34
– недостаточную рекламная деятельность (компания слабо
«раскручивает» продвижение товара посредством СМИ, Интернет-технологий,
социальных сетей и пр.);
– высокий уровень текучести кадров;
– слабую обратную связь работников и руководства компании;
– отсутствие должного внимания руководства к вопросам
корпоративной культуры.
В чем именно заключается недостаток внимания руководства к
ключевым моментам формирования корпоративной культуры, будет
рассмотрено далее.
2.2. Оценка преимуществ сложившейся корпоративной
культуры компании «Монро»
Как показал анализ, проведенный в первой главе, корпоративная
культура – это совокупность базовых представлений, ценностей и норм,
присущих только данной организации, формирующихся у сотрудников в ходе
совместной деятельности для достижения общих целей. Содержание культуры
определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны
между собой и как формируют определенные образцы поведения.
Стоить отметить, что непосредственную роль в процессе формирования
корпоративной культуры играет руководство компании. При этом важнейшая
роль отводится вопросам системы подбора, адаптации и развития персонала,
поскольку весь кадровый состав должен подбираться с целью формирования
единой команды, объединенной общей стратегией и тактикой.
Стратегия управления человеческими ресурсами входит в общую
стратегию управления фирмой – это можно увидеть, структурировав дерево
целей компании «Монро» (рисунок 8).
35
Рисунок 8 - Дерево целей компании «Монро»
На сегодняшний день система управления человеческими ресурсами
«Монро» включает политику подбора, перемещения, вознаграждения и
удержания персонала, а также политику опоры на нормативы (рисунок 9).
Рисунок 9 - Система управления человеческими ресурсами
компании «Монро»
ГЕНЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ КОМПАНИИ "МОНРО"
Получение прибыли вследствие деятельности по
обеспечению покупателей качественной обувью и
сопутствующим товаром
Долгосрочные
цели
Фокус на
прибыльность
Укрепление
конкурентных
позиций на рынке
Стратегическое
управление
персоналом
Среднесрочные
цели
Привлечение
инвесторов
Привлечение
покупателей за
счет
дифференциации
цен
Отбор, найм и
продвижение
персонала
Краткосрочные
цели
Усиление
рекламной
деятельности
компании
Привлечение
покупателей за
счет расширения
ассортимента
Система
вознаграждения
труда
Управление
человеческими
ресурсами
Политика
вознаграждения
персонала
Политика
подбора
персонала
Политика
перемещения
персонала
Политика
удержания
персонала
Политика опоры
на нормативы и
правила
36
Рассмотрим данные направления подробнее.
Политика вознаграждения персонала. Для современного эффективного
управления в компании «Монро» действует окладно-премиальная система
оплаты труда. В данной системе оплаты труда основной оклад гарантирован
однозначно, а величина премии колеблется от нуля до нескольких окладов и
зависит от многих факторов. При данной системе оплаты труда все сотрудники
компании понимают, что оклад платится за минимальный стандарт выполнения
должностных обязанностей, а премии – за добросовестное отступление каждым
из сотрудников в лучшую сторону от минимального стандарта в ходе
ежедневной работы.
Политика подбора персонала в компанию. На основе информации о
спросе и предложении рабочей силы руководство «Монро» разрабатывает
стратегию привлечения новых сотрудников, в том числе с учетом фактора
сезонности на рынке труда. Также определяются и обосновываются
приоритетные пути привлечения кадров.
Процесс набора кадров в компанию «Монро» исходит из потребности в
них. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровой
службы. Перспективная потребность определяется путем расчетов. Сначала на
основе планов развития компании оценивается общая величина потребности на
ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при
условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет
проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров
корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию.
Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной
численностью и показывает дополнительную потребность в работниках. Ее
удовлетворение происходит, прежде всего, путем рационализации
использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет
автоматизации и механизации производственных процессов,
совершенствования структуры организации и системы управления.
37
Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них
покрываются за счет дополнительного набора.
Основными критериями отбора кадров в «Монро» считаются:
– деловые качества,
– образование,
– опыт,
– профессионализм.
Так, например, подробные требования к продавцам-консультантам и их
функционал приведены в Приложении 2.
Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие
основные методы:
1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект,
профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому,
наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода
с прежнего места и т.п.;
2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об
образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным
источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую
деятельность;
3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших
кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке
современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его
будущей деятельности.
4) медосмотр кандидата на должность.
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с
будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу
принимает окончательное решение. Такое собеседование проводится обычно с
группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность),
направляемых кадровой службой.
38
Заявка на приглашение кандидата подается непосредственным
руководителем свободной вакансии сотрудника с планом стажировки и
критериями оценки в отдел по подбору и адаптации персонала.
После прохождения собеседования с региональным менеджером
«Монро» или менеджером по подбору и адаптации персонала (в зависимости от
должности) и руководителем подразделения, если профессиональные и
личностные характеристики кандидата соответствуют требованиям данной
вакансии, принимается решение о приглашении кандидата на работу.
Менеджер отдела по подбору и адаптации персонала согласовывает с
руководителем подразделения или начальником отдела кадров вопрос, в какое
юридическое лицо будет трудоустраиваться кандидат.
Кандидат пишет заявление на имя директора того юридического лица,
в которое он будет трудоустраиваться. В заявлении указывается полное
название подразделения и должности в соответствии со штатным расписанием,
дата приема на работу, подпись и ее расшифровка, и дата написания заявления.
При приеме сотрудника на работу, в течение первого дня прохождения
им испытательного срока, непосредственный руководитель обязан представить
работника сотрудникам подразделения и на протяжении всего испытательного
срока создать условия для успешной психологической и технологической
адаптации.
Политика удержания персонала. Информация по рынку труда помогает
спрогнозировать кадровые риски в случае ухода ключевых сотрудников. Кроме
того, конкурентоспособный компенсационный пакет отчасти способствует
уменьшению текучести.
Политика опоры на нормативы и правила. Функции, права и
обязанности персонала компании изложены в должностных инструкциях,
утвержденных руководителем организации. Они разрабатываются с учетом
соблюдения требований, перечисленных в стандарте, а также единого тарифно-
квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Трудового
39
кодекса, действующих законов и иных правовых актов и нормативных
документов.
Таким образом, в целом система управления человеческими ресурсами
компании «Монро» на сегодняшний день достаточно адекватно отвечает
условиям развития фирмы. Служба персонала разработала систему подбора и
адаптации персонала, обеспечивающую оценку способности и готовности
каждого работника к выполнению функциональных обязанностей.
В числе положительных моментов существующей корпоративной
культуры «Монро» также можно отметить следующие:
– в организации выдержаны такие элементы как символика, форменная
одежда, логотип компании (рисунок 10);
Рисунок 10 - Логотип компании «Монро»
– в организации разработаны и приняты Устав, единые правила
трудового распорядка, инструкции, методические рекомендации и иные
локальные нормативные акты, регулирующие трудовой процесс;
– в организации применяется система дисциплинарных наказаний, а
также поощрений инициативности.
Значимым аспектом корпоративной культуры является система
мотивации и стимулирования работников.
Материальное стимулирование сотрудников компании «Монро»
выражается в денежном эквиваленте в виде заработной платы, премирования
или депремирования.
40
Заработная плата сотрудникам «Монро» начисляется на основании
Приказа «Об оплате труда сотрудникам розничного подразделения «Монро» и
в соответствии с «Положением о порядке предоставления данных и начисления
заработной платы сотрудникам розничного подразделения «Монро».
Премирование сотрудников компании осуществляется согласно
«Структуре премиального фонда сотрудников розничного подразделения
«Монро»» на основании результатов внутреннего и внешнего контроля.
Данные результаты учитываются при подведении итогов, направленных
на мотивацию коллектива «Монро» и сотрудников по определенному
функциональному направлению:
– анализа проведенных мероприятий;
– итогов аттестации сотрудников компании;
– итогов выполнения плана товарооборота.
В «Анализе» отражаются заслуги и личные достижения сотрудников
организации, влияющие на успешное развитие розничного подразделения
«Монро».
Депремирование сотрудников компании осуществляется за нарушения
трудовой дисциплины и должностных обязанностей. По итогам цикла, квартала
или года могут быть депремированы (лишены премии за индивидуальные и
коллективные нарушения, обозначенные в «Структуре премиального фонда
сотрудников «Монро»») все сотрудники, имеющие грубые нарушения трудовой
дисциплины, на основании Приказа «О нарушении трудовой дисциплины и
должностных обязанностей»: прогул, выход на работу в нетрезвом виде,
несоблюдение коммерческой тайны.
К сотрудникам также могут быть применены штрафные санкции
согласно Приказу «О штрафной системе в компании «Монро» по факту
нарушения сотрудниками трудовой дисциплины и должностных обязанностей
на основании Приказа «О нарушении трудовой дисциплины и должностных
обязанностей».
41
Кроме системы премирования и депремирования в компании действует
социальный пакет (соцпакет).
Социальное стимулирование направлено на формирование у
сотрудников «Монро» чувства защищенности и уверенности в настоящем и
будущем и выражается через предоставление сотрудникам компании
социальных гарантий и льгот, в частности:
– предоставление страхового медицинского полиса;
– предоставление очередного оплачиваемого отпуска на основании
«Положения об оплате и порядке предоставления очередного оплачиваемого
отпуска сотрудникам «Монро»;
– предоставление пособия по беременности и родам;
– предоставление ежемесячного пособия на период отпуска по уходу за
ребенком до 1,5 лет и неоплачиваемого отпуска по уходу за ребенком до 3-х
лет;
– предоставление бесплатного обеда из расчета, установленного в
компании;
– предоставление скидки сотрудникам при покупке товаров в торговой
сети «Монро» согласно установленному проценту скидки в компании;
– предоставление материальной помощи сотрудникам на основании
«Положения о предоставлении материальной помощи сотрудникам «Монро».
Таким образом, сегодня руководство компании прилагает усилия по
формированию корпоративной культуры, направленной на регулирование
организационного поведения сотрудников «Монро» и создание благоприятного
психологического климата в данной организации.
Вместе с тем, как показал проведенный анализ, процесс формирования
корпоративной культуры компании «Монро» характеризуется рядом проблем.
Они будут подробно рассмотрены далее.
42
2.3. Анализ недостатков корпоративной культуры
компании «Монро»
Как показало исследование теоретических аспектов формирования
корпоративной культуры, одним из важнейших вопросов является «командный
дух» персонала. В связи с этим была проанализирована осознанность
работниками «Монро» собственной принадлежности к команде, которая
оценивалась по уровню сплоченности. В проведенном опросе приняли участие
16 сотрудников компании. Результаты анкетирования отражены на рисунке 11.
Рисунок 11 - Осознанность работниками «Монро»
собственной принадлежности к коллективу
Как можно увидеть из данных рисунка 11, сплоченность коллектива
«Монро» осознают и признают лишь 45% от общего числа опрошенных. Таким
образом, данные показывают, что на сегодняшний день у персонала «Монро»
недостаточно сформировано чувство сопричастности к другим членам
коллектива. Полученные статистические данные также свидетельствуют о
высоком уровне текучести кадров организации (таблица 4) [3].
Таблица 4
Численность персонала «Монро» за период 2016-2018 гг.
Категории персонала
компании
Годы
2016
2017
2018
Управляющий персонал
3
3
2
Специалисты
5
6
5
Торгово-обслуживающий
персонал
21
19
16
Вспомогательный персонал
8
7
5
Итого:
37
35
28
45%
55%
Количество
сотрудников "Монро",
чувствующих
сопричастность к
коллективу
Количество
сотрудников "Монро",
не чувствующих
сопричастность к
команде
43
Если в 2016 году численность персонала составляла 37 человек, то за три
года это число снизилось до 28 человек, что для розничного подразделения в
маленьком городе является весьма негативным показателем. Особенно заметно
проявляется проблема текучести кадров на таких категориях работников как
торгово-обслуживающий персонал (продавцы-консультанты, кассиры,
работники склада и т.д.) и вспомогательный персонал (уборщики, грузчики,
водители и т.д.) (рисунок 12).
Рисунок 12 - Тенденция сокращения персонала компании
«Монро» за период 2016-2018 гг. (чел.)
Как видится, одна из важнейших причин подобной тенденции – низкий
уровень заинтересованности работников компании, недостаточная мотивация и
стимулирование сотрудников.
Несколько лет назад в компании была разработана схема действий по
предотвращению текучести кадров.
Алгоритм схемы таков.
В случае если сотрудник хочет уволиться по причине, относящейся к
неудовлетворительным условиям труда, руководитель отдела «Монро»:
– проводит беседу с сотрудником отдела, который принял решение об
увольнении, обозначает проблемные зоны, выясняет причины, побудившие
сотрудника к увольнению;
– разрабатывает перечень предложений для разрешения проблемы
(предварительно совместно с руководителем отдела подбора, адаптации и
21
19
16
8
7
5
0
5
10
15
20
25
30
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Торгово-
обслуживающий
персонал
Вспомогательный
персонал