение отдельных
функций.
Таблица 19.
59
Оценка сложности и мобильности организационной
структуры управления предприятиями
Уровни управления
Организационная структура управления
достаточно
мобильна
необоснованно
сложна
слабо реагирует на
необходимость
изменений
Высшее звено
42,1
37,9
20,0
Функциональные
руководители
31,5
17,3
51,2
Руководители
производства
24,1
51,4
60,1
ориентация на решение в основном текущих задач, что особенно
негативно в условиях интенсификации НТП;
дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и
производственных функций. Кроме того, здесь также следует отметить:
отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями
предприятия;
Таблица 20.
Оценка степени централизации-децентрализации системы
управления на предприятиях, в %
Управление на предприятии
Уровни
управления
централиз
овано и
это
необходим
о
централизова
но и это
плохо
имеет
нормальное
соотношение
между
централизацией
и
децентрализаци
ей
позити
вно и
демок
ратичн
о
Высшее звено
53,4
37,5
5.2
3.9
Функциональные
руководители
66,3
21,4
10,4
1,9
Руководители
производства
30,4
49,6
2,4
17,6
невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с
формами самоуправления низовых звеньев;
Сумма более 100 % по строкам связана с одновременным ответом
респондентов на ряд предложенных вариантов невозможностью
обеспечить необходимую эффективность и надежность управления из-за
зачастую необоснованного выполнения вышестоящими должностными
лицами функций организации, координации и контроля. Необходимость
60
решения вышеуказанных проблем усугубляется постоянным ростом
динамизма современного производства. Основным недостатком ООО
"Техник" является их ориентация на реализацию текущих задач
производственно-хозяйственной деятельности и недооценка вопросов
долгосрочного развития.
Происходит также переплетение функций стратегического и
оперативного управления, в том числе на уровне высшего руководства
предприятия и делается это за счет решения задач стратегического характера.
Эффективная организационная структура управления должна:
strive стремитесь к минимальному количеству иерархических
уровней;
- обеспечьте самый короткий путь восходящей и нисходящей
информации;
- обеспечить надлежащую степень централизации и децентрализации
управленческих функций и связанных с ними полномочий, учитывая, что
чрезмерная централизация приводит к физическому увеличению
центрального аппарата и увеличению количества информационных каналов и
информационных потоков, а чрезмерная децентрализация ведет к снижению
эффективности работы управленческого персонала в первую очередь за счет
ослабления контрольных функций со стороны высшего руководства.
Основным фактором, препятствующим эффективному управлению в
ООО "Техник", является слабость технической базы предприятий, что
требует вложения больших инвестиционных ресурсов, которые не могут
быть обеспечены только за счет собственных капитальных вложений
предприятий. Эта проблема требует радикального решения инвестиционной
проблемы, как за счет максимального использования внутренних ресурсов и
привлечения средств внешних инвесторов, так и за счет прямой
государственной помощи.
Вторым по значимости фактором является отсутствие или неполнота
отечественных НИОКР. однако здесь констатируется, что на предприятиях,
61
где технико-технологический уровень производства либо достаточно
актуализирован, либо, играя важную роль, не является принципиальным
препятствием для внедрения стратегических инноваций, предприятия не
имеют предложений от структур НИОКР с точки зрения готовности их
разработок к внедрению в промышленном масштабе. Такая ситуация,
например, сложилась сегодня в строительстве, где отечественных
инновационных разработок явно недостаточно, что подтверждается оценкой
значимости данного фактора ООО "Техник" (26,9%).
На третьем месте в ряду рангов стоит кадровая проблема,
находящаяся как бы в тени, ввиду своей невостребованности из-за резкого
сокращения объемов производства. Но кадровый фактор может занять
ведущее место по своей значимости, если на предприятиях начнется фаза
подъема, и предприятия могут оказаться на грани кадровой
несостоятельности из-за слабого притока молодых специалистов и разрыва
каровых поколений, который невозможно ликвидировать в короткие сроки.
Поэтому здесь необходима общегосударственная программа, направленная
на подготовку кадров всех уровней особенно для ключевых отраслей
строительного комплекса. Необходимо позитивно решать и вопрос
распределения подготовленных за государственный счет специалистов во
всех видах учебных заведениях непосредственно на соответствующие
промышленные предприятия. Значимость фактора недостатка и неполноты
информационной базы можно считать справедливым, но только
применительно к существующему уровню инновационности предприятий,
что в принципе не совсем корректно, поскольку он, по сути, определяет
существующий уровень инновационности выпускаемой предприятиями
продукции, который в настоящее время явно недостаточен.
Кадровая проблема состоит в слабой выраженности внутренних
механизмов и форм нематериальной мотивации, отсутствуют условия,
которые обеспечивают взаимодействие работников, что не позволяет им
самореализоваться, работники не заинтересованы в карьерном росте,
62
поскольку не видят возможностей для построения карьеры, основной состав
работников ориентирован на получение материального стимулирования;
неудовлетворенность заработной платой.
Малая значимость фактора внешней конкуренции свидетельствует
либо о непонимании роли конкуренции в расширяющихся рыночных
отношениях, либо о явном превалировании в настоящее время других
негативных факторов влияющих на результаты деятельности предприятий.
До начала применения концепции на производственных площадках
наблюдался ряд очень серьёзных проблем:
1. Низкое качество производимой продукции при высоком (в теории)
уровне контроля;
2.Кадровая проблема;
3. Высокий уровень кредиторской задолженности;
4. Низкая эксплуатационная готовность оборудования;
5. Высокий уровень запасов готовой продукции.
The personnel problem consists in weak expression of internal mechanisms and
forms of non-material motivation, there are no conditions which provide
interaction of workers that does not allow them to self-actualize, workers are not
interested in career growth as they do not see opportunities for career building, the
main structure of workers is focused on receiving material stimulation;
dissatisfaction with wages.
The low importance of the factor of external competition indicates either a lack of
understanding of the role of competition in the expanding market relations, or a
clear prevalence of other negative factors affecting the performance of enterprises.
Prior to the introduction of the concept on the production sites there were a number
of very serious problems:
1. Low quality of products at a high (in theory) level of control;
2.
5. High level of stocks of finished products.
63
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы
управления строительным предприятием на примере ООО «Техник»
3.1. Мероприятия по улучшению системы управления на строительном
предприятии
В ходе исследования руководства строительной компании, нами были
выявлены следующие проблемные моменты :
1. Это слабость технической базы предприятий, которая требует
вложения больших инвестиционных ресурсов, которые не могут быть
обеспечены только за счет собственных капитальных вложений предприятий.
Эта проблема требует радикального решения инвестиционной проблемы, как
за счет максимального использования внутренних ресурсов и привлечения
средств внешних инвесторов, так и за счет прямой государственной помощи.
2. Отсутствие или неполнота отечественных НИОКР. Однако здесь
констатируется, что на предприятиях, где технико-технологический уровень
производства либо достаточно актуализирован, либо, играя важную роль, не
является принципиальным препятствием для внедрения стратегических
инноваций, предприятия не имеют предложений от структур НИОКР в части
готовности их разработок к внедрению в промышленном масштабе. Такая
ситуация, например, сложилась сегодня в строительстве, где отечественных
инновационных разработок явно недостаточно, что подтверждается оценкой
значимости данного фактора ООО "Техник".
3. Кадровая проблема, которая находится как бы в тени, из-за ее
невостребованности из-за резкого сокращения производства. Но кадровый
фактор может занять ведущее место по своей значимости, если на
предприятиях начнется фаза оздоровления, а предприятия могут оказаться на
грани кадровой несостоятельности из-за слабого притока молодых
специалистов и разрыва поколений автомобилей, который невозможно
ликвидировать в короткие сроки. Поэтому необходима национальная
программа, направленная на подготовку кадров всех уровней, особенно для
ключевых отраслей строительного комплекса. Необходимо положительно
решить вопрос распределения специалистов, обучающихся за
64
государственный счет во всех типах учебных заведений, непосредственно на
соответствующие промышленные предприятия. Значимость фактора
недостаточности и неполноты информационной базы можно считать
справедливой, но только по отношению к существующему уровню
инновационности предприятий, что в принципе не совсем корректно,
поскольку он, по сути, определяет существующий уровень инновационности
выпускаемой предприятиями продукции, который в настоящее время явно
недостаточен.
В ходе исследования выявлено, что кадровая проблема является
слабым выражением внутренних механизмов и форм нематериальной
мотивации, отсутствуют условия, обеспечивающие взаимодействие
сотрудников, что не позволяет им самореализоваться, сотрудники не
заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят возможностей для
карьерного роста, основной состав сотрудников ориентирован на получение
материальных стимулов; неудовлетворенность заработной платой.
предлагается: - создать кадровый резерв, который будет
стимулировать работников, так как они будут видеть реальные перспективы
для себя, что лечет за собой повышение заработной
эта
платы.
Учитывая,что большая часть работников ориентирована на денежную
компенсацию
по
результатам
труда,
соответственно,
т
эта
форма
нематериального стимулирования будет включать и механизмы, которые
способны влиять на работников инструментального и люмпенизированного
типов, которые доминируют среди работников ООО "Техник»;
-создать коммуникационное поле, которое будет вовлекать в процесс
общения,
обеспечивать необходимое
взаимодействие.Сотрудники
с
почувствуют близость к
процессу
решения
вопросов,
что даст им
возможность почувствовать
свою значимость, получить признание
профессионализма через выражение
одобрения со стороны руководства в
решении различных
вопросов. Это очень
важно при работе с
профессиональным типом
работников, потому что для них важно осознать