- когда находятся в период интенсивного развития.
В этих обеих ситуациях происходит некоторая потеря в управлении пред-
приятием. Причины и факторы в данных ситуациях довольно разные, в этой
связи, есть необходимость стратегическо е управление также различать. Мене-
джерам необходимо понимать, чем является стратегическое управление и какие
ресурсы потребуются для его правильного положения. В сам процесс стратеги-
ческого управления входит: стратегический анализ, разработка определенной
стратегии и соответственно ее реализация.
Основной особенностью, определяющей специфику в стратегическом
управлении в условиях экономического кризиса, является то, что сама компания
не готова к принятию кризисных изменений в экономике, которые зачастую, но-
сят внезапный характер. Для предотвращения и снижения вс евозможных нега-
тивных последствий от кризиса, компании важно уделить особо е внимание
принятию соответствующих мер организационного, а также технического ха-
рактера еще до самого проявления кризисных моментов.
В период реализации стратегического управлении в период кризиса воз-
никает проблема в отсутствии полного объема требуемой информации. Зани-
маться поисками необходимой информации из различных источников своими
силами попросту нет времени, а если уделить внимание заказами тематических
исследований может сильно отразиться на финансах компании. В этой ситуации
в решении проблемы может помочь метод «мозгового штурма» для специали
10
-
стов с критериями определенного опыта и квалификации, которые работают в
компании. Именно такие специалисты компании обладают необходимой ин-
формацией.
В первый момент, менеджеры должны собрать ту самую информацию по-
требностей клиентов, именно с возможностью их удовлетворения; информацию
о привлекательности и конкурентоспособности в различных сегментах рынка;
возможности и угрозы в бизнес-среде; деятельность компаний-конкурентов и
контрагентов.
Фомченкова Л.В. Задачи стратегического анализа в условиях организационно-экономического кризиса //
10
Евразийское Научное Объединение. – 2015. – Т. 1, № 2 (2). – С. 159–160.
!14
К причинам, благодаря которым организация попадает в кризис, делятся
на два вида: внутренние и внешние. К внутренним причинам кризиса относят-
ся, как правило, результаты деятельности самого предприятия. К внешним от-
носятся - не зависящие от предприятия или образующие тот самый список при-
чин, на которые предприятие повлиять не в силах. К наиболее распространен-
ным внешним факторам относятся нынешнее и перспективное состояние в
мире финансовой системы, политика финансово-кредитных организаций, изме-
нения налогового законодательства.
Для эффективности в стратегическом управлении в условиях экономиче-
ского кризиса необходимо четко понимать причины возникновения внутренних
и внешних факторов кризисной ситуации, знать природу их появления и вовре-
мя предпринять меры в разработке противодействий.
Стратегическое управление помогает установить:
- в какой объеме и при применении каких способов компании возможно
противопоставить изменениям внешней среды;
- комплекс подготовительных мер, которые способствуют в сохранении
жизненной способности компании и в достижении обозначенных целей.
Если учитывать возможности и роль в урегулировании результатов кри-
зисных моментов для компании, существует множество форм и методов в стра-
тегическом управлении. Наиболее всесторонней стратегией в менеджменте в
период кризиса будет является «модель трех компетенций». Е.Ю. Трифонова
11
предлагает для разработки стратегии развития предприятия в условиях кризиса
в некотором роде уникальную трехмерную «модель трех компетенций».
Новизна и уникальность данной модели заключаются в том, что характе-
ристики влияния кризиса на отрасль (компетенции) включаются в трехмерную
модель в качестве определяющего параметра и влияют на выбор стратегии.
Следует для проведения стратегического управления в период кризиса
использовать информацию, полученную в результате SWOT- анализа. Выбор
Трифонова Е.Ю. Анализ конкурентоспособности предприятия на внешнем рынке с использованием нейросе
11
-
тевого моделирования [Текст] / Е. Ю. Трифонова, Ю. В. Приказчикова // Экономический анализ: теория и прак-
тика. - 2014. - № 30. - С. 2-11.
!15
SWOT-ана ли за, в применении антикризисного управления заключается в том,
что он быстрый, наглядный и понятный. После завершения моделирования ны -
нешней кризисной ситуации и сбора необходимой информации компания долж-
на сформулировать четкую стратегию. Для этой реализации, управляющим зве-
ном компании должны быть обозначены цели стратегического управления. Под
целями понимаются конкретные показатели, имеющие четкие значения, кото-
рые компания должна достигнуть в заданный период. В процессе разработки
стратегии возможно будут иметь место события, которые оказывают значимое
влияние в бизнес-процессах, игнорирование которых допускать не стоит. Стра-
тегия должна зависеть от направления деятельности компании. На практике,
более предпочтительны стратегии компании в период кризиса стратегия дивер-
сификации и стратегии интеграции.
Таким образом, имеются обязательные характеристики в стратегии ком-
пании, которые составляют ее специфику. Антикризисное стратегическое
управление должно включать проведение мониторинга новых возможностей
для компании, которые появляются во внешней среде. Наиболее популярными
стратегиями компании в период кризиса являются стратегия диверсификации и
стратегия интеграции, которые, представляют собой разные формы объедине-
ний (слияние, поглощение) и разные создания стратегических альянсов.
Таким образом, в процессе разработки антикризисного плани рования,
крайне важно уделять внимание методической поддержке, в частности, если
компания только начинает внедрять стратегическое управление. В противном
случае, возможно допущение ошибок методического характера, способных вы-
звать значительные потери времени, что в рамках кризиса может иметь немину-
емые последствия для компании в целом.
1.2. Понятие и методы стратегического анализа деятельности организации
Стратегический ана лиз является по своей сути первым этапом проведения
стратегии управления предприятием. Качество его осуществления в большой
степени определяет эффективность используемой корпоративной стратегии, по-
!16
ставленных целей компании .
12
На практике широко известны случаи достаточно эффективной предпри-
нимательской деятельности компаний без проведения предварительного страте-
гического ана лиза деятельности. Однако, их успехи в большей степени обу-
словлены либо удачным стечением различных обстоятельств, либо высоко раз-
витым стратегическим видением руководства компании, позволяющим до неко-
торого времени не учитывать роль и высокое значение регулярного проведения
анализа факторов окружающей внешней и внутренней среды компании. Подоб-
ное игнорирование значительно повышает риски. Изначально неправильно за-
данное направление развития предпринимательской деятельности в условиях
повышенной конкуренции в долгосрочной перспективе неизбежно приводит к
потерям.
Главной идеей, отражающей суть стратегического анализа и системы
стратегического управления предприятием, является перенесение центра ос-
новного внимания топ-менеджмента на внешнее окружение фирмы для того,
чтобы более гибко реагировать на проходящие в ней изменения.
В общем виде стратегический анализ деятельности компании представля-
ет собой особый вид управленческой деятельности, которая заключается в вы-
боре основной сферы действия фирмы для достижения долгосрочных целей
компании в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. В этом плане
стратегический анализ хозяйственной деятельности компании можно охаракте-
ризовать как основанное на систематическом, процессном, прогнозном, ситуа-
ционном, целевом, с балансированном и стратегическом подходах исследование
основных индикаторов внешней предпринимательской среды, а также внутрен -
ней среды предприятия и бизнес-стратегии фирмы посредством применения
разработанного методического инструмент ария осуществления ст ратегического
анализа для повышения уровня эффективности и финансовой результативности
Казяева И.А. Оценка эффективности стратегии управления. // Вестник Мордовского государственного уни
12
-
верситета имени Н.П. Огарёва, 2018. - №5. - с.11-18.
!17
жизнедеятельности хозяйствующего субъекта .
13
Методика представляет собой технологию или алгоритм осуществления
целенаправленных действий. Соответственно, методику осуществления страте-
гического анализа предприятия можно представить как основанный на сово-
купности методических инструментов проведения стратегического анализа ал-
горитм аналитической обработки полученной информации в процессе разра-
ботки и принятия стратегических важных управленческих решений.
Методики проведения стратегического анализа отличаются конкретизаци-
ей методических приемов, определяемых направлением и обозначенными зада-
чами исследования. О бобщенно методика осуще ствления стратегического ана-
лиза предприятия представляет собой целостное единство следующих основ-
ных компонентов (рис. 1):
!
Рисунок 1. Основные составляющие элементы методики осуществ-
ления стратегического анализа предприятия
- методический инструментарий осуществления стратегического анализа
деятельности предприятия (методы и приемы, механизмы, способы, инструмен-
ты и модели);
- этапы процесса стратегического анализа предприятия;
- последовательность выполнения основных этапов стратегического ана-
лиза, анализируемые общие направления и конкретные темы, вопросы;
- ана лити ческие индикаторы, представленные стратегически наиболее
важными специфическими характеристиками жизнедеятельности предприятия,
требующие оценки.
Калинина Л. А. Ошибки при проведении стратегиче ского анализа на предприятиях. // Вестник Мордовского
13
государственного университета им. Н. П. Огарёва, 2015. - №1. - с.13-19.
!18
Методика ведения стратегического анализа хозяйствующего субъекта со-
стоит из следующих основных этапов.
1. Характеристика целевой направленности анализа.
2. Определение организационных основ стратегического анализа.
3. Идентификация содержательных аспектов анализа.
4. Создание информационной базы стратегического анализа.
5. Выполнение расчетов.
6. Обобщение и интерпретация полученных результатов анализа.
7. Выявление внутренних резервов повышения эффективности и финан-
сово-экономической результативности хозяйствующего субъекта.
8. Разработка выводов и рекомендаций по итогам проведения анализа.
Первые четыре перечисленных этапа образуют предварительную стадию
процесса стратегического анализа и связаны с необходимой для его непосред-
ственного проведения подготовительной аналитической работой. Пятый этап,
состоящий в выполнении аналитических расчетов, по существу, является ос-
новным и образует аналитическую стадию проведения исследования. Оставши-
еся три этапа, характеризуемые обобщением результатов анализа, выявлением
резервов и предложением рекомендаций, характеризуют завершающую стадию
проведения стратегического анализа.
Исследование применяемых в современном стратегическом анализе мето-
дических инструментов показало, что в настоящий момент времени отсутствует
единая общепризнанная всеми исследователями классификация используемых
методов и моделей проведения стратегического анализа. Его характерной осо-
бенностью является преимущественное использование качественных, неформа-
лизованных методов. Количественные методы расчетов в стратегическом ана-
лизе играют, в большинстве случаев, подчиненно-вспомогательную роль.
Ряд современных исследователей в области стратегического анализа
определяют его методы преимущественно как систему стратегических матриц.
Например, профессор Петров А.Н. к главным методам осуществления страте-
!19
гического анализа предприятия относит матрицы БКГ, GE / Мак-Кинзи, Мак-
Кинзи / 7S; модель ПИМС и SWOT-анализ .
14
Российские исследователи Хорин А.Н. и Керимов В.Э. в каче стве основ
15
-
ных методов проведения стратегического анализа рассматривают SWOT-анализ,
GAP-анализ (ана лиз разрывов), CVP-анализ, факторный, регрессионный анализ
и анализ причинно-следственных связей.
Пласковой Н.С. предложена совокупность методов проведения страте
16
-
гического анализа, включающая в себя: традиционные (статистические) методы
анализа; экономико-математические методы и специализированные методы, в
числе которых: SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ; портфельный анализ;
сценарный анализ; сравнительный анализ; анализ на основе модели Дюпона; R-
анализ.
SWOT-ана ли з. Наиболее часто применяемый метод конкурентного анали-
за за счет своей простоты и наглядности (рис. 2).
!
Рисунок 2. SWOT-анализ деятельности предприятия
17
Суть заключается в выявлении сильных и слабых сторон самой фирмы, а
Отварухина Н.С., Веснин В.Р. Современный стратегический анализ. – М.: Юрайт, 2017. С.43.
14
Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2018. С.98.
15
Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ. – М.: АВТОР, 2015. С.151.
16
Катаева Н.Н. SWOT- анализ деятельности предприятия по продаже автотранспортных средств и автозапча
17
-
стей // Вестник науки и образования. – 2015. - № 3(5).
!20
также возможностей и угроз со стороны внешнего окружения. Анализ этих па-
раметров и их взаимосвязи позволяет выст раивать стратегию компании, осно-
ванную либо на использовании своих сильных сторон, либо на уменьшении
влияния слабых, для максимальной защиты от угроз и получения положитель-
ного эффекта от использования возможностей.
Конкурентные силы Майкла Портера. Согласно теории Портера, конку-
рентную позицию фирмы на рынке определяет влияние пяти внешних сил: кон -
куренты, власть поставщиков, власть покупателей, риск появления товаров –
заменителей, угроза появления новых конкурентов. Применение метода позво-
лит организации определить степень конкуренции и выбрать такую рыночную
позицию, которая защитит фирму от действия внешних факторов и на которой
организация сама сможет влиять на рынок и получать прибыль.
PEST-ана ли з. Метод позволяет эффективно изучить влияние макросреды
на организацию за счет изучения отраслевых рыночных тенденций. Его резуль-
таты – основа для описания возможностей и внешних угроз для последующего
SWOT-ана ли за. Этот инструмент используют для долгосрочного стратегическо -
го планирования на срок до 5-ти лет с ежегодным обновлением.
PEST-ана ли з - это метод комплексной оценки внешней среды предприятия
для выявления наиболее существенных факторов, способных оказать влияние
на результативность и эффективность деятельности.
PEST-ана ли з предполагает рассмотрение четырех базовых сфер (рис. 3):
!
Рисунок 3. Структура PEST-анализа
!21
Таким образом, такой анализ позволяет со всех сторон посмотреть на
влияние внешней среды на деятельности компании. Часто, например, имея биз-
нес-идею человек думает, что повлияют на нее только экон омические факторы
— валютный курс, налоговое законодательство, инфляция и общий уровень цен
и т.д. Однако, порой влияние других факторов — политического, социального и
технического оказывается куда более существенным. Особенно сильно влияние
технического фактора, который может порой кардинально поменять ситуацию и
на рынке, и в социальной сфере, и даже в политике.
Очевидно, что анализ внешней среды — это неотъемлемая часть любого
бизнес-плана. Проведение PEST-анализа одна из первоочередных задач, кото-
рую следует решить при составление бизнес-плана будущего проекта.
!
Рисунок 4. PEST-анализ. Примеры факторов
Political (Политический). Сюда входит, прежде всего, влияние законода-
тельства, административно-территориального управления в стране, состояние
политической обстановки. Например, в условиях с нестабильной политической
!22
ситуацией вести бизнес, а тем более начинать новый проект — просто нецеле-
сообразно. Также сложности могут возникнуть, если законодательство предпо-
лагает наличие различных административных барьеров для запуска бизнеса.
Эти временные затраты можно назвать альтернативными издержками, которые
также негативно сказываются на результативности и эффективности вашего
бизнеса.
Economical (Экономический). Этот фактор является наиболее распростра-
ненным и оказывающим непосредственно прямое влияние на проект. Влияние
экономического фактора всегда отражается на финансовом результате компа-
нии. И нфляция, валютные курсы (если проект реализуется не только на внеш-
нем рынке, либо без участия внешних партнеров и поставщиков), изменения
налоговых ставок — все это влияет на величину выручки и прибыли компании.
Social (Социальный). Этот фактор может повлиять на результ ат запуска
нового проекта следующим образом: неформальные нормы, ценности и убеж-
дения, господствующие в обществе, могут очень сильно сказаться на результате
деятельности компании.
Technical (Технический). Влияние технических изобретений, инноваций
на все сферы жизни очень ярко демонстрирует история. Например, появление
интернета, мобильных телефонов и др. кардинально меняет образ жизни, соот-
ветственно, изменяются и потребности людей, исходя из этого появляются или
отмирают различные виды бизнесов. Технические факторы являются наиболее
долгосрочными и поэтому могут не оказывать влияния на ваш проект в кратко-
срочной перспективе. Но если вы планируете что-то масштабное, то следует
предусмотреть и то, как могут измениться технические составляющие жизни и
потребностей вашей целевой аудитории.
Перечислим основные параметры технологии п роведения PEST-анализа
внешней среды .
18
Политические факторы включают в себя рассмотрение:
- политической стабильности/дестабилизации;
Кочинов Ю.А. К выбору методов стратегического анализа. // Экономика и социум. - 2017. - № 1(32). - С.
18
21-37.
!23