14
• финансовая стратегия;
• стратегия инноваций;
• стратегия производства;
• стратегия организационных изменений и др.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном
предприятии определяется набором специфических целей, которые ставит
перед собой руководство предприятия. Рассмотрим кратко основные
функциональные стратегии предприятия.
Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь
которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные
пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной
деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.).
Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора
стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования.
Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар,
цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на
прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и
потенциальных возможностей предприятия.
Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ
использования средств для достижения поставленных целей управления
финансами предприятия. Данному способу соответствует определенный
набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет
сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих
принятой стратегии, отбросив другие варианты.
Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов
эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной
перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть:
максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры
активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в
обозримом будущем.
15
Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный
комплекс технических, технологических и организационных действий,
направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и
устойчивое его развитие.
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория
жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею
научно-техническая политика.
Стратегия производства представляет собой комплекс
взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и
организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое
эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели
предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем
самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное
производство.
Стратегия организационного развития - это многоуровневая система
преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и
предусматривающих изменение организационной структуры управления,
методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии
лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому
необходимо стремиться.
Мартин Реверс, Кнут Хаанес и Джанмеджайя Синха разделяют
стратегию по бизнес среде в которой она реализуется
1
, так как очевидно, что
стратегии, которые будут работать в нефтегазовой отрасли, практически не
имеют шансов работать на гораздо менее предсказуемой и гораздо менее
устоявшейся арене интернет-программного обеспечения. Компании,
работающие в такой разнородной конкурентной среде, должны планировать,
разрабатывать и развертывать свои стратегии разными способами. Для
оценки бизнес среды использовались три характеристики:
1
Reeves, Martin, Knut Haanæs, and Janmejaya Sinha. Your Strategy Needs a Strategy: How to
Choose and Execute the Right Approach. Boston: Harvard Business Review Press, 2015.
16
• предсказуемость (можем ли мы предсказывать и планировать
это?);
• податливость (можем ли мы сформировать это?);
• жесткость (можем ли мы пережить это?);
В результате были получены пять типов бизнес-среды, которые
позволяют найти наиболее подходящую стратегию:
1. Классическая – подходит для компаний, которые работают в
отрасли, среда которой предсказуема, ограничены технологические
инновации, где работают большие компании с известными брендами.
Примером такой компании является компания «Марс», так как шоколадный
батончик Сникерс, был впервые представлен в 1930 году и до сих пор
является одним из самых продаваемых.
Компания в это случае ставит цель, ориентируясь на наиболее
благоприятную рыночную позицию, которую она может достичь, используя
свои особые возможности и ресурсы, а затем пытается построить и укрепить
эту позицию посредством упорядоченных последовательных циклов
планирования, используя методы количественного прогнозирования,
которые позволяют ей прогнозировать будущее. После того, как такие планы
установлены, они, как правило не меняются в течение нескольких лет.
Классическое стратегическое планирование может работать как
самостоятельная функция, потому что оно требует специальных
аналитических и количественных навыков, и все происходит достаточно
медленно, чтобы обеспечить передачу информации между отделами.
2. Адаптируемая – подходит для компаний, которые работают в
условиях глобальной конкуренция, технологических инноваций и
экономической неопределенности, которые превращают окружающую
среду в радикально и постоянно непредсказуемую. В такой среде стратегия
может устареть в течение месяцев или даже недель. Компании в этой
ситуации нуждаются в более адаптируемом подходе, при котором они могут
постоянно совершенствовать цели и тактику, а так же быстро перемещать,
17
приобретать или передавать ресурсы. В такой быстро меняющейся среде,
когда прогнозы могут быть неверными, а долгосрочные планы по сути
бесполезны, циклы планирования могут сократиться до года или даже стать
непрерывными.
Планы принимают форму не тщательно определенных чертежей, а
грубых гипотез, основанных на наилучших имеющихся данных. При их
тестировании стратегия должна быть тесно связана с операциями или
внедрена в них, чтобы наилучшим образом зафиксировать сигналы
изменений и минимизировать потери информации и временные задержки.
Примером такой компании является компания «Zara», которая много
эксперементирует и производит продукцию небольшими партиями.
3. Формирующаяся – подходит для компаний в новых или молодых
быстрорастущих отраслях, где барьеры для входа низки, уровень инноваций
высок, прогнозировать спрос очень сложно, а относительные позиции
конкурентов изменяются, компания часто может радикально изменить
направление развития отрасли через какой-то инновационный ход.
Для таких компаний лучше использовать стратегию, в которой цель
состоит в том, чтобы сформировать непредсказуемую среду с выгодой для
себя, прежде чем это сделает кто-либо другой, с тем чтобы она приносила
пользу независимо от того, как все будет происходить.
Как адаптивная стратегия, формирующаяся стратегия охватывает
короткие или непрерывные циклы планирования. Гибкость имеет
первостепенное значение, стратегия мало полагается на сложные механизмы
прогнозирования и чаще всего реализуется в виде портфеля экспериментов.
Но в отличие от адаптируемой, она фокусируются за пределами своей
собственной компании с целью, определить новые привлекательные рынки,
стандарты, технологические платформы и методы ведения бизнеса. На
ранних этапах цифровой революции интернет-компании, занимающиеся
разработкой программного обеспечения, часто использовали стратегии
формирования новых сообществ, стандартов и платформ, которые стали
18
основой для новых рынков и предприятий. В качесте примера таких
компаний можно привести – «Apple», «Amazon» и «Alibaba».
4. Предвидения – относится к компаниям, которые не только могут
сформировать будущее, но и узнать это будущее и предсказать путь к его
реализации.
Подобно формирующейся стратегии, стратегия предвидения
рассматривает окружающую среду не как данность, а как нечто, что может
быть сформировано с пользой. Несмотря на это, стратегия предвидения
имеет больше общего с классическим, чем с адаптируемым подходом.
Поскольку цель ясна, организации в рамках выбранной стратегии могут
предпринять преднамеренные шаги для достижения цели, не оставляя при
этом много открытых вариантов.
В данном случае важнее уделять важнее уделять больше времени
тщательному планированию и правильной реализации, чтобы стратегия не
стала жертвой плохого исполнения.
Примером такой компании может служить «ИКЕА», с ее идеей по
продаже частично собранной мебели, ставшая доминирующим мировым
ритейлером.
5. Обновления – относится к компаниям стратегии которых
направлены на восстановление жизнеспособности и конкурентоспособности
организации, когда она работает в условиях кризиса или сложных
обстоятельств, которые могут быть вызваны длительным несоответствием
между стратегией организации и ее внешним окружением или в результате
острого внешнего или внутреннего кризиса.
Когда внешние обстоятельства настолько сложны, что ваш нынешний
способ ведения бизнеса не может быть эффективен, изменение курса -
единственный способ не только выжить, но и получить еще один шанс стать
успешной организацией. Компания должна сначала признать и
отреагировать на изменившиеся обстоятельства, после чего необходимо
восстановливать свою жизнеспособность – проводя реструктуризации,
19
сокращая расходы, сохраняя капитал, а также высвобождая ресурсы для
финансирования следующей части процесса обновления.
Примером такой компании является «American Express», который
прошел через серьезные испытания во время финансового кризиса 2008 года
и благодаря реструктуризацию не только восстановил стоимость компании,
но и смог ее увеличить.
1.2. Методы стратегического анализа организации
Стратегический анализ – это процесс исследования организации и ее
бизнес среды, конечной целью которого является разработка стратегии
организации.
Существуют следующие методы стратегического анализа организации:
1. SWOT-анализ;
2. PEST анализ;
3. Матрица Ансоффа;
4. Пять конкурентных сил Портера;
5. Цепочка ценностей;
6. Модель четырех углов Портера;
Рассмотрим методы стратегического анализа подробнее:
1. SWOT-анализ - это методика, разработанная в университете Стэнфорд
в 1970-х годах и часто используемая в стратегическом планировании. SWOT
анализ представляет собой метод стратегического планирования,
заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней
среды организации и разделении их на четыре категории:
• Strengths (сильные стороны) – к ним можно отнести
характеристики компании, которые предоставляют преимущество в отрасли и
помогают в достижении целей;
• Weaknesses (слабые стороны) – к ним можно отнести
характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса и являются
20
неконкурентоспособными на рынке;
• Opportunities (возможности) – благоприятные факторы внешней
среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем;
• Threats (угрозы) – негативные факторы внешней среды, которые
могут ослаблять конкурентосособность компании на рынке в будущем и
привести к снижению продаж.
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней
среды организации, те на которые она способна оказывать влияние, а
возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды, которые
организация не контролирует.
2. PEST анализ – представляет собой простой и удобный метод анализа
внешней среды компании, является полезным инструментом для анализа роста
или спада рынка, а также положения, потенциала и направления развития
бизнеса. PEST является аббревиатурой от Political (политические), Economical
(экономические), Social (социальные) и Technological (технологические)
факторов, которые используются для оценки рынка или организационной
единицы. Иногда его расширяют, чтобы включить Legal (юридические) и
Environmental (экологические) факторы, и называют анализом PESTLE.
Political (Политические) – эти факторы определяют степень влияния
правительства на экономику или определенную отрасль. Например, ввод
закона, который будет ограничивать возможность наценок на товар;
изменение налогообложения в отрасли или введение новых тарифов;
ужесточение требований по сертификации товара, Политические факторы
включают государственное регулирование в отрасли, изменение в
законодательстве, государственное регулирование конкуренции,
стабильность политической системы и т.д.
Economical (Экономические) – эти факторы определяют состояние
экономики, которая напрямую влияет на компанию и имеет долгосрочные
эффекты. Например рост уровня инфляции экономики будет влиять на
ценооброзование товаров и услуг, к тому же это повлияет на покупательскую
21
способность потребителя и изменит модель спроса и предложения.
Экономические факторы включают уровень инфляции, процентные ставки,
курсы валют, модели экономического роста и т. д., также учитывают прямые
иностранные инвестиции.
Social (Социальные) – эти факторы социального и культурного
состояния рынка. К ним относятся - изменение демографического состояния,
убыль или рост населения, структура населения, расовая принадлежность,
уровень образованности населения, особенности менталитета, важные
культурные ценности, изменение социальных слоев населения, изменение
вкусов и предпочтений, устоявшиеся мифы и предубеждения
Technological (технологические) – эти факторы характеризуют
инновации и технологический прогресс в отрасли. Они включают в себя -
возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке
(инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения
бизнеса), влияние интернета на развитие рынка, влияние мобильных
технологий на развитие рынка и инновации в информационных технологиях,
позволяющие более эффективно конкурировать на рынке.
Legal (Юридические) – эти факторы включают трудовое
законодательство, потребительское право, здоровье и безопасность,
международное, а также торговое регулирование и ограничения. Хотя эти
факторы могут частично совпадать с политическими факторами, они
включают в себя более конкретные законы, такие как законы о
дискриминации, антимонопольные законы, законы о занятости, законы о
защите потребителей, законы об авторском праве и патентах, а также законы
о здоровье и безопасности.
Environmental (экологические) – эти факторы связаны с влиянием
окружающей среды и экологических аспектов. Экологические факторы вышли
на передний план лишь сравнительно недавно, oни стали важными из-за
растущего дефицита сырья, целевых показателей загрязнения, установленных
правительствами. К этим факторам относятся экологические аспекты, такие
22
как погода, климат, экологические последствия и изменение климата, которые
могут особенно затронуть такие отрасли, как туризм, сельское хозяйство и
страхование. Кроме того, растущая осведомленность о потенциальных
последствиях изменения климата влияет на то, как работают компании и
продукты, которые они предлагают. Это привело к тому, что многие компании
все больше и больше включаются в такие практики, как корпоративная
социальная ответственность.
PEST-анализ помогает определить эффективные стратегии для
установления приоритетов, распределения ресурсов, планирования времени,
дорожной карты развития и разработки механизмов контроля.
3. Матрица Ансоффа (матрица товар – рынок) – аналитический
инструмент стратегического менеджмента, разработанный Игорем Ансоффом
и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на
рынке. Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в
Harvard Business Review
1
.
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями
– горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на
существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые
также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух
осей образуются четыре квадранта (рис. 1).
Существующий товар
Новый товар
Существующий рынок
Проникновение на
рынок
Развитие товара
Новый рынок
Развитие рынка
Диверсификация
Рисунок 1. Матрица Ансоффа
1
I. Ansoff. Strategies for Diversification/Harvard Business Review, September–October 1957, p.
114.
23
Матрица Ансоффа предусматривает использование четырех
альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения
сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и
диверсификация.
Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и
возможности компании постоянно обновлять производство, возможно
использование сразу нескольких стратегий.
• Стратегия проникновения на рынок – усиление маркетинговых
мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на
рынке;
• Стратегия развития рынка – освоение новых рынков с помощью сбыта
старых товаров на новых региональных, национальных или
интернациональных рынках;
• Стратегия развития продукта – разработка и реализация новых
продуктов на старых рынках с целью увеличения продаж;
• Стратегия диверсификации – означает обновление товарного ряда и
выход на новые рынки одновременно.
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску,
рассмотрим стратегии более подробно:
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или
еще не насыщен. Организация может расширить сбыт имеющихся товаров на
существующих рынках при помощи их наступательного продвижения,
применения конкурентных цен, что увеличивает сбыт за счет привлечения тех,
кто раньше не пользовался продукцией данной организации, а также клиентов-
конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных
потребителей.
Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации
стратегии проникновения на рынок: