34
Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие
определяет долгосрочные цели:
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания
лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка
предприятия до определенного размера;
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением
новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков,
применением новых технологий или способов организации
производства;
3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области
могут быть выход на первое место по продаже определенного товара,
создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания
клиентов;
4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются
достижение наивысшей производительности труда, повышение
качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с
основными конкурентами;
5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом
уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное
использование;
6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть
связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого
уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда;
7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических
сфер управленческого воздействия.
Цели должны удовлетворять пяти критериям, которые часто
называют SMART-критериями. Каждая буква аббревиатуры SMART означает
критерий эффективности поставленных целей.
35
SMART является аббревиатурой, расшифровка которой: Specific,
Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. Впервые SMART-критерий был
предложен Джорджем Дороном в 1981 году
1
.
Рассмотрим каждый критерий SMART более подробно:
Конкретность (Specific) – данный критерий означает, что при
постоновке цели точно определен результат, который компания пытается
достичь. Всегда действует правило: одна цель — один результат. Если при
постановке цели выяснилось, что в результате требуется достичь нескольких
результатов, то цель должна быть разделена на несколько целей.
Измеримость (Measurable) - цель должна быть измеримой. На этапе
постановки цели необходимо установить конкретные критерии для измерения
цели, если показатель количественный, то необходимо выявить единицы
измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон отношения.
Достижимость (Achievable) – цель должна быть достижимой, так же
должны быть определены критерии за счет чего цель может быть реализована.
Значимость (Relevant) – определяет значимость цели, необходимо
удостовериться, что выполнение данной задачи действительно необходимо и
поможет организации в реализации стратегических задач. Если при
выполнении цели в целом компания не получит выгоды — такая цель
считается бесполезной и означает пустую трату ресурсов компании.
Определенность во времени (Timed/Timed-bound) – определяет
промежуток времени по наступлению которого, должна быть достигнута цель.
Достижение целей следует привязывать к конкретным срокам, что упростит
контроль их выполнения. Иногда так же возникает необходимость в
корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании.
Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были
учтены или были учтены неправильно.
1
Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives.
Management Review, Volume 70, Issue 11, pp. 35-36.
36
Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам
комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.
Определение целей служит основой для выбора стратегии и общей политики
предприятия. Стратегия задает направление реализации целей, а политика
определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.
3. Оценка и анализ внешней среды
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством
которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по
отношению к организации факторы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает
организации время для прогнозирования возможностей, время для
составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для
разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и
время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в
любые выгодные возможности.
Для анализа внешней среды предприятие может использовать
различные методы. Наиболее распространенными являются следующие виды
анализа:
1. PEST анализ - представляет собой анализ дальних внешних
факторов – макросреды предприятия, которые оказывают воздействие на
предприятие, формируют общие условия его деятельности;
2. Метод «5*5» был предложен в 1984 г. А.Х. Месконом и включает
пять вопросов о факторах внешней среды:
• Какие факторы внешней среды вам известны?
• Какие факторы представляют наибольшую опасность?
• Какие действия конкурентов могут привести к изменению
расстановки сил на рынке?
• Какие факторы важны для достижения цели?
• Какие внешние пространства могут стать благоприятными
для организации?
37
3. Пять конкурентных сил Портера – данный метод анализа
используется для качественной оценки стратегической позиции компании в
отрасли. Модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом
уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не
предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-
то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли,
должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой
отрасли.
4. Определение сильных и слабых сторон - для анализа сильных и
слабых сторон компании необходимо проанализировать следующие группы
факторов:
1. Свойства товара - какие свойства товара являются ключевыми для
потребителя, какие потребности стремится решить потребитель,
покупая товар или услугу;
2. Уровень осведомленности - знание товара или услуги среди
потребителей упрощает их выбор, является элементом доверия к
товару;
3. Уровень лояльности – высокая лояльность к товару или услуге –
сильная сторона, так как обеспечивает высокий уровень
повторных покупок, низкий уровень переключения на
конкурентов и стабильность продаж в долгосрочной перспективе.
4. Восприятие торговой марки – связан с имиджем компании,
который предопределяет выбор потребителя, в случае
положительных или отрицательных устойчивых ассоциаций
связанных с производителем;
5. Потребительские качества – если товар или услуга имеют
наивысшие потребительские качества в определенной области
(например, самый натуральный или самый безопасный) и это
доказано в сравнительных тестах (или с помощью других
методик), то это является сильной стороной, обеспечивая
38
конкурентное преимущество.
6. Упаковка и внешний вид – упаковка и дизайн могут влиять на
совершение покупки, в случае ее привлекательности –
положительно, в обратном случае - отрицательно.
7. Ассортиментный ряд – в некоторых случаях широта ассортимента
обеспечивает потребителю выбор и удовлетворяет потребность в
разнообразии, снижает вероятность переключения на
конкурентов. В других ситуациях широта ассортимента значимо
повышает затраты компании и делает невозможным управление
запасами на эффективном уровне,
8. Стоимость товара – является важным фактором определяющим
возможность приобретения товара. Например, возможность
устанавливать более высокие цены, чем у конкурентов, и при этом
не терять потребителей – сильная сторона компании.
9. Патенты и технологии – в некоторых ситуациях патент
обеспечивает компании долгосрочное устойчивое преимущество,
возможность быть уникальным. Правда не все компания
патентуют свои инновации и продукты, например напиток
компании «Кока-Кола» является коммерческой тайной и не
запатентован.
10. Персонал и интеллектуальный капитал – персонал может
являться сильной стороной компании в случае его высокой
компетентности, а также если он значимо повышает
производительность и минимизирует издержки. Наоборот,
высокая текучка персонала, низкая мотивация или квалификация
работников могут быть слабой стороной, если результатом
неэффективности кадров является отток клиентов.
11. Уровень дистрибуции – достигнутое лидерство в определенных
каналах распределения, монополизация канала или уникальный
доступ к определенному каналу распределения может быть
39
сильной стороной. И наоборот, неудачи в охвате стратегически
важных каналов распределения могут быть слабой стороной.
12. Преимущество в затратах – если компания может производить
товар или услугу по более низкой себестоимости, чем конкуренты
– это сильная сторона. Если себестоимость товара или услуги
превышает средне рыночное значение – это слабая сторона.
13. Рекламное присутствие и методы продвижения – в связи с
интенсивным ростом интернет-коммуникаций и мобильных
устройств важно включать оценку уровня присутствия в
интернете (наличие собственного сайта, присутствие в поисковой
выдаче крупных поисковиков, активность в ведущих социальных
сетях, использование мобильных приложений и др возможностей
интернет-коммуникаций.
В результате может быть составлена матрица SWOT. SWOT-анализ –
позволяет предприятию определить собственные сильные и слабые стороны,
возможности и угрозы со стороны внешней среды, а также провести анализ
соответствия внутренних и внешних факторов и выявить возможные
стратегии поведения предприятия в сложившейся ситуации.
5. Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных
направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей
стратегической альтернативы для реализации. При этом используется
специальный инструментарий, который включает в себя количественные
методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития,
портфельный анализ. При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные
позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы
развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми
располагает фирма.
Для выбора стратегии можно применить следующие модели выбора
стратегий:
1. Модель Портера - М. Портер разделял стратегии, которым компания
40
может следовать, на три типа: лидерство по издержкам,
дифференциация и фокусирование (табл. 1.).
Таблица 1
Матрица основных стратегии по М. Портеру
Тип конкурентного преимущества
Преимущество в затратах
Преимущество в продукте
Широкий
рынок
Лидерство в издержках
Дифференциация
Узкий
рынок
Фокус на издержках
Фокус на дифференциации
На основании этой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных
стратегии конкурентного поведения компании в отрасли:
▪ Конкурентная стратегия лидерства в продукте или
дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;
▪ Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое
лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня
затрат;
▪ Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише
означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе
потребителей.
Данная классификация стратегий конкуренции Портера является очень
обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет
основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки,
продвижения и распределения товара.
2. Матрица возможностей И. Ансоффа известная также под названием
41
«продукция-рыночная определенность», является классической
моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив.
Матрица предусматривает использование четырех стратегий для
сохранения или увеличения доли рынка и показана на Рисунке 3.
Рынки
Существующие
Новые
Товары
Существующие
1. Стратегия
проникновения на
рынок
2. Стратегия
развития рынка
Новые
3. Стратегия
разработки новых
товаров
4. Стратегия
диверсификации
Рисунок 3. Матрица возможностей И. Ансоффа
Существуют четыре типа стратегий:
• Стратегия прониновения на рынок – направлена на существующие
продукты и рынки. Данную стратегию называют также методом «экономии
издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Она эффективна для
предприятий, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие
стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при
помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и
самых конкурентоспособных цен, что увеличивает сбыт, привлекает тех, кто
раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов
конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
• Стратегия развития рынка – направлена на развитие рынка, то есть
на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно
длительное время.
42
Данная стратегия эффективна в том случае, если:
a) Предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;
b) В результате изменения стиля жизни и демографических факторов
возникают новые сегменты на рынке;
c) Для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые
сферы применения.
Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на
рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже
имеющуюся продукцию. Оно может проникать на новые сегменты
рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать
существующие товары, использовать новые методы их
распространения и сбыта, делать более эффективные усилия по их
продвижению.
• Стратегия разработки новых товаров – направлена на разработку
новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия
применяется тогда, когда предприятие имеет ряд успешных моделей изделий,
завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае
предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для
существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества
модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие
инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их
потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному
производителю и его торговым маркам.
• Стратегия диверсификации – применяется в том случае, если
необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного
ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает
покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии
застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает
разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее
рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки
43
готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом
покупателей.
3. Модель конкурентных стратегий Ф. Котлера – классифицирует
компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер,
новичок, ведомый или нишевик. Каждому из них предписывают
особый стиль поведения на рынке.
a) Стратегия лидера рынка. Лидер рынка, является ориентиром для
других компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров,
выхода на новые рынки и интенсивности продвижения. Лидеру рынка никогда
нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его
позицию или нажиться на его слабости.
b) Стратегии новичка рынка. В погоне за увеличением своей доли на
рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов.
Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является
увеличение своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать лидера
рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими
задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные
или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или
испытывают недостаток финансирования.
c) Стратегии ведомого. Ведомые, как правило, не хотят
переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям
стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на
рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается
донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является
основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких
производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара
и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является
точной копией лидера.
d) Стратегии нишевика. Альтернативой ведомого большого рынка
является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия