- законодательства;
- степени исполняемости и соблюдаемости законов;
- наличия/отсутствия административных барьеров.
Экономические факторы включают в себя рассмотрение:
- влияния валютных курсов и их колебаний;
- инфляции и общего уровня цен;
- налоговых режимов и льгот;
- общего уровня доходов населения;
- цен на сырье, топливо и аренду.
Социальные факторы включают в себя рассмотрение:
- неформальных норм, принятых в обществе;
- религиозных норм;
- наличия различных социа льных групп;
- демография и миграция населения;
- половозрастная структура населения;
- уровень образования в обществе;
- доминирующие профессии и специализация и др.
Технологические факторы включают в себя рассмотрение:
- уровень цифровизации экономики и всех сфер жизни;
- скорость появления и внедрения инноваций;
- приверженность к инновациям;
- общий уровень технического образования;
- количество научно-исследовательских разработок;
- затраты предприятий на НИОКР.
PEST-ана ли з - это хороший инструмент для первоначального планирова-
ния деятельности по будущему проекту. Проведение такого исследование поз-
воляет понять, к чему готовиться, на что направить основные усилия при разра-
ботке проекта.
При этом PEST-анализ как инструмент стратегического планирования
позволяет выявить наиболее сильную сторону предприятия и использовать ее
как фактор, способствующий наилучшему позиционированию, продвижению и
!24
конкурированию с другими предприятиями.
Процесс бизнес-планирования предполагает проведение множества видов
анализа - и инвестиционный, и технический, и маркетинговое исследование, и
др. Одним из важнейших видов ана литической деятельности при планировании
предприятия является определение конкурентоспособности и положения данно-
го конкретного предприятия на данном рынке. Для этого используются разные
методики, одной из них является snw анализ внутренней среды.
SNW-анализ представляет собой один из видов анализа внутренней среды
предприятия, направленный на выявление ее сильных и слабых сторон. Аббре-
виатура SNW означает Сильные (Strength) и Слабые (Weakness) характеристики
предприятия или выпускаемой данным предприятием продукции.
Такой анализ может проводится как в целом по предприятию, так и по от-
дельным его элементам и сегментам. -анализ во многом аналогичен SWOT ана -
лизу и позволяет в ходе выявления SNW сильных и слабых сторон предприятия
выявить его конкурентные преимущества и недостатки.
SNW-анализ проводится путем составления матрицы, где по вертикали
располагаются критерии — сильные стороны, слабые стороны и комментарии, а
по горизонтали перечисляются факторы подлежащие оценке.
В первую очередь отметим, что количество анализируемых факторов бу-
дет варьироваться от 15 до 30-ти факторов. Связано это с тем, что для каждого
предприятия этот набор будет определяться индивидуально. Некоторым пред-
приятиям не имеет смысла оценивать, например, систему дистрибуции , так как
у неё её просто нет. Если SNW-анализ будет проводиться по крупной группе
предприятий, допустим, по холдинговой структуре, в которую входит несколько
бизнес единиц, то необходима будет декомпозиция фактора «стратегии развития
предприятия» на конкретные бизнес единицы входящие в структуру.
Таким образом, исходя из масштабов предприятия, составляется список
факторов, подлежащих оценке, на основе которой будут выявляться сильные,
слабые и нейтральные стороны предприятия. Далее после того, как такие сто-
роны определены, начинается выработка решений по преобразованию слабых
аспектов функционирования предприятия в нейтральные, в лучшем случае — в
!25
сильные.
Существует 5 базовых разделов бизнес-плана и исследования внутренней
среды, без которых невозможно провести полноценный анализ любого пред-
приятия. Такими разделами (факторами) являются:
- маркетинговый раздел;
- финансовая часть;
- операционное управление;
- управление персоналом;
- корпоративная культура.
При разработке маркетингового раздела особое внимание нужно будет
уделить таким факторам, как :
19
- емкость и доля рынка;
- конкурентные преимущества предприятия;
- ассортиментная политика предприятия;
- контроль качества товаров и услуг;
- внешняя среда (конъюнктура рынка);
- организация продажа;
- реклама, позиционирование и продвижение товара.
Именно финансовое планирование, а также исследование результатов это-
го планирования станут прямыми свидетельствами ре зультатов коммерческой
деятельности предприятия.
Достижение той или иной цели должно начинаться с правильной поста-
новки задач на операционном уровне. Здесь можно выявить сильные и слабые
сторона таких составляющих операционной деятельности, как анализ затрат
времени на те или иные операции, возникновение ошибок и непредвиденных
проблем, возможности автоматизации операционных процессов. Следует обра-
тить внимание на такие аспекты, как уровень профессиональной подготовки
работников, их мотивация к выполнению той или иной деятельности, степень
развитости тех или иных компетенций, функциональный вклад каждой катего-
Отварухина Н.С., Веснин В.Р. Современный стратегический анализ. – М.: Юрайт, 2017. С.265.
19
!26
рии работников в конечный результат производственной и коммерческой дея-
тельности предприятия.
После анализа эффективности управления человеческими ресурсами сле-
дует обратить внимание на такой фактор как корпоративная культура. Анализ
организационной культуры на первый взгляд может показаться несуществен-
ным фактором. При этом зачастую именно от организационной культуры и со-
циально-психологического климата в компании зависит успех производствен-
ной деятельности. При развитой корпоративной культуре, лояльности и моти-
вированности сотрудников можно добиться больших (конкурентоспособных)
результатов даже без использования дополнительных финансовых или иных ре-
сурсов.
Таким образом, анализ вышеопис анных 5ти базовых факторов для SNW-
анализа уже позволит сделать важные выводы. Создаст основу для перевода
слабых сторон в нейтральные, а также выявить «точки роста» (сильные сторо-
ны), на которых нужно будет сконцентрировать внимание, чтобы улучшить по-
казатели деятельности предприятия.
SNW-анализ — это хороший инструмент не только для отслеживания те-
кущего состояния предприятия относительно конкурентов, но и часто исполь-
зующийся при стратегическом планировании метод. Связано это с тем, что
SNW-анализ позволяет выявить сильные стороны предприятия, в последующем
можно дополнительно усилить эти сильные стороны, что в перспективе может
создать еще более сильное конкурентное преимущество.
При этом данная методика проведения анализа предполагает и частичный
поиск решения. Это означает, что не просто выявляются слабые стороны, но и
предпринимаются шаги по переводу этих сторон в нейтральные, то есть — по
устранению слабых сторон. Основная причина добавления нейтральной сторо-
ны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться дост аточным состоя-
ние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурен-
тов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и толь-
ко по одному в состоянии S.
Таким образом, SNW-анализ как инструмент стратегического планирова-
!27
ния позволяет выявить наиболее сильную сторону предприятия и использовать
ее как фактор, способствующий наилучшему позиционированию, продвижению
и конкурированию с другими предприятиями.
Следовательно, выявление сильных и слабых сторон предприятия и рабо-
та с результат ами такого исследование — э то один из лучших рецептов по ре-
шению проблем и совершенствованию вашего бизнеса. Важно только правиль-
но выбрать методику, по которой будет проводиться такой анализ, а также пра-
вильно сформировать набор факторов.
SPACE-анализ. О сновой данного метода конкурентного анализа являет ся
упор на продукт фирмы и ее финансовые возможности, как основные факторы
успешности. Результатом применения метода будет определение своей конку-
рентной позиции:
- агрессивная – проактивное поведение на рынке на опережение конку-
рентов и захват доли рынка;
- консервативная – следование своей стратегии, отсутствие агрессивных
действий;
- оборонительная — реактивное поведение на действия конкурентов,
удержание доли рынка.
На рис. 5 представлена матрица SPACE-анализа с определением стан-
дартных стратегических решений.
!28
!
Рисунок 5. Матрица SPACE-анализа с определением стандарт-
ных стратегических решений
20
Все описанные методы достаточно сложны и затратны с точки зрения
временных и человеческих ресурсов.
Рассмотренные подходы представляют собой недост аточно полноценное
понимание существующих методов осуществления стратегического анализа, не
показывают всей системы различных методических приемов, механизмов и
способов использования полученной информации, а также аналитических мо-
делей, используемых при его проведении.
В стратегическом анализе применяется богатый арсенал методических
инструментов, соответствующих целям и характерным особенностям стратеги-
Шайдуллин И.У. Современные методы применения моделей стратегического анализа в процессе стратегиче
20
-
ского управления предприятием. // Экономика и социум. - 2017. - №3(34). - С.31-39
!29
ческого управления компанией. В общем систематизированном виде их сово-
купность представлена в Приложении 1.
В целом, приведенная система существующих методических инструмен-
тов, применяемых в стратегическом анализе, включает в себя несколько блоков:
обобщенные логические методы анализа; специализированные методические
инструменты проведения стратегического анализа; традиционные методы эко-
номического анализа; методы общей и специальной статистики; методы страте-
гического управленческого учет а; методы финансовых расчетов; методы теории
принятия решений.
Развитие методики и методологии стратегического анализа осуще ствляет-
ся с помощью интеграции методического инструментария экономического ана-
лиза и смежных научных направлений, в том числе статистики, менеджмента и
управленческого учета.
Основополагающей группой инст рументов проведения стратегического
анализа, характеризующейся наиболее широким спектром применения, исполь-
зованием в составе исследования вс ех направленностей и решения большинства
задач стратегического анализа предприятия, являются наиболее общие логиче-
ские методы ведения анализа. К ним, в числе прочих, относятся: метод прора-
ботки системы статистических и экономических показателей; логический вхо-
дящий контроль качества начальных данных; метод сравнивания; метод состав-
ления аналитических таблиц; графический метод; метод детализации показате-
лей; метод использования экспертных оценок; методы ситуационного анализа и
прогнозирования.
Методика проведения стратегического анализа организации в значитель-
ной степени основывается на традиционных методах осуществления экономи-
ческого анализа, особенно в части, относящейся к оценке бизнес-ресурсов,
внутриэкономических бизнес-процессов и финансов компании .
21
Классические методы проведения экономического анализа включают в
себя: балансовый метод; методы чтения фактологических данных; методы ре-
Кочинов Ю.А. К выбору методов стратегического анализа. // Экономика и социум, 2017. - № 1(32). - с.21-37.
21
!30
грессионного факторного анализа; прогнозирование и планирование на основе
расчета пропорци й.
Особенное значение в данной системе методов имеет подгруппа специ-
альных методических инструментов осуществления стратегического анализа,
квалифицируемая в качестве главной в связи с тем, что их использование наи-
более соответствует характеру, специфическим особенно стям и уровню слож-
ности задач, выполняемых в рамках проведения стратегического исследования
деятельности предприятий.
Сравнительная характеристика содержания и сфер применения основных
методических инструментов и способов стратегического анализа предприятий
приведена в Приложении 2.
Статистические методы, применяемые для поиска решения задач страте-
гического анализа, включают в себя : традиционные статистико-экономические
22
методы; математико-статистические методы анализа связей; специфические
статистические методы.
Методы теории принятия решений включают в себя метод построения де-
рева решений, методы программирования, метод моделирования, анализ чув-
ствительности.
Еще одна группа инструментов выполнения стратегического анализа ор-
ганизаций включает в себя методы финансовых вычислений, в том числе широ-
ко используемые в финансовом и инвестиционном анализе методы наращива-
ния и дисконтирования.
Все представленные служат основой выполнения задач стратегического
анализа предприятия, обеспечивая в соответствии с заложенными в них концеп-
туальными особенностями аккумулирование, интеграцию, аналитическую об-
работку необходимой информации, создание, анализ и мониторинг системы
стратегически-ориентированной индикативной оценки деятельности предприя-
тия и на этой базе принятие стратегических управленческих решений.
Шайдуллин И.У. Современные методы применения моделей стратегического анализа в процессе стратегиче
22
-
ского управления предприятием. // Экономика и социум, 2017. - №3(34). - с.31-39.
!31
Выводы по главе 1
Для оценки позиции компании на рынке необходимо оценивать и пони-
мать шансы в будущем, проводя стратегический анализ. Каждая организация
уникальна в своем управлении и организации производства товаров или услуг,
поэтому не существует единой стратегии для фирм. Однако существуют осно-
вополагающие факторы, позволяющие сделать правильный выбор стратегии
развития.
Определение стратегических перспектив предприятия позволяет сравнить
направления развития определенных предприятий, по разнообразным видам
профессиональной производственной деятельности. Диагностика приоритет-
ных направлений, выявленных в процессе исследования стратегии, позволяет
эффективно и оптимально распределить ресурсы предприятия в выявленных
направлениях.
В настоящее время существует достаточно эффективных методов конку-
рентного анализа, которые необходимо использовать во взаимосвязи друг с дру-
гом. Рекомендуется PEST-анализ внешней среды сочетать с каким-либо из ви-
дов анализа внутренней среды предприятия. Например, со SNW-анализом (ис-
следование сильных, нейтральных и слабых сторон деятельности) или со
SWOT-ана ли зом (сочетает исследование внутренних (сильных и слабых сторон)
и внешних (возможностей и угроз) факторов).
Выявление влияния внешних факторов на деятельность предприятия и
работа с результатами такого исследование — это один из лучших рецептов при
планировании проекта, а также по решению проблем и совершенствованию
бизнеса. Учет факторов внешней среды — базовый принцип при запуске нового
бизнеса. Грамотная работа с внешними факторами, минимизация зависимости
от них помогут бизнесу быть максимально стабильным.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПАО
«АПТЕЧНАЯ СЕТЬ 36,6»
!32
2.1. Общая характеристика деятельности ПАО «Аптечная сеть 36,6»
ПАО «Аптечная сеть 36,6» — крупнейшая российская аптечная сеть.
Компания (группа) была создана в 1991 году Сергеем Кривошеевым и Артемом
Бектемировым. Головной офис находится в Москве.
ПАО «Аптечная сеть 36,6» — крупнейшая российская компания, прода-
ющая медицинские препараты и товары для красоты. В 2014 году из ОАО пре-
образована в ПАО.
В ходе реструктуризации организация стала владельцем 100% акций с
правом голоса в уставном капитале ЗАО «ВЕРОФАРМ», 99,857 % акций с пра-
вом голоса в уставном капитале ЗАО «Аптеки 36,6», 100% акций с правом голо-
са в уставном капитале ЗАО «Время», а также 98,2 % акций с правом голоса в
уставном капитале ЗАО «ФармСтэйт».
28% акций ПАО «Аптечная сеть 36,6» принадлежат кипрской компании
«Paneario Holdings Limited» (рис. 6), которой владеет немецкий юрист Филипп
Леннерт.
Рисунок 6. Общая структура акционерного капитала ПАО «Ап-
течная сеть 36,6»
Е ще 15% аптечного ритейлер а пр инадлежат американской фи рм е
«Walgreens Boots Alliance», 11,16% акций находятся в свободном обращении.
45,02% акций компании принадлежат «Palesora Limited» (Кипр, ее бенефииара-
!33