14
Рисунок 1. Схема анализа экономической эффективности
предприятия
16
Горизонтальный анализ отчетности – это сравнение каждой позиции
отчетности с аналогичной ей позицией в предыдущем периоде или за более
длительный промежуток времени. В ходе горизонтального анализа отчетности
по каждой статье рассчитываются следующие показатели:
абсолютное изменение величины S в отчетном периоде по сравнению
с базисным: ∆S = S
1
– S
0
;
темп прироста величины S в отчетном периоде по сравнению с
базисным: Тпр
S
= (S
1
/ S
0
– 1) × 100 = ∆S / S
0
;
Вертикальный анализ отчетности – это определение структуры
итоговых финансовых показателей с выявлением изменения каждой позиции по
сравнению с предыдущим периодом. В ходе вертикального анализа отчетности
рассчитываются следующие показатели:
удельный вес статей баланса в итоге баланса: dS = S / Баланс
удельный вес каждой из статей отчета о финансовых результатах в
выручке: dS = S / Выручка
16
Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент в 2 ч. Часть 1. Основные понятия, методы и
концепции : Учебник и практикум / И.Я. Лукасевич. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. :Юрайт,
2017. – С.95.
АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Анализ экономического потенциала
Анализ результативности
деятельности
Горизонтальный
анализ баланса
Вертикальный
анализ баланса
Анализ ликвидности и
платежеспособности
Анализ финансовой
устойчивости
Анализ риска банкротства
Горизонтальный
анализ отчета о
финансовых
результатах
Вертикальный
анализ отчета о
финансовых
результатах
Анализ
рентабельности
Анализ деловой
активности
15
изменение удельного веса в отчетном периоде по сравнению с
базисным: ∆dS = dS
1
– dS
0
Большое значение для оценки финансового положения заемщика –
юридического лица имеет анализ ликвидности предприятия, состоящий из
анализа ликвидности баланса и расчета четырех коэффициентов ликвидности.
Ликвидность баланса – это степень покрытия обязательств предприятия
активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку
погашения обязательств. От степени ликвидности баланса зависит
платежеспособность предприятия
17
.
Финансовая устойчивость отражает стабильное превышение доходов над
расходами, а также свободное маневрирование денежных средств и их
эффективное использование в процессе производства и реализации продукции.
В мировой и отечественной практике принято рассчитывать абсолютные и
относительные показатели финансовой устойчивости.
Рентабельность – комплексный показатель экономической
эффективности работы предприятия, который отражает отношение
полученного эффекта с имеющимися или использованными ресурсами.
Деловая активность организации в финансовом аспекте проявляется
прежде всего в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности
заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых
коэффициентов оборачиваемости. Также в рамках анализа деловой активности
предприятия могут быть оценены периоды оборота активов, оборотных
средств, запасов, готовой продукции, дебиторской и кредиторской
задолженности.
Комплексная оценка перечисленных показателей и сопоставление их с
аналогичными показателями предшествующих периодов, а также других
предприятий и отрасли в целом позволяет сделать вывод о
конкурентоспособности экономического субъекта.
17
Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия:
учебник / А.Д. Шеремет. – 2-е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С.211.
16
1.3. Виды стратегий конкурентоспособности предприятия
Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия, или его
конкурентная стратегия– это развернутый план производства и реализации
продукции, ориентированный на потребительский рынок, производственную
конъюнктуру и экономико-правовой фон хозяйственной деятельности.
Теоретические основы формирования стратегий конкурентоспособности
наиболее полно рассматриваются в монографии американского экономиста
Майкла Портера «Конкурентная стратегия». М. Портер разработал схему
объекта исследования, названную «колесом конкурентной стратегии» (рис.2).
Рисунок 2. Колесо конкурентной стратегии
18
В представленной схеме присутствуют следующие структурные
элементы:
ось колеса – это цели предприятия, включающие общее определение
ее конкурентных намерений, конкретных экономических и
неэкономических задач, результатов, которых она планирует достичь;
18
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер
/Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – С.186.
17
спицы колеса – это средства (методы), с помощью которых
предприятие стремится реализовать свои основные цели, ключевые
направления деловой политики.
По каждому пункту схемы кратко определяются ключевые моменты
деловой политики (в зависимости от характера бизнеса формулировки могут
быть более или менее специфичны). Вместе цели и направления представляют
собой концепцию стратегии, которая выступает для компании руководством,
определяющим ее развитие и поведение на рынке. Как и в колесе, спицы
(методы) исходят из центра (целей) и связаны друг с другом; в противном
случае колесо не покатится.
В общем виде разработка конкурентной стратегии связана с
рассмотрением ключевых факторов, определяющих для организации границы
ее возможностей (рис.3). Преимущества и слабости корпорации – в структуре
ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, включая финансовые
ресурсы, технологическое состояние, узнаваемость брендов и др.
Индивидуальные ценности предприятия включают мотивацию и запросы как
топ-менеджеров, так и других работников компании, реализующих выбранную
стратегию. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными
ценностями определяют внутренние ограничения выбора стратегии.
Рисунок 3. Факторы, влияющие на формирование
стратегии конкурентоспособности организации
19
19
Национальная экономическая энциклопедия [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.shoko.ru/
18
Не менее важно при разработке конкурентной стратегии учесть внешние
по отношению к компании факторы, задаваемые ее окружением. Понятие
«окружение» понимается Портером весьма широко, оно включает действие как
экономических, так и социальных сил. Ключевым элементом внешней среды
компании является отрасль (отрасли), в которой она конкурирует: структура
отрасли в значительной мере определяет правила игры, а также допустимые
варианты конкурентных стратегий. Поскольку внешние факторы, как правило,
влияют на все компании отрасли одновременно, учет сил, действующих вне
отрасли, относительно менее значим при разработке успешной конкурентной
стратегии, важнее способности конкретной компании взаимодействовать с
этими силами.
Интенсивность конкуренции в отрасли — явление далеко не случайное.
Она определяется экономической структурой отрасли, а не субъективными
факторами (например, везением или особенностями поведения действующих
конкурентов). Согласно Портеру, состояние конкуренции в отрасли зависит от
действия пяти основных конкурентных сил (рис. 4).
Рисунок 4. Пять конкурентных сил Портера
20
20
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер
/ Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – С.201.
19
Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал
прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на
инвестированный капитал. Отрасли существенно различаются по потенциалу
прибыльности, поскольку различны действующие в них конкурентные силы.
При интенсивном их воздействии (например, в таких отраслях, как черная
металлургия, бумажная промышленность, производство автомобильных шин)
компании не получают впечатляющих прибылей. При относительно умеренном
воздействии конкурентных сил высокие прибыли – обычное явление, что
наблюдается в производстве оборудования для нефтедобычи, косметических
изделий и туалетных принадлежностей, в сфере услуг
21
.
Современные предприятия в процессе своей деятельности избирают одну
из трех ключевых стратегий конкуренции на избранном рынке (рис.5).
Рисунок 5. Стратегии конкурентоспособностиорганизаций по
модели М. Портера
22
21
Матросова Л.Н. Анализ системы управления конкурентоспособностью предприятия / Л.Н.
Матросова, Л.А. Зайцева // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2014. №1. С.111.
22
Кузнецов А.О. Стратегия и ключевые элементы повышения конкурентоспособности / А.О.
Кузнецов, Т.А. Игнатьева // Modern Economy Success. 2018. № 1. С.28.
20
Итак, первый вариант стратегии – стратегия абсолютного лидерства в
издержках – получил широкое распространение в 1970-е годы благодаря
концепции кривой опыта. Такая стратегия заключается в достижении
абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности
экономических мер, направленных специально на эту цель
23
.
Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать
производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично
добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко
контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких
операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как
исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все
это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны
менеджмента.
Обладание преимуществами более низких издержек приносит
предприятию доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях
сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает компанию
от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна
зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую
способность. Позиция низкого уровня издержек защищает предприятие также
от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть
только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных
конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков,
обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости
вводимых ресурсов.
Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как
правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с
экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция
низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более
23
Ермакова И.А. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия / И.А.
Ермакова // Молодой ученый. 2017. №16. С. 256.
21
благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к
субститутам.
Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию
от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают
действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не
сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности,
и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от
конкурентного давления.
Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек требует
относительно высокой доли рынка, крупных предварительных
капиталовложений в новейшее оборудование, изменения самого продукта для
облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных
видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп
потребителей с целью расширения объема сбыта.
Вторая базовая стратегия – это стратегия дифференциации продукта,
предлагаемого предприятием, то есть создания такого продукта или услуги,
которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.
Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу
дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по
обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В
идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Стратегия
дифференциации в случае успешной реализации является действенным
средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она
создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя
и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках
24
.
Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку
создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене
24
Жданов С.А. Анализ стратегий и методов повышения конкурентоспособности предприятия
/ С.А. Жданов, А.Б. Саввина // Актуальные проблемы экономики и менеджмента. 2018. № 2
(18). С. 50.
22
продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы
издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов
преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в
отрасль.
Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для
противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть
покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и
поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая
дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более
благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.
Осуществление дифференциации может иногда препятствовать
достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации
продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую
долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу
позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения,
требуют значительных затрат.Даже если все потребители отрасли признают
превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать
продукт по более высокой цене
25
.
Третья базовая стратегия – фокусирование на определенной группе
покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и
дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы.
Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации
распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает
сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех
функциональных сфер бизнеса
26
.
25
Галкин А.А. Направления корпоративных стратегий повышения конкурентоспособности
бизнеса / А.А. Галкин, Т.А. Бородкина // Вестник НГИЭИ. 2018. № 7 (86). С. 89.
26
Исаев А.А., Гарусова Л.Н. Конкурентоспособность продукции как основной фактор
конкурентоспособности предпринимательских структур: проблемы теории // Экономика и
предпринимательство. 2016. № 1 (30). С. 273
23
В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее
помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей
эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более
широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо
дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка,
либо снижения затрат при обслуживании рынка, либо того и другого.
Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями
возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно
предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж.
Отличительные признаки всех трёх стратегий можно систематизировать в
таблице 3.
Таблица 3
Отличительные признаки основных конкурентных стратегий
27
Тип
признака
Руководящая
роль в области
издержек
производства
Дифферен-
циация
Фокусирование
Стратегическа
я цель
Значительный
сектор на рынке
товаров и услуг
Значительный
сектор на рынке
товаров и услуг
Узкая рыночная ниша,
где потребности и
вкусы покупателей
сильно отличаются от
остального рынка
Основа
конкурентного
преимущества
Более низкие по
сравнению с
конкурентами
издержки
производства
Возможность
предоставления
клиентам кое-чего
отличного от
конкурентов
Более низкие затраты
по обслуживанию
выбранной ниши или
способность
предоставить клиентам
ниши то, что отвечает
их потребностям и
вкусам
Ассортимент
выпускаемой
продукции
Добротный
базовый продукт
с небольшим
числом
модификаций
(приемлемого
качества и
небольшого
выбора)
Богатый
ассортимент,
широкий выбор,
сильный акцент
на выбранных
признаках
дифференциации
Сформирован в
соответствии со
специфическими
потребностями
выбранного сегмента
рынка
27
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика,
маркетинг и менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С.92.