12
Реклама в специализированных СМИ и интернет-площадках.
Данный метод интересен тем, что с его помощью можно сразу найти
профессионала. Ведь круг людей, читающих специализированные
журналы, очень ограничен и поэтому велика вероятность, что на
предложение о замещении вакантной должности откликнется человек
компетентный в своей области. Данный метод упоминается в трудах А.В.
Дейнеки, И.П. Беликовой.
Образовательные учреждения. Во многих университетах имеются
службы по трудоустройству. Работодатель, обратившись в ВУЗ
рассчитывает, что ему помогут найти успешного студента или
практиканта, которого он сможет принять на работу.
Государственные службы занятости. Службы занятости обладают
информацией на тысячи соискателей профессий. Работодатель,
обратившись в данную службу, всегда может претендовать на получение
свободного, на сегодня, профессионала.
Кадровые агентства. При обладании достаточных средств,
работодатель может обратиться в кадровое агентство. Данные заведения
перед внесением в базу информации о претенденте, тщательно проверяют
ее и отсеивают негодных кандидатов.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации.
Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и
отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо
представлять себе, к каким средствам массовой информации они
обращаются.
Бывшие сотрудники. Люди, уволившиеся по собственному
желанию, которые могут порекомендовать своим знакомым, устроиться в
их бывшую организацию.
Случайные кандидаты. В данном методе указывается на то, что
соискателями на замещение вакантного места, могут оказаться обычные
13
граждане, которые раздают свои резюме во все организации, которые
увидят на своем пути.
Объявление о наборе по радио и телевидению. Данный метод
охватывает наибольшую группу претендентов на замещение вакансии. С
помощью радио и телевидения работодатель может корректировать время
выхода в эфир с перечислением определенных профессий.
Описав методы и источники подбора и найма персонала, следует
описать самые известные технологии по подбору кадров, которые
применяются менеджерами по подбору персонала в ежедневной
деятельности. Таковыми являются:
- recruiting (подбор персонала);
- executive search (эксклюзивный поиск руководителей высшего звена);
- headhunting (подбор персонала ключевых и редких специальностей);
- preliminaring (прелиминаринг).
Рекрутинг - это способ отбора персонала на любые возможные
профессии. Как правило, сюда относятся практически все специалисты
среднего и низшего звена.
Суть технологии заключается в корректном написании объявления
на замещение вакансии и размещении его там, где увидеть его может
большее количество кандидатов на вакантную должность. Технология
применяется для тех, кто находится в активном поиске работы.
По технологии executive search подбирается персонал высшего
управленческого звена, например, на должности – руководители отделов,
директора предприятий. В редких случаях технологию применяют, чтобы
найти редкого специалиста. Поиск ведется среди свободных и занятых
специалистов. Это наиболее эффективная технология, часто используемая
частными кадровыми и консалтинговыми агентствами.
Технология «охоты за головами» (от англ. hadhunting), т.е. поиск
высококлассных специалистов, является самой сложной, долгой и
14
затратной. Гонорар кадрового агентства в среднем составит 25-30% от
годового компенсационного пакета, что представляет значительно
большую сумму, чем при подборе прочих специалистов с помощью
кадрового агентства [38 с. 89]. В данном случае специалист определяется
заказчиком. Им устанавливаются и все условия, на которые готова пойти
компания ради этого профессионала. Эта технология предполагает поиск
конкретного специалиста в определенной области и переход его из одной
организации в другую.
Прелиминаринг - это самый быстрый и малобюджетный способ
отбора соискателей. С помощью этой технологии отбирают персонал из
числа молодых специалистов, находящихся на стажировке или студентов,
которые проходили практику. Личностные качества и психологические
особенности претендентов на должность не исследуются.
Он проводится в недельный срок. С помощью данной технологии,
как правило, отбирается подбор персонала младшего звена – секретари,
менеджеры, бухгалтеры, продавцы, водители. От сотрудников таких
профессий, как правило, не ждут специфических умений.
ВЫВОД
Существует много определений термина «найм персонала». В
данной работе описаны лишь некоторые из них. Но все они сводятся к
единой сути, что найм процесс сложный, многоступенчатый, которому
предшествует подготовка, т.е. подбор или отбор кандидатов. Эти две
процедуры также представляют собой сложные действия, которые
производят две стороны процесса: кандидаты и работодатели.
Есть определенная последовательность действий, которую нельзя
нарушить. Сначала персонал подбирается, затем нанимается, только в этом
случае есть смысл этих действий. Все эти действия направлены для
достижения определенной цели, а именно – работодатель должен иметь
возможность подобрать именно тех людей, которые необходимы ему для
15
замещения определенных должностей, либо создать резерв для замещения
конкретной должности в будущем.
Как мы видим, важное значение приобретает источник найма
персонала. Существуют некоторые положительные и отрицательные
стороны использования каждого источника и у работодателя есть выбор,
по какому пути пойти. Как видно из приведенной таблицы работодателю
лучше использовать несколько источников, иначе можно потерять доверие
людей, которые работают уже давно, либо упустить возможность нанять
нового, профессионального работника.
Также для найма очень важны методы. Каким образом известить
работников или кандидатов в работники играет важную роль при найме
персонала. В данной главе указаны некоторые методы. Используя
несколько методов, работодатель может охватить большую аудиторию и
получить большее количество кандидатов, из которых, впоследствии, он
сможет выбрать наиболее подходящих для выполнения определенной
работы, нежели используя один метод.
Авторы исследований найма персонала рекомендуют не забывать об
альтернативе найму. К данным методам относится в частности
сверхурочная работа или работодатель принял решение нанимать
персонал, но только временно, а также передавать часть деятельности под
контроль специализированных фирм.
Технологии найма представляют собой сложный и многогранный
процесс. Они разделяются по сложности, направлению деятельности (от
подбора любого специалиста для работодателя, до подбора исключительно
руководителей и топ-менеджеров). Также немаловажным является вопрос
оплаты услуг, если организация располагает средствами, она
перекладывает процесс подбора персонала на специальные кадровые
агентства, а если в средствах ограничена, то используются бюджетные
способы, т.е. внутренний источник поиска персонала.
16
1.2. Организация процесса поиска, подбора и найма персонала.
По мнению А.Я. Кибанова и И.Б. Дураковой при утвердившейся
многоступенчатой модели каждое предприятие подходит к архитектуре
найма по-своему и тем самым привносит в модель определенную
специфику. Наиболее часто, как показывает анализ, механизм поступления
на работу описывают следующими формулами:
Определение потребности в работниках – набор – подбор – отбор –
прием на работу;
Подбор – отбор – прием на работу;
Вербовка – селекция – найм;
Вербовка – прием на работу;
Селекция – найм;
Набор – отбор,
каждая из которых, повторяя логику остальных, в то же время отличается
от них количеством составляющих элементов [27, с. 36].
Намного короче цепочку действий представляет И.П. Беликова. По
ее мнению функция по обеспечению персоналом организации происходит
благодаря процедурам отбора и найма персонала [23, с.16].
А.В. Дейнека и соавторы утверждают, что набор кандидатов
является основой для следующего этапа – отбор будущих сотрудников. Он
предлагает рассмотреть типичный процесс отбора персонала в
организацию в виде следующей схемы (рисунок 1) [25, с. 63-64]:
Рис. 1. Схема типичного процесса отбора персонала в организацию
Первичный
отбор
Собеседование с
сотрудниками
отдела кадров
Справки на
кандидата
Собеседование с
руководителем
подразделения
Испытание
Выбор
кандидата
17
Можно предположить, что чем детальнее разбит весь процесс найма,
тем легче контролировать все его этапы, быстро реагировать на изменения
и корректировать действия персонала. Склоняясь, к тому, что найм
персонала - это многоступенчатый процесс, необходимо описать все его
этапы.
Первое, на что обращают внимание исследователи, это точное знание
менеджером по подбору персонала (далее – менеджер), требований к
профессиональным качествам будущих кандидатов. Для этого менеджер
должен очень внимательно изучить документы по вакансии, должностную
инструкцию. После этого он сможет четко представить и сформулировать
требования, которые будут предъявляться будущему претенденту, это
поможет ему заниматься мониторингом и анализом рынка труда в поисках
необходимого человека.
Также менеджер выбирает источники поиска персонала и методы
подбора персонала. Если выбираются внутренние источники поиска
персонала (совмещение, ротация или внутренний конкурс), то с
экономической точки зрения это менее затратно для работодателя. В этом
процессе есть положительные стороны такие как:
- продвижение по служебной лестнице,
- сотрудников хорошо знают в организации, и сам претендент знает все об
организации;
- процесс замещения вакантной должности сокращается по времени;
- абсолютная прозрачность кадровой политики организации.
Но в тоже время могут быть и негативные последствия
использования внутренних источников. К основным негативам можно
отнести:
- выбор ограничен внутренним резервом кадров;
- появляется соперничество между коллегами;
18
- возможно проявление панибратства, если коллега назначен на более
высокий пост.
В тоже время, внешние источники дают менеджеру больше
возможностей для поиска необходимых людей для замещения должности:
размещение объявлений в различных СМИ, привлечение бывших
сотрудников, услуги кадровых агентств, выпускники вузов, колледжей и
др. К положительным факторам при использовании внешних источников
можно отнести такие как: вновь принятый сотрудник может предоставить
новые пути решения проблем, появится новый взгляд на привычные вещи,
можно избежать конфликтов между коллегами. При использовании
внешних источников не избежать недостатков. Кратко их можно описать
следующим образом:
- денежные и временные затраты для работодателя при поиске кандидата
на стороне;
- у руководства может возникнуть конфликт со старожилами компании;
- длительная адаптация нового сотрудника;
- возможность ошибки при выборе нового сотрудника может привести к
текучести кадров.
Некоторые кадровики утверждают, что сначала используют
внутренние источники, и только в случае неудачи, они обращаются к
внешним источникам.
После определения источников поиска, начинается выбор метода
подбора персонала. По утверждению авторов книг по управлению
персоналом, в основном, менеджеры используют в качестве основных
методов подбора персонала: рекомендации бывших и работающих
сотрудников, а также обращение в государственную службу занятости.
Можно сказать, что грамотный и опытный специалист по подбору кадров,
исходя их информации об организации, ее специфике и требований
19
работодателя, подберет необходимый набор методов для возможного пути
поиска.
Следующим этапом при подборе кадров может стать формирование
базы резюме. Граждане оставляют резюме в кадровых агентствах, а также
рассылают их по организациям и предприятиям, в надежде попасть в
нужное место, в нужное время. При составлении резюме кандидатам
рекомендуют обратить внимание на данные, которые будут особо
рассматриваться потенциальными работодателями:
- уровень образования;
- прежний опыт работы;
- семейное положение;
- владение компьютером и специфическим программным обеспечением;
- владение иностранными языками (если этого требует специфика работы).
И.Б. Дуракова с соавторами вводит понятие «бесконтактные методы
оценки кандидатов», это ситуация, когда будущий работодатель заочно
знакомиться с пакетом документов, присланных кандидатом на
ознакомление [33, с. 211-212]. В заявительный пакет могут входить
следующие документы: автобиография, резюме, образовательные и
трудовые свидетельства, анкеты, рекомендательные письма и др.
После ознакомления менеджерами с резюме кандидата, многие
исследователи предлагают связаться с кандидатом по телефону или
пригласить в офис организации и обсудить некоторые нюансы,
касающиеся вакантной должности, а также уточнить детали в
ознакомительных документах. Данная процедура у авторов называется по-
разному: Егоршин А.П. называет собеседованием, А.Я. Кибанов –
отборочное собеседование, а в статьях журналов чаще встречается термин
«интервью». Многие ученые считают, что собеседование имеет решающее
значение при приеме на работу. Егоршин А.П. выделяет несколько
методов проведения собеседования:
20
- британский метод основан на личной беседе членов кадровой комиссии
с кандидатом, а также изучение качеств кандидатов, их родственников,
рекомендателей;
- немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатам
большого пакета документов с обязательными письменными
рекомендациями известных ученых, руководителей или ученых;
- американский метод сводится к проверке интеллектуальных
способностей с помощью психологических тестов и наблюдением в
неформальной обстановке;
- китайский метод основан на проведении письменных экзаменов [26, с.
42].
Н. Бармакова предлагает проводить собеседование в различных
форматах:
- Структурированное интервью содержит утвержденный перечень
вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет
сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы т более
объективно выбрать лучшего из них.
- Свободное неструктурированное интервью (фактически беседа)
используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и
должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не
позволят получить полноценное впечатление о кандидате.
- Ситуационное интервью применяется для получения важных
данных при подборе персонала на руководящие должности, а также
вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути,
данный вид собеседования представляет собой особый психологический
текст, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего
работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается
несколько вариантов ответов, более или менее близких к «верным» [22].
21
В.В. Аскарова предлагает использовать интервью по
компетенциям. Его суть заключается в том, чтобы предложить кандидату
рассказать о рабочих ситуациях из своего прошлого [21].
Также необходимо продумать, кто будет проводить собеседование
(начальник отдела кадров, начальник подразделения, где образовалась
вакансия, либо это будут члены комиссии по собеседованию).
П.Э. Шлендер [37, с. 112] предлагает во время беседы дать
возможность кандидату высказаться, чтобы он говорил больше чем
менеджер. Проводящему собеседование необходимо постоянно делать
заметки о поведении кандидата, оценить его внешний вид, культуру речи,
умение слушать. Заметки, сделанные при собеседовании, должны быть
обязательно учтены при общей оценке кандидата для замещения
вакантной должности. Также во время собеседования кандидату может
быть предложено пройти определенные тесты, заполнить анкеты и
опросные листы.
Помимо собеседования, Аскарова В.В. предлагает использовать
тесты профессиональных знаний, которые в основном предлагается пройти
бухгалтерам, финансистам, инженерам для определения уровня владения
знаниями и понятиями, ли использовать бизнес-кейс, т.е. пример рабочей
ситуации, решение которой позволяет выяснить и оценить ключевые для
данной должности качества, компетенции, готовность решать различные
задачи [21].
Завершающей процедурой найма является прием на работу. П.Э.
Шлендер утверждает, что процесс приема на работу состоящий из
нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту
и к кандидату, набор кандидатов, отбор кандидатов и собственно прием на
работу [36, с. 152]. Опираясь на вышеизложенные этапы найма персонала,
мы подходим к завершающему процессу – приему на работу. Во многих
организациях процесс подбора персонала и этап оформления на работу