24
чтобы руководители заботились об их профессиональном росте, находили
лучшее применение их способностям и внимательнее выслушивали их идеи.
В целом, список возможностей потребностей персонала достаточно
велик. Это и уважение другими людьми их труда, и возможность влиять на
процесс принятия руководством решений, возможность получать
компетентную оценку достигнутых результатов, чувство причастности к
коллективу, возможность профессионально развиваться, работать в безопасных
условиях и многие другие (рисунок 6) [4, с. 63].
Рисунок 6 - Пирамида потребностей А. Маслоу
В процессе руководства необходимо проводить оценку существующей
культуры в организации с учетом мнений и ценностных установок работников.
В конце концов, сами изменения корпоративной культуры направлены на то,
чтобы люди в организации работали эффективнее. Поэтому нет смысла
руководить по шаблону, не учитывая фактические интересы коллектива.
Необходимо изыскивать такой подход к стимулированию деятельности
сотрудников организаций, который будет направлен на повышение
эффективности труда и оптимизацию деятельности, способствовать
поддержанию положительного имиджа компании, созданию проактивно-
деловой атмосферы в коллективе и компании в целом, перспективному и
Потребность в
самореализации
Потребность в
положительной оценке
Потребность в общении
Потребность в
безопасности
Физиологические
потребности
25
надежному будущему сотрудников, повышению их профессионального и
социального уровня.
Подавление личности.
В любой компании существуют определенные стандарты, правила и
нормативы. Вместе с тем, качественно выстроенная корпоративная культура не
должна подавлять инициативность работников, иначе компания не сможет
достичь стабильности и процветания. Яркие, творческие личности – самый
ценный капитал компании, и корпоративная культура должна обеспечить для
них наилучшую среду. Вместе с тем, как утверждают отдельные исследователи,
во многих организациях управляющие лица с неодобрением относятся к
творческим «порывам» работников, что обусловлено, по большей части,
авторитарным стилем руководства.
Кроме того, исследователи обозначают и другие отрицательные
моменты процесса формирования корпоративной культуры, в числе которых
[13, с. 12]:
– завышенные и не соответствующие реалиям производственного
процесса требования к сотрудникам (под эгидой ценности корпоративной
культуры «борьба за результативность»);
– предвзятость процесса отбора персонала, при котором на
собеседовании отдается предпочтение не профессионально значимым
характеристикам потенциального сотрудника, а симпатии или антипатии
руководства, родственным связям и знакомствам и т.д.;
– предвзятость процесса поощрений и наказаний сотрудников, при
которых большие привилегии получают «приближенные» к начальству люди, и
чаще других порицаются руководством «неугодные» сотрудники [4, с. 68].
Данные факторы свидетельствуют о том, что на сегодняшний день
развитие технологии формирования корпоративной культуры российских
организаций нуждаются в совершенствовании. Руководство упускает ряд
значимых аспектов при развитии и корректировке культуры внутри
организации. По мнению исследователей, данные проблемы – отчасти
26
отголоски прошлых лет, когда наше авторитарное государство с
централизованной системой управления подавляло чрезмерную
инициативность и боролось за коллективизм, превознося ценность труда, а не
личности.
Таким образом, исследование, проведенное в первой главе, позволило
сделать следующие выводы.
Технология формирования корпоративной культуры – это комплекс
взаимосвязанных элементов, включающий средства, методы и инструменты
управленческих воздействий и решений, направленный на создание, развитие
или изменение корпоративной культуры для достижения ее максимальной
эффективности в деятельности организации.
С точки зрения исследователей, создание корпоративной культуры «с
ноля» – более эффективный процесс, именно поэтому необходимо уделять
пристальное внимание данным вопросам уже на стадии зарождения компании.
Одним из ключевых этапов развития корпоративной культуры является
диагностика ее текущего состояния и постоянный мониторинг ее динамики с
целью своевременного выявления возникающих проблем и принятия
необходимых корректирующих управленческих воздействий.
При этом все зависит от выходных данных диагностики. В ситуациях,
когда корпоративная культура в целом характеризуется положительными
моментами, но при этом недостаточно эффективна – имеет место ее развитие и
совершенствование. В тех же случаях когда корпоративная характеризуется
негативными моментами, есть смысл в ее кардинальном изменении.
Проведенный анализ выявил как положительные, так и отрицательные
особенности технологий формирования корпоративной культуры в российских
организациях. Важнейшими положительными моментами можно считать
увеличение в последнее время числа компаний, признавших значимость
корпоративной культуры, разнообразие методов и инструментов развития
персонала как главной ценности организации, переход к гуманистическому
типу культуры.
27
Глава 2. Анализ эффективности корпоративной культуры
компании «Монро»
2.1. Характеристика и основы деятельности компании «Монро»
Компания «Монро» – это федеральная обувная сеть, работающая в 79
городах России уже более 20 лет. Юридическое название торгового
предприятия – ООО «Линдор». Организационно-правовая форма предприятия –
общество с ограниченной ответственностью. Юридический адрес предприятия:
Кемеровская обл., г. Новокузнецк, ул. Суворова, 2. Адрес розничного
подразделения, деятельность которого подверглась анализу в данном
исследовании – Кемеровская обл., г. Междуреченск, пр. Шахтеров, 1.
Основная цель деятельности предприятия – удовлетворение
общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах
и услугах, а также получение прибыли. Предметом деятельности компании
«Монро» является розничная торговля обувью и изделиями из кожи.
Общество осуществляет следующие виды деятельности:
– оптовая торговля текстильными и галантерейными изделиями;
– розничная торговля текстильными и галантерейными изделиями;
– розничная торговля обувью.
Сегодня компания «Монро» – это один из крупнейших обувных
ритейлеров: обширная розничная сеть охватывает крупнейшие регионы страны
и включает более 200 магазинов [43].
В течение всей своей истории фирма ориентировалась на потребности
покупателей. При этом неизменной суммой преимуществ обуви компании
всегда оставались и остаются: демократичные цены, качество и большой
ассортимент. Именно эти ценности компания бережно сохраняет и стремится
донести до потребителя. Девиз компании: «Монро» – это отличный выбор и
цена».
28
«Монро» идет в ногу со временем, эволюционирует, стремясь
соответствовать потребителю. Прежде чем запустить очередную коллекцию,
сотрудники компании изучают модные тенденции, предпочтения клиентов,
формируют необходимый ассортимент, тестируют образцы, и только после
этого обувь появляется в магазинах. В каждом обувном магазине компании
широчайший выбор женской, мужской и детской обуви. В магазинах сети
представлены собственные обувные бренды:
– Banderos;
– Rita Bravuro;
– Bona Mente;
– Carido;
– Paseo;
– Ulet;
– Лёва Солнечный, а также бренды других известных производителей.
Кроме того, «Монро» представляет к продаже и сопутствующие товары
– колготы, кожгалантерею, средства по уходу за обувью и т.д.
Миссия организации – это основная общая цель организации, четко
выраженная причина ее существования. Миссия «Монро»: «Предоставим
покупателям обувь достойного качества по доступной цене» [43].
Все цели компании являются производными одной общей, самой
главной цели. Так, для «Монро» данная цель заключается в эффективной
деятельности по обеспечению покупателей высококачественным товаром и
получение прибыли.
Важным аспектом деятельности любой компании является ее
организационная структура. Компания приняла европейскую систему торговли,
создала четкую структуру организации с отделами и руководителями (рисунок
7).
29
Рисунок 7 - Организационная структура компании «Монро»
В настоящее время компания «Монро», представляя собой единую
организацию, состоит из отдельных коллективов и самостоятельных групп
(административные отделы, розничные подразделения, службы).
Управленческий персонал компании состоит из работников,
обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым
процессами. В частности, это руководящие работники и служащие: директор,
главный бухгалтер, заведующие филиалами в регионах.
Общее руководство магазином осуществляет заведующий, который
руководит планово-экономической работой филиала, занимается подбором
кадров, организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда,
пожарную безопасность, технику безопасности и соблюдение санитарных
правил. В его ведении находятся вопросы организации технологических
операций и хозяйственного обслуживания.
Генеральный директор
Бухгалтерия
Гл. бухгалтер
Бухгалтер
Финансовый
директор
Кредитный
отдел
Отдел
кадров
Розничное подразделение
Вспом. персонал
Кассиры
Зав. филиалом
Товаровед
Ст. продавец
Продавцы -
консультанты
30
Финансовый механизм в компании реализуется посредством отдела
бухгалтерии, необходимой для нормального функционирования системы
финансового контроля. Бухгалтерский аппарат принимает от материально
ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их,
учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие
бухгалтерские операции.
Основной функционал отдела кадров – работа с персоналом
предприятия.
Так, менеджер «Монро» по кадровому делопроизводству:
– ведет учет личного состава организации, его подразделений в
соответствии с унифицированными формами первичной учетной
документации;
– оформляет прием на работу, перевод и увольнение сотрудника;
– производит регистрацию приема и выдачи трудовых книжек и
вкладышей к ним, производит подсчет трудового стажа;
– выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности
работников для предоставления в другие учреждения;
– ведет работу по программе «Дисконтная карта сотрудников «Монро»
(выдача дисконтных карт, блокировка при необходимости);
– при приеме на работу знакомит работников с Правилами внутреннего
трудового распорядка, должностными инструкциями и другими положениями и
инструкциями, действующими в «Монро»;
– составляет график отпусков в организации и контролирует его
исполнение;
– взаимодействует с Пенсионным фондом РФ;
– взаимодействует со страховыми компаниями;
– участвует в разработке должностных инструкций;
– участвует в разработке штатного расписания «Монро».
31
Таким образом, сотрудники отдела кадров производят управление
движением кадров компании, занимаются документационной стороной
деятельности «Монро».
Торгово-сбытовой отдел занимается непосредственно работой с
клиентами. Данный отдел осуществляет свою деятельность в тесном
взаимодействии с другими подразделениями. К его основным задачам
относятся следующие:
1) организация своевременной доставки продукции (заказа) согласно
заключенных договоров.
2) достижение каждым работником экономически эффективной работы
по реализации продукции;
3) постоянная работа по изучению спроса и поиску новых клиентов.
Отдел возглавляет заведующий, который несет персональную
ответственность за выполнение вышеизложенных задач.
К торгово-оперативному (обслуживающему) персоналу «Монро»
относятся работники торгового предприятия, непосредственно участвующие в
торговом обслуживании граждан. Это товаровед, продавцы-консультанты,
кассиры торгового зала.
Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность
обслуживающего персонала, а также поддерживает торговые помещения в
надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят
экспедиторы, грузчики, уборщики, электромонтеры, техники и др.
В целом на сегодняшний день штат «Монро» в г. Междуреченске
составляет 28 человек. Возрастная классификация кадров компании
представлена в таблице 2 [3].
32
Таблица 2
Возрастная дифференциация работников
компании «Монро» в 2019 г.
Категории персонала
компании
Возраст работников организации
18-25 лет
26-35
лет
36-55
лет
56-65
лет
Управляющий персонал
-
1
1
-
Специалисты
1
2
2
-
Торгово-обслуживающий
персонал
4
9
3
-
Вспомогательный персонал
1
1
1
2
Линейная структура компании основана на принципе иерархичности
уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень
контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему. С помощью
организационной структуры компания способна эффективно реагировать на
воздействия внешней среды, на рынок и на удовлетворение потребностей
покупателей.
Деятельность компании опирается на нормативно-правовые основы
гражданского и трудового законодательства и включает в себя, в частности:
– Конституцию Российской Федерации от 12.12.1993 г.;
– Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ;
– федеральные законы Российской Федерации;
– постановления Правительства РФ;
– локальные нормативные акты, в том числе: Устав компании «Монро»
(ООО «Линдор») от 03.08.2015 г.; Учредительный договор компании;
постановления, распоряжения, приказы, иные руководящие и нормативные
документы, касающиеся работы предприятия торговли; товароведение,
стандарты и технические условия на товары, права и обязанности работников и
режим их работы; правила и методы организации обслуживания покупателей;
порядок оформления помещений и витрин; Правила внутреннего трудового
распорядка; правила и нормы охраны труда; правила техники безопасности,
производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности,
гражданской обороны и иные локальные нормативно-правовые акты.
33
Как было сказано ранее, на сегодняшний день компания является
финансово устойчивой и успешно развивается, о чем свидетельствуют
экономические показатели деятельности «Монро» (таблица 3) [3].
Таблица 3
Экономические показатели деятельности «Монро»
за период 2016-2019 гг.
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Количество
посетителей, чел.
52 120
55 638
67 396
Отовариваемость,
%
33,13
36, 24
38, 73
Выручка, тыс. руб.
30 668, 62
35 946, 45
37 836, 49
В структурном разрезе комплексно характеризует деятельность любой
организации SWOT-анализ – оценка сильных и слабых сторон компании, а
также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения.
Применение данного метода позволяет установить линии связи между
силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями,
которые в дальнейшем могут быть использованы для развития отдельных
аспектов деятельности компании.
SWOT-анализ компании «Монро» представлен в Приложении 1.
Как показывает проведенный анализ, на сегодняшний день наиболее
сильными сторонами компании «Монро» являются:
– хороший имидж (компания достаточно неплохо зарекомендовала себя
в среднеценовой нише, с позиции соотношения цены и качества);
– реализация сопутствующих товаров (кошельки, сумки, носки, средства
для ухода за обувью и т.д.);
– гибкая система скидок (сезонные распродажи, акции, система
дисконтирования и т.д.);
– дифференциация цен;
– широкая сбытовая сеть (около 80 точек продаж в России);
– удобное расположение магазинов;
– длительное пребывание на рынке.
К числу слабых сторон можно отнести: