44
оценки персонала происходит оценка целесообразности и возможности
улучшения условий);
– согласовывает предложения с вышестоящим (непосредственным)
руководителем;
– предоставляет в письменном виде согласованный с вышестоящим
руководителем перечень требований необходимых для улучшения условий
труда сотрудника;
– контролирует качество и сроки выполнения задачи по улучшению
условий труда сотрудника;
– проводит повторную беседу с сотрудником отдела с целью выяснения
психологического настроя сотрудника по улучшению условий труда.
Если у сотрудника «Монро» не изменился психологический настрой, и
он принимает окончательное решение об увольнении, то руководитель
принимает заявление об увольнении в письменном виде и ставит свою
резолюцию.
В случае если сотрудник предупреждает об увольнении руководителя
отдела по причине неудовлетворительной оплате труда или по причине
неинтересной работы, с ним так же проводится беседа, на которой
обозначаются проблемные зоны, выясняются причины, побудившие работника
к увольнению.
Далее сотрудник предоставляет выполняемые функциональные
обязанности в письменном виде. Менеджер анализирует полученную
информацию по функциональным обязанностям, количеству рабочего времени,
проводит обзор заработных плат по предлагаемой должности, после чего
разрабатывает решение по данному вопросу и согласовывает его с
вышестоящим руководством (изменение оклада, введение дополнительной
единицы и равномерное распределение нагрузки и т.д.). Если у сотрудника не
изменился психологический настрой, – он так же, как и в предыдущем случае,
увольняется.
45
При подписании обходного листа менеджер по персоналу сопоставляет
причину увольнения, которую он определил при личной беседе с
руководителем и причину увольнения, по которой увольняется сотрудник.
Менеджер по персоналу обозначает выявленную причину в обходном
листе согласно кодировке, которая обозначена по первым буквам
перечисленных причин (таблица 5).
Таблица 5
Классификатор причин увольнения сотрудника
компании «Монро»
Название классификатора
Присвоенный код
Увольнение по инициативе
Увольнение по инициативе сотрудника
УС
Увольнение по инициативе руководителя
УР
Характер увольнения
Желательное увольнение
УЖ
Нежелательное увольнение
УН
Причины увольнения
Неудовлетворительные условия труда
НУТ
Неудовлетворительная оплата труда
НОТ
Неинтересная работа
НР
Неблагоприятная психологическая атмосфера
НПА
Отсутствие перспектив профессионального роста
ОПР
Выбрав причины увольнения и отметив, в какой именно период
увольняется сотрудник (после испытательного срока или в основной период
работы), менеджер отдает обходный лист сотруднику для дальнейшего
прохождения процедуры увольнения. После получения подписанного
заявления и обходного листа инспектор по кадрам заносит в программу
информацию по причинам увольнения.
В целом, данная схема предусматривает варианты нивелирования
текучести кадров «Монро» вследствие плохих условий труда, неблагоприятной
психологической атмосферы в коллективе, неудовлетворительной оплаты труда
или неинтересной работы.
Вместе с тем, досконально разработанная схема действует лишь в
теории и является не более чем формальностью. На практике руководители
46
«Монро» не выясняют причины недовольства работников, не выявляют их
приоритетные ценности и потребности.
Ценности любой компании – это базовый элемент ее корпоративной
культуры. Именно ценности во многом определяют правила и нормы
поведения, принципы выполнения работы и взаимодействия с коллегами и
клиентами, а, значит, от ценностей зависит и результативность работы всей
команды. При реально работающих ценностях корпоративная культура
компании может даже стать ее конкурентным преимуществом: сотрудники
(реальные и потенциальные) будут мечтать работать в такой компании, а
клиенты и партнеры – работать с ней.
Для выявления структуры ценностных ориентаций сотрудников
компании «Монро» было проведено дополнительное исследование.
В качестве основного методического материала анализа ценностных
ориентаций персонала «Монро» был выбран адаптированный опросник В.М.
Снеткова, включающий 68 вопросов.
Исследование проводилось анонимно и индивидуально; выборка
испытуемых включила состав торгово-обслуживающего и вспомогательного
персонала компании «Монро». В исследовании приняли участие 17 человек (из
них 15 женщин и 2 мужчин в возрасте от 19 до 49 лет).
В качестве основных параметров ценностных ориентаций
использовались следующие аспекты профессиональной жизни работников:
– творческая, интересная работа;
– благоприятные условия труда;
– общественное признание;
– доверительные отношения в коллективе;
– разнообразие в составе трудового коллектива.
– признание и личный авторитет;
– развитие личности каждого члена коллектива;
– собственное развитие;
– материальное и социальное обеспечение;
47
– принципиальность и требовательность в отношениях в коллективе;
– льготы для членов семьи;
– активная жизненная позиция;
– хорошая организация труда;
– успех всего коллектива;
– удовлетворение личных интересов;
– доступность общения с коллегами и руководством;
– здоровье.
Поскольку жизненные ценности видоизменяются с возрастом,
обязательным условием опроса было указание возраста работника.
По данным опроса были получены следующие результаты (рисунок 13).
Рисунок 13 - Приоритетные ценности сотрудников компании
«Монро» по результатам опроса
Как можно увидеть из показателей рис. 13, самое большое значение в
профессиональной деятельности работников 19-35 лет имеют следующие
ценности:
– собственное развитие;
– материальное и социальное обеспечение;
– благоприятные условия труда.
Опрос также показал, что для сотрудников более зрелого возраста (36-49
лет) приоритетными являются следующие ценности:
– доверительные отношения в коллективе;
Сотрудники в возрасте
19-35 лет
•собственное развитие
•материальное и социальное
обеспечение
•благоприятные условия труда
Сотрудники в возрасте
36-49 лет
•доверительные отношения в
коллективе
•материальное и социальное
обеспечение
•общественное признание
•программы поддержки
здоровья
48
– материальное и социальное обеспечение;
– общественное признание;
– программы поддержки здоровья.
Таким образом, в качестве самых важных ценностей данной группы
можно выделить потребность в теплых, дружеских отношениях в коллективе и
благоприятном психологическом климате рабочего коллектива, тогда как
сотрудники более молодого возраста выше ценят собственное развитие и
хорошую организацию труда.
Подобные показатели являются, как видится, следствием молодого
возраста, когда человек стремится к накоплению социального и
интеллектуального опыта. Сотрудники же старшего возраста больше ценят
доверительные отношения в коллективе, общественное признание их вклада в
общее дело и получение льгот для себя и членов своей семьи, что объясняется
социальным и семейным положением сотрудников данной возрастной
категории. Длительность и постоянство работы в организации ведет к
повышению значения в нем психологического климата и роли межличностных
отношений в компании.
Вместе с тем, в настоящее время в компании недостаточно эффективно
выстроена система мотивации и стимулирования работников, что не отвечает
их личностным требованиям, влечет текучесть кадров. Так, в «Положении о
системе оплаты и стимулирования труда персонала компании «Монро»
закреплены социально-психологические методы мотивации, но фактически они
не применяются.
Подобные проблемы обуславливают и низкий уровень лояльности
работников к организации. Для определения уровня организационной
лояльности сотрудников компании «Монро» был проведен опрос (по
адаптированному опроснику организационной лояльности Маудэя, OCQ,
Приложение 3).
Как и в предыдущем случае, исследование проводилось анонимно и
индивидуально; выборка испытуемых включила состав торгово-
49
обслуживающего и вспомогательного персонала компании. В исследовании
приняли участие 17 человек (из них 15 женщин и 2 мужчин в возрасте от 19 до
49 лет). По результатам исследования лишь 3 человека из числа опрошенных
сотрудников «Монро» показали высокий уровень лояльности к организации
(рисунок 14).
Рисунок 14 - Показатели уровня организационной лояльности
сотрудников компании «Монро» (чел.)
Таким образом, руководство компании не уделяет должного внимания
социально-психологическим методам мотивации, что снижает трудовую
заинтересованность работников, ухудшает психологический климат в
коллективе, негативно сказывается на уровне организационной лояльности
работников.
Кроме того, в организации существует и такая проблема как
коммуникативные барьеры вертикальной связи. Другими словами, общение
подчиненных с высшим руководством компании весьма затруднено. Данная
проблема обусловлена, прежде всего, географической разрозненностью
структурных отделов. Оптовый отдел компании «Монро» находится в г.
Новосибирске, там же находится отдел кадров, бухгалтерия; отдел
кредитования и юридический отдел находятся в г. Новокузнецке, розничное
подразделение продаж находится в г. Междуреченске. Не всегда проблемы,
возникшие в филиале г. Междуреченска, решаются оперативно ввиду подобной
удаленности и разобщенности организационных структурных единиц.
3
5
9
Высокий
уровень
лояльности
Средний
уровень
лояльности
Низкий
уровень
лояльности
50
Слабая коммуникативная связь руководства с подчиненными приводит к
тому, что и сами подчиненные весьма неохотно принимают участие в деловых
и неформальных мероприятиях компании. Так, опрос сотрудников (в нем
приняли участие 14 респондентов) определил уровень участия коллектива
деятельности «Монро»: в управлении организацией, собраниях трудового
коллектива, в принятии решений, участие в неформальных мероприятиях и т.д.
Результаты ответов респондентов отражены на рисунке 15.
Рисунок 15 - Участие работников «Монро»
в деятельности организации
Таким образом, на сегодняшний день слабо развито участие
сотрудников «Монро» в организационных процессах компании. В «Монро»
отсутствуют корпоративные методы управления; высшее руководство
компании зачастую принимает решения без обсуждения с коллективом, что
отрицательно сказывается на внутреннем социально-психологическом климате
организации.
И, наконец, еще один показатель, отрицательно сказывающийся на
корпоративной культуре «Монро» – недостаток внимания вопросам развития
персонала. Сегодня, ввиду крайне высокого уровня текучести кадров, у
компании стоит задача – удержание персонала, в свете чего вопросы развития
сотрудников отодвигаются на второй план.
В рамках изложенного необходимо отметить, что торговля, как и в
целом сфера услуг, предъявляет к своим основным работникам (торгово-
62%
24%
1,40%
Участие по
необходимости
Не принимают
участие
Активное
участие
51
оперативному персоналу) в первую очередь требования, касающиеся личных
характеристик: адаптивности, готовности обучаться, коммуникабельности, во
вторую – опыта и стажа, и только в третью – профессионального образования.
При этом на первый план выходят личные качества работника, посредством
которых обеспечивается контакт с покупателем.
Согласно исследованиям, наша страна опережает страны запада по
уровню агрессивности. Поэтому, как это ни печально, зачастую работникам
торговли приходится иметь дело с большим количеством конфликтных
клиентов и справляться с большим количеством собственного раздражения,
возникающим в процессе общения с трудными покупателями. Причины
недовольства и агрессивности конкретного клиента при этом могут быть
различны: от справедливого недовольства некачественным товаром или
обслуживанием до маскировки собственной неуверенности и низкой
самооценки.
Одна из специфик торгового дела состоит в том, что в данной нише
существует возможность отследить удовлетворенность услугой потребителя.
Для выявления мнения покупателей по поводу качества обслуживания в
торговом зале компании, была составлена анкета (таблица 6).
Таблица 6
Анкета для покупателей по оценке торгового обслуживания
персоналом «Монро»
Тестируемый критерий
качества обслуживания покупателей персоналом
торгового зала «Монро»
Балл
(0 - самая низкая
оценка уровня
качества,
5 - самая
высокая)
Выраженное желание контактировать с
покупателями по вопросам продажи товара (контактность)
Знание ассортимента, наличия, качества и цены товара
Доброжелательность
Терпение и выдержка
Внимательность
Приятный внешний вид
Грамотная речь
Оперативность работы
52
Результаты средних значений анкетирования представлены на рисунке
16.
Рисунок 16 - Результаты анкетирования покупателей
Как видно из данных рисунка 16, самый высокий балл получен по
критерию «знание товара», что говорит о том, что профессиональные качества
– знание ассортимента, наличия, качества и цены товара – наличествуют у
персонала магазина в должной мере. Вместе с тем, такие качества как
внимательность, доброжелательность и оперативность работы оценены
покупателями не слишком высоко, что свидетельствует о том, что руководству
необходимо обратить внимание на данные критерии.
Таким образом, анализ, проведенный во второй главе, позволил сделать
следующие выводы.
Сегодня компания «Монро» – это один из крупнейших обувных
ритейлеров: обширная розничная сеть охватывает крупнейшие регионы страны
и включает более 200 магазинов. В числе положительных моментов
существующей корпоративной культуры «Монро» можно отметить следующие:
– служба персонала разработала систему подбора и адаптации
персонала;
– в организации выдержаны такие элементы как символика, форменная
одежда, логотип компании;
0
1
2
3
4
5
6
53
– в организации разработаны и приняты Устав, единые правила
трудового распорядка, инструкции, методические рекомендации и пр.;
– в организации применяется строгая система дисциплинарных
наказаний, а также поощрений инициативности.
Руководство компании прилагает определенные усилия по
формированию корпоративной культуры, направленной на регулирование
организационного поведения сотрудников и создание благоприятного
психологического климата в организации.
Вместе с тем, как показал проведенный анализ, процесс формирования
корпоративной культуры компании «Монро» характеризуется рядом проблем.
В частности:
– на сегодняшний день у персонала «Монро» недостаточно
сформировано чувство сопричастности к коллективу;
– у сотрудников компании весьма невысок уровень организационной
лояльности;
– в организации существует проблема барьеров вертикальной связи,
обусловленная, прежде всего, географической разрозненностью отделов;
– кроме того, руководство компании не уделяет должного внимания
социально-психологическим методам мотивации, что снижает трудовую
заинтересованность работников, ухудшает климат в коллективе;
– слабая коммуникативная связь руководства с подчиненными приводит,
в свою очередь к тому, что подчиненные весьма неохотно принимают участие в
деловых и неформальных мероприятиях компании;
– отсутствие должного внимания вопросам развития персонала.
Следствием перечисленных проблем является повышенная текучесть
кадров, напряжённый психологический климат, отсутствие единой
философской мысли, ощущения «общего дела», незаинтересованность
персонала как в собственном развитии, так и в развитии компании в целом.
Вышеизложенные аспекты требуют разработки путей
совершенствования корпоративной культуры организации.