24
• Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка и
имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата
целевой аудитории;
• Доля существующих потребителей может быть увеличена;
• Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет
наличия конкурентного преимущества товара компании;
• Существует экономия от масштаба;
• Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.
Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и
предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или
услуг, и за счет привлечения новых покупателей товара увеличивать свой
доход и прибыль в долгосрочном периоде.
Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации данной
стратегии:
• Компания очень успешна в существующей деятельности и может
распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании
существует уникальный товар, уникальная технология,
уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п;
• Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на
новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в
которой успешная компания;
• Новые рынки имеют высокие темпы роста;
• Компания обладает дополнительным капиталом для развития и
закрепления компании на новых рынках.
Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых
товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой
стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или
основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или
компании. Организация разрабатывает новые или модифицированные товары
для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение
25
качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными
товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по
отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются
традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые
товары выпускаются хорошо известным брендом.
Существуют следующие виды новых товаров:
• Усовершенствованные товары или товары нового поколения;
• Товары в новой упаковке;
• Товары в новом объеме;
• Абсолютные новинки от известного бренда.
Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации
стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:
• Успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного
предложения новых продуктов;
• Существующие товары находятся на стадии зрелости своего
жизненного цикла;
• Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов;
• Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен
новый товар.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых товаров для
новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из
предложенных стратегий. Причиной выбора стратегии диверсификации
может быть распределение рисков компании между разными сферами бизнеса
(в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит
компании рост) или уход с существующих рынков, которые имеют
отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.
Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь
возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для
развития нового бизнеса.
26
4. Пять конкурентных сил Портера – это метод анализа созданный для
понимания структуры отрасли, оценки конкуренции и разработки
конкурентной стратегии организации. Метод разработан Майклом Портером
в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.
Метод пяти сил Портера включает в себя
1
:
• анализ угрозы появления продуктов-заменителей – насколько просто
заменить продукт или услугу по более низкой цене и с большими
функциональными возможностями;
• анализ угрозы появления новых игроков – насколько легко новые игроки
могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль, насколько легко
они могут начать конкурировать;
• анализ рыночной власти поставщиков - насколько сильно положение
поставщиков, сколько существует потенциальных поставщиков,
способны ли они диктовать цены;
• анализ рыночной власти потребителей – насколько сильная позиция
покупателей, могут ли они требовать снижения цены, могут ли они
объединиться и осуществлять совместные закупки;
• анализ уровня конкурентной борьбы – присутствует ли сильная
конкуренция между игроками, есть ли игрок-лидер, есть ли
доминирующая группа или все равны по силе и размеру.
Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на
микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в
целом. Модель не предназначена для использования относительно группы
отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес
в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил
Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных
компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии
является вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания
1
Michael E. Porter. «The Five Competitive Forces that Shape Strategy», Harvard Business
Review, January, 2008, p.78-93
27
будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен
производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил.
5. Цепочка ценностей – это метод стратегического анализа, который
позволяет выявить потенциальные источники конкурентного преимущества.
Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером в книге
«Конкурентное преимущество»
1
, он разделил производственный процесс
компании на основные и вспомогательные виды деятельности, которые
повышают ценность конечного продукта. Такой подход позволил
проанализировать издержки по каждому стратегически важному процессу для
снижения затрат или увеличения дифференциации. Цепочка ценностей
показывает, на каком этапе производственного процесса зарабатывается
прибыль, а на каком она теряется.
Общая ценность услуг компании измеряется выручкой, которая
определяется объемом предоставленных услуг и назначенной ценой. Фирма,
которая добивается конкурентного преимущества за счет дифференциации,
будет выполнять свою деятельность лучше, чем конкуренты. Если компания
способна производить продукцию по более низкой цене без потери качества,
она может сделать ставку на низкие цены с целью завоевания большей доли
рынка. В противном случае она должна реализовывать на рынке только
превосходные продукты. Иначе компания столкнется в скором будущем с
трудностями сбыта.
В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли она
работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности:
• входящая логистика - связана с приёмом и хранением
материальных ресурсов, учётом и расписанием поставок;
• операции – это все виды деятельности, направленные на
превращение входящих потоков ресурсов в готовую продукцию:
производство, упаковка, сборка, обслуживание оборудования,
1
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить
его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 715 с.
28
проверка на брак;
• исходящая логистика – связана с подготовкой готовой продукции
и транспортировкой её покупателю;
• маркетинг и продажи – это мероприятия, которые информируют
покупателей о предложениях компании и делают возможным
совершение покупки;
• сервис – это виды деятельности по сохранению ценности продукта
для покупателя: установка, ремонт, обучение и обеспечение
запасными частями.
Цепочка ценности является одним из основных инструментов для
определения конкурентного преимущества компании с целью разработки
конкурентной стратегии, а также помогает выстроить организационную
систему компании в соответствии с её долгосрочной стратегией.
6. Модель четырех углов Портера является методом анализа
разработанным Майклом Портером, который помогает в определении
мотивационных факторов, которые движут действиями конкурентов. В
отличие от других моделей прогнозирования модель четырех углов Портера
дополнительно требует понимания того, что мотивирует конкурента и данный
дополнительный аспект понимания внутренней культуры конкурента,
системы его ценностей, образа мыслей и предположений помогает в
определении гораздо более точного и реалистичного предсказания возможных
реакций конкурента в различных ситуациях. Схематически модель четырех
углов представлена на Рисунке 2.
Модель четырех углов предлагает изучить конкурента с четырех сторон:
1. Драйверы – отвечает на вопрос «Что движет конкурентом?». Помогает
в определении действия конкурента, понимании его целей (стратегических и
тактических ), а так же текущую позицию конкурента по отношению к целям.
2. Текущая стратегия – отвечает на вопрос «Что делает конкурент и на
что способен конкурент?». Здесь важно определить, реализованную стратегию
конкурента, и как они на самом деле идет ее выполнение.
29
Рисунок 2. Модель четырех углов Портера
3. Управленческие предположения – отвечает на вопрос: «Какие
предположения сделаны конкурентом?». Включает в себя определение
восприятия конкурента его сильных и слабых сторон, организационной
культуры и их представления о целях конкурентов.
4. Возможности – отвечает на вопрос: «Каковы сильные и слабые
стороны конкурента?». Здесь учитывается присущая конкуренту способность
реагировать на внешние силы, у него может быть мотивация и стремление
инициировать стратегические действия, его эффективность зависит от его
возможностей. Его сильные стороны также будут определять, как конкурент
может отреагировать на внешнюю угрозу. Организация с разветвленной
дистрибьюторской сетью может инициировать атаку по своим каналам сбыта,
тогда как компания с сильными финансовыми показателями может
противостоять атаке через падение цен.
30
Модель четырех углов используется редко, так как сложно определить
мотивацию конкурента, его стратегию, организационную культуру, сильные и
слабые стороны, а в условиях недостатка информации возрастает вероятность
неправильных выводов.
1.3. Стратегическое планирование развития организации
Стратегическое планирование развития организации – это процесс
исследования и выбора наиболее перспективных вариантов стратегического
развития организации, а так же определение наиболее эффективного способа
распределения ресурсов организации.
Разработка стратегического плана – процесс разработки стратегического
плана подразумевает формулирование целей, анализ состояния отрасли,
проблем развития, выбора базовых стратегий и прогнозирование социально-
экономического развития с целью обеспечения эффективной работы
предприятия в будущем.
Стратегическое планирование организации состоит из следующих
этапов:
1. Миссия и видение организации;
2. Ценности и цели организации;
3. Оценка и анализ внешней среды;
4. Определение сильных и слабых сторон;
5. Выбор стратегии;
6. Реализация стратегии;
7. Оценка стратегии.
Рассмотрим подробно этапы планирования стратегии организации.
1. Миссия и видение организации – включает определение миссии и
видения организации.
Миссия – это основная цель организации, смысл ее существования, она
фокусируется в первую очередь на цели организации, причине, почему она
существует. Миссии, как правило:
31
• Короткие – написаны одним предложением;
• Ориентированы на результат – дают представление об основных
результатах работы органзации;
• Содержательные – стараются охватить весь спектр деятельности
организации.
Приведем несколько примеров миссий организаций:
• Компания «Тесла»: Ускорить переход мира на устойчивую энергию;
• Компания «Убер»: Мы разжигаем возможности, приводя мир в
движение;
• Компания «Гугл»: Структурировать мировую информацию и сделать
ее общедоступной и полезной;
• Компания «Кока-Кола»: Освежить мир разумом, телом и духом.
Вдохнуть моменты оптимизма и счастья, через наши бренды и
действия.
Корпоративное видение – представляет собой образ будущего, к
которому организация стремится и может включать в себя способ достижения
этого результата. Например, «стать первой компанией в отрасли». Видение
должно удовлетворять следующим критериям:
• Должно быть коротким, четким и легко запоминающимся.
• Должно быть конкретным и описывать уникальный результат, который
может предоставить организация.
• Должно быть простым для понимания людьми как внутри, так и за
пределами организации.
Примеры видения некоторых компаний:
• Компания «Гугл»: Обеспечить доступ к мировой информации в один
клик;
• Компания «Икеа»: Создать лучшую повседневную жизнь для многих;
• Компания «Самсунг»: Вдохнови мир, создай будущее;
• Компания «Харлей-Дэвидсон»: Осуществить мечту, через опыт езды на
32
мотоцикле.
2. Ценности и цели организации
Ценности организации - это основа корпоративной культуры
организации: значимые, общепринятые и разделяемые сотрудниками
убеждения и принципы, закрепленные в стандартах и правилах поведения.
Сильные, четко сформулированные ценности должны быть истинным
отражением стремления организации к соответствующему поведению на
рабочем месте и играть важную роль в формировании позитивной культуры в
организации.
Патрик Ленчиони выделяет четыре типа ценностей
1
:
1. Основные ценности — сформулированные ценности, которые
регулируют все процессы, происходящие внутри компании.
Представляют собой основные законы жизни внутри — они не
могут быть нарушены ради экономической выгоды, являются
нерушимыми и принципиально важными.
2. Желательные ценности – это те ценности, которые нужны
компании в будущем. Компания может нуждаться в разработке
новой ценности, например, для поддержки новой стратегии или
для удовлетворения требований меняющегося рынка или отрасли.
3. Ценности «Разрешение на игру» - отражают минимальные
поведенческие и социальные стандарты, требуемые от любого
сотрудника. Они, как правило, не сильно различаются между
компаниями, особенно работающими в одном регионе или
отрасли.
4. Случайные ценности возникают спонтанно, без культивирования
со стороны руководства и со временем. Они обычно отражают
общие интересы или личность сотрудников организации.
Случайные ценности могут быть полезны для компании,
1
Patrick M. Lencioni. «Make your values mean something», Harvard Business Review, July,
2002, p.113-117
33
например, когда они создают атмосферу уникальности. Но они
также могут быть негативными силами, перекрывающими новые
возможности.
Ценности организаций обычно учитывают следующие факторы:
• Ориентированы на результат – подчеркивают результаты и
достижения организации;
• Ориентированы на людей – подчеркивают справедливость,
терпимость и уважение к личности;
• Командно ориентированы – подчеркивают и поощряют
сотрудничество;
• Внимательность к деталям – внимательно подходят к ситуациям и
деталям;
• Иновационность – поощряют эксперименты и риски;
• Агрессивность – стимулируют жесткую конкуренцию;
• Стабильность – поддерживают следование заданному курсу.
При формулировке ценностей рекомендуется ответить на следующие
вопросы:
• Что принципиально важно для вашей компании и для вашего
продукта?
• В каком направлении развивается компания?
• Каким принципиальным качеством должны обладать сотрудники
вашей компании?
Цели организации – представляют собой трансформируемые миссию и
видение в конкретные результаты к которым стремится организация.
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия
занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных
целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры
считают важным для достижения успеха и создания соответствующих
конкурентных преимуществ организации.