14
Прежде всего, стоит отметить, что сам процесс создания корпоративной
культуры может происходить как целенаправленно, так и стихийно. Стихийное
формирование происходит в тех случаях, когда руководители организации не
уделяют должного внимания данному аспекту. В этом случае культура
начинает складываться сама собой, без конкретного на нее управленческого
воздействия, на основе организационных целей, программ, принципов, правил,
закономерностей.
Целенаправленное же формирование корпоративной культуры (а
основным субъектом формирования выступает руководство организации)
предполагает наличие выработки плана действий, принятия соответствующих
управленческих решений, контроля исполнений разработанных мероприятий и
т.д.
При этом с точки зрения исследователей, создание корпоративной
культуры «с ноля» (у новой организации) – более эффективный процесс, чем
изменение уже сложившейся культуры фирмы. Именно поэтому необходимо
уделять пристальное внимание вопросам корпоративной культуры уже на
стадии зарождения компании [23, с. 58].
Процесс целенаправленного создания корпоративной культуры
включает, как видится, ряд следующих последовательных этапов:
1) выработку (уточнение) миссии организации, определение ее целей;
2) соотнесение стратегии развития компании с основными аспектами
будущей корпоративной культуры;
3) формирование желательных характеристик культуры – ценностей,
норм, образцов поведения и т.д.;
4) разработку организационных мероприятий, направленных на
формирование корпоративной культуры
5) контроль и мониторинг процесса формирования корпоративной
культуры.
Так, с точки зрения А.В. Тебекина, определение миссии организации и
ее ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных
15
образцов поведения) – чрезвычайно важный этап формирования корпоративной
культуры, которая призвана не только содействовать повышению
производительности и качества труда отдельных сотрудников, но и
поддерживать миссию и стратегию организации. Подобная работа
координируется высшим руководством и требует не только знаний
стратегического менеджмента, но психологии управления персоналом [16, с.
44].
Инструменты, применяемые в процессе создания корпоративной
культуры, включают, с точки зрения авторов:
– формулирование норм и стандартов поведения сотрудников компании;
– формирование традиций и ритуалов компании;
– разработку организационной символики;
– принятие определенного стиля руководства и т.д.
Что касаемо развития корпоративной культуры – оно происходит тогда,
когда сложившаяся стихийно либо созданная целенаправленно корпоративная
культура недостаточно эффективна, но при этом сама культура не требует
кардинального пересмотра.
Развитие корпоративной культуры так же, как и ее создание,
подразумевает выполнение последовательного ряда этапов:
1) диагностика, изучение характеристик сложившейся в организации
корпоративной культуры;
2) определение степени соответствия сложившейся и желательной
корпоративной культуры;
3) разработка организационных мероприятий, направленных на развитие
корпоративной культуры;
4) целенаправленное воздействие на корпоративную культуру с целью
ее развития;
5) контроль и мониторинг процесса развития корпоративной культуры в
организации.
16
Одним из ключевых этапов развития корпоративной культуры является
диагностика ее текущего состояния и постоянный мониторинг ее динамики с
целью своевременного выявления возникающих проблем и принятия
необходимых корректирующих управленческих воздействий.
В процессе диагностики происходит определение степени соответствия
сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации,
выработанной руководством. Ключевые вопросы, которые встают перед
руководством на данном этапе: «Что представляет корпоративная культура
организации на текущий момент?» и «Какой должна быть эффективная
организационная культура?» [4, с. 97]
Инструментами диагностики может служить анкетирование, изучение
стиля управления, изучение сложившихся в организации правил, традиций,
церемоний, ритуалов и т.д.
После определения фактического и желаемого состояния корпоративной
культуры можно начинать разработку соответствующих мероприятий,
направленных на формирование, развитие или закрепление желательных
ценностей и образцов поведения.
Методы и инструменты развития корпоративной культуры могут
включать:
– выработку критериев распределения справедливых поощрений и
наказаний;
– намеренное создание образцов для подражания, наставничество;
– создание локальной корпоративной документации (кодексов
поведения, должностных инструкций и т.д.);
– способы разрешения конфликтов в организации;
– предоставление сотрудникам «социального пакета»;
– разработку эффективной системы найма, отбора и продвижения
персонала и т.д.
Изменение или корректировка корпоративной культуры – это сложный
процесс, который, как правило, чреват моральным и психологическим
17
дискомфортом для сотрудников организации. По этой причине процесс
трансформации требует от руководителей организации большого
управленческого опыта и знаний.
С точки зрения А.В. Уныловой корпоративная культура нуждается в
изменении в следующих случаях, если:
– сформированная и сложившаяся корпоративная культура не
соответствует стратегическим целям организации;
– персонал организации не поддерживает сложившуюся культуру либо
негативно реагирует на нововведения;
– организация переживает фазу «застоя»;
– в организации отсутствует «командный дух» вследствие
разобщенности и разрозненности филиалов или структурных подразделений
компании;
– существующая корпоративная культура не выступает как фактор
мотивации сотрудников на высокие достижения [37, с. 19].
Этапы процесса изменения корпоративной культуры, с одной стороны,
совпадают с этапами ее развития. С другой стороны, сам процесс изменения
подразумевает кардинальные перемены уже сложившейся в организации
культуры. Это целенаправленные воздействия на организационную культуру с
целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие
реализации разработанной стратегии.
Стоит еще раз подчеркнуть, что данный вид формирования – изменение
корпоративной культуры – требует от руководителей максимальных усилий и
стратегических решений, поскольку оно означает возможность возникновения
трудностей при внедрении новых организационных ценностей. Слом прежних
устоев, изменение порядков компании может вызвать негативную реакцию
персонала. В связи с этим целесообразно перед процессом разработки
мероприятий и внедрения изменений поставить ряд последовательных
вопросов: к каким изменениям сотрудники отнесутся положительно; какие
возможные изменения пугают персонал и почему; что может вызвать
18
наибольшее сопротивление; согласны ли сотрудники на изменения в целом,
считают ли их необходимыми.
Инструменты кардинальных изменений корпоративной культуры, кроме
прочих, могут включать:
– смену основных идей и ценностей культуры в организации;
– усиление степени вовлеченности персонала в деятельность
организации с тем, чтобы нивелировать негативные проявления изменений;
– усиление вертикальных коммуникационных связей организации;
– совершенствование системы мотивации сотрудников и пр.
Таким образом, если корпоративная культура в целом характеризуется
положительными моментами, но при этом недостаточно эффективна, имеет
место ее развитие и совершенствование. В тех же случаях когда корпоративная
культура в процессе диагностики характеризуется какими-либо негативными
моментами, есть смысл в ее кардинальном изменении.
А.Н. Занковский выделяет следующие принципы формирования
корпоративной культуры [24, с. 78]:
1) корпоративная культура должна отражать основные идеи
организации;
2) идеи, закладываемые в корпоративную культуру, должны нести
положительный эмоциональный заряд;
3) мероприятия по формированию корпоративной культуры должны
гармонировать между собой и подтверждаться корпоративной этикой
руководства;
4) формируемая культура должна соответствовать принятой в
организации системе управления, размеру, особенностям и условиям
существования компании.
5) процесс развития или корректировка корпоративной культуры должен
учитывать настрой и реакцию сотрудников на организационные изменения.
19
Вышеизложенные принципы должны соблюдаться при любой
технологии формирования корпоративной культуры – ее создании, изменении
или развитии.
Таким образом, технология формирования корпоративной культуры –
это комплекс взаимосвязанных элементов, включающий средства, методы и
инструменты управленческих воздействий и решений, направленных на
создание, развитие или изменение корпоративной культуры для достижения ее
максимальной эффективности в деятельности организации.
1.3. Особенности технологий формирования корпоративной
культуры в российских организациях
Итак, значимость корпоративной культуры для функционирования и
развития любой организации не вызывает сомнения. Это один из важнейших
инструментов мотивирования персонала компании к работе. Корпоративная
культура создает благоприятный климат в организации, что побуждает
работников стараться оправдать ожидания руководителя, выполняя
возложенное на них задание в нужном объеме и точно в срок. А это означает,
что корпоративная культура напрямую влияет на эффективность деятельности
организации.
Вместе с тем, по мнению исследователей, в настоящее время менеджеры
российских организаций не оказывают должного внимания вопросам
формирования корпоративной культуры, игнорируя неоспоримую значимость
данного аспекта. Как пишет Е.М. Смирнова, «в России роль культуры фирмы
как эффективного инструмента управления организацией все еще не до конца
осознана» [36, с. 59].
Среди положительных тенденций можно отметить тот факт, что
ежегодно увеличивается число компаний, которые тщательно, а не для
«галочки» прорабатывают вопросы организационных ценностей и работают в
этом направлении.
20
Исследователи опубликовали рейтинг самых популярных ценностей
российских и зарубежных компаний. «Лидером», согласно данным, являются
такие ценности: «Сотрудники – главное богатство компании»,
«Профессионализм, качество работы и ответственность перед клиентами»,
«Честность и справедливость» и т.д. (рисунок 4) [42].
Рисунок 4 - Самые популярные корпоративные ценности,
позиционируемые российскими и зарубежными компаниями
Лозунг «Сотрудники – самое ценное богатство» лидирует с большим
отрывом по степени популярности, используясь не в какой-то конкретной
отрасли, а практически повсеместно.
Компании, которые используют эту тему в качестве одной из своих
ключевых ценностей, обычно пытаются донести идею важности командной
работы, сплоченности, взаимопомощи. Например, в «Росатоме» ценностью
провозглашена единая команда: «Мы все – «Росатом». У нас общие цели.
Работа в команде единомышленников позволяет достигать уникальных
результатов. Вместе мы сильнее и можем добиваться самых высоких целей.
Успехи сотрудников – успехи компании» [42].
Сотрудники - главное богатство
компании
Профессионализм и ответственность
Честность и справедливость
Социальная ответственность
Корпоративная ответственность
Лидерство и совершенство
Сложные задачи и развитие
Эффективность и результативность
21
Промышленный холдинг «Евраз» выражает ценность людских ресурсов
следующим образом: «Наша компания убеждена, что успех зависит от ее
работников, поэтому уделяет большое внимание развитию кадровых ресурсов».
Подобный подход позволяет каждому сотруднику почувствовать
единый «командный дух», повышает уровень собственной значимости в глазах
работодателя, вносит весомый вклад в развитие корпоративной культуры.
В последнее время становятся распространенными различные методы и
инструменты развития персонала. Так, например, все большую популярность у
них начинает завоевывать тимбилдинг (от англ. «teem building»), социально-
психологический тренинг, направленный на командообразование, упрочение
дружеских связей, связей взаимопомощи и взаимодействия в группе совместно
работающих людей.
Основная цель тимбилдинга – добиться того, чтобы сотрудники
организации, совершенно чужие, по сути, люди работали не во имя
непонятного блага компании, а понимали, ценили и разделяли ценности своего
предприятия, добиваясь, таким образом, и личных побед.
Руководству компании тимбилдинг дает возможность выявить как
сильные, так и слабые стороны всех сотрудников организации или отдела,
максимально эффективно использовать и распределять их обязанности.
В процессе формирования корпоративной культуры российские
компании акцентируют внимание и на ценности клиентов (лозунг «Сбербанка»:
«Все – для клиента». «Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую
большую ценность – доверие клиентов», – уверяет руководство другого банка,
«ВТБ»).
В данном случае на первый план выходят интересы клиента: не просто
предоставить ему то, что он хочет, а выявить его нужды и потребности, сделать
так, чтобы при помощи продукта он действительно достиг большего, возможно,
даже предложить ему решение, о котором он сам прежде никогда и не
задумывался.
22
Исследователи также отмечают, что больше внимания компании стали
уделять и вопросам оформления ценностей. Так, сетевой оператор «МТС»,
формулируя свои корпоративные ценности, апеллирует к слову «просто»
(рисунок 5).
Рисунок 5 - Оформление ключевых ценностей в рамках
корпоративной культуры компании «МТС»
Среди иных особенностей технологий формирования корпоративной
культуры в российских организациях – прямо пропорциональное соотношение
размера компании и вклада в развитие корпоративной культуры. Другими
словами, чем больше компания, тем больше она прикладывает усилий для того,
чтобы развивалась ее внутренняя культура. Такие компании как «Аэрофлот»,
«РЖД», «Газпром», «Евраз», «Русал» и др. поддерживают высокий уровень
корпоративной культуры, который позволяет эффективно выстраивать
деятельность организации, поскольку все сотрудники действуют для
достижения общей осознанной цели в рамках, установленных миссией
корпораций.
Но если подобные крупные фирмы приглашают для формирования,
развития и корректировки корпоративной культуры консультантов, то
руководители небольших организаций зачастую игнорируют данный вопрос
23
либо пытаются решить все «своими силами», что удается далеко не всегда.
Стихийно созданные в таких организациях корпоративные культуры не
получают развития, что, в конечном счете, приводит к неудовлетворенности
персонала работой, снижению стимулов к трудовой деятельности,
разобщенности организационно-производственных процессов и т.д.
При попытках же внедрения изменений корпоративной культуры в
организациях возникает ряд таких проблем, как сопротивление персонала
изменениям, возникновение конфликтов, утрата стимулов у многих членов
коллектива, создание стрессовой ситуации, – ряд проблем, с которыми
руководители просто-напросто не в состоянии справиться.
Исследователи выделяют и ряд других негативных моментов,
сопровождающих процессы формирования корпоративной культуры
российских организаций. Рассмотрим их подробнее.
Опора на поверхностные показатели в процессе диагностики
корпоративной культуры [40, с. 48].
Так, руководители порой придают значение лишь самым очевидным
аспектам корпоративной культуры, не углубляясь в суть происходящих внутри
организации процессов. В частности, руководство изучает показатели
физической текучести кадров в организации, а такой весомый признак
неблагополучия корпоративной культуры как умственная текучесть (пассивная
трудовая позиция работника, «псевдоработа») менеджерами зачастую просто
игнорируется.
Низкий учет потребностей сотрудников.
Так, ускоренное развитие рыночных отношений стало причиной
смещения акцентов руководителей на материальное благополучие сотрудников,
тогда как эффективность мотивации персонала зависит от удовлетворения и
множества иных потребностей работников.
С одной стороны, достойное материальное поощрение персонала
является положительным фактором, с другой стороны, исследования по
изучению корпоративных ценностей показывают, что сотрудники также хотят,