32
Глава 2. Комплексный анализ деятельности и технологии организации
подготовки переподготовки и повышения квалификации на предприятии
ООО «Спорт Плюс»
2.1. Общая характеристика предприятия и его бизнес-окружения ООО
«Спорт Плюс»
Магазин «Спорт Плюс» - специализированный магазин спортивных
товаров и спортивной одежды в Сергиевом Посаде работает уже более 10 лет, и
он востребован населением.
Предлагая на рынке свои бренды и используя различные формы продаж,
ООО «Спорт Плюс» стремится быть ответственным участником экологической
и социальной жизни тех регионов, в которых размещаются предприятия сети.
Приоритет ООО «Спорт Плюс» — создание устойчивых ценностей для наших
сотрудников, клиентов, пользователей, партнеров, граждан и акционеров.
Компания ООО «Спорт Плюс» предоставляет для своих потребителей
возможность ознакомиться с текстами документов, в которых подробно
описываются принятые компанией стандарты. Организационная структура
характеризуется определенным составом, подчиненностью производственных
подразделений и звеньев управления, выполняющих соответствующие
функции, организацией управленческого труда на основе применения средств
вычислительной и оргтехники, и современных технологий управления.
В таблице 4 представлены данные о доходах компании ООО «Спорт
Плюс» за 2017-2018 гг.
Таблица 4
Отчет о доходах компании ООО «Спорт Плюс» за 2017-2018 гг.
2018 г.
2017 г.
2016 г.
2017 г.
Общий доход
25336
23310,53
20900,44
18116,53
Валовая прибыль
14260
13278,55
12089,3
10568,9
Операционные доходы
4315
4020,74
3677,44
3198,18
Чистая прибыль
3367
3156,96
2874,58
2500,55
33
Рисунок 6 – Динамика общего дохода и чистой прибыли компании
ООО «Спорт Плюс» за 2017-2018 гг.
Испанский ритейлер спортивной одежды ООО «Спорт Плюс» представил
финансовые результаты за 12 месяцев с окончанием 31 января 2018 года.
Согласно отчету компании, чистая прибыль в рассматриваемом периоде
увеличилась на 10% г/г благодаря повышению спроса на продукцию компании
по всему миру.
Так, чистая прибыль увеличилась с 2,88 млрд евро годом ранее до 3,16
млрд евро ($3,36 млрд). Между тем, продажи в рассматриваемом периоде
повысились на 12% г/г и достигли 23,31 млрд евро. Стоит отметить, что
аналитики прогнозировали прибыль на уровне 3,18 млрд евро, а продажи в
размере 23,33 млрд евро.
Компания сообщила, что в минувшем году спрос увеличился на все ее
восемь брендов, включая Pull&Bear и Massimo Dutti. Кроме того, ООО «Спорт
Плюс» открыла за год 279 новых магазинов, доведя их общее количество до
7292.
Значительную роль на привлечение клиентов играет дизайн магазинов,
который подчёркивает новые модели и привлекает визуально. Всё
оборудование сети (музыка, видео-реклама, освещение и т.д.) предоставляет
18116,53
20900,44
23310,53
25336
2500,55
2874,58
3156,96
3367
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
2015 2016 2017 2018
Общий доход Чистая прибыль
34
покупателям максимальную свободу выбора. Дизайнеры компании постоянно
разрабатывают и внедряют новые инновационные разработки по оформлению
магазинов, создавая всё более уникальные виды. Для каждого магазина
разрабатывается уникальный собственный дизайн, что зависит от большой
гибкости, позволяя грамотно использовать пространство.
На каждом рынке, на котором присутствует ООО «Спорт Плюс»,
компания делает акцент на персональный имидж бренда, который и приносит
международный успех. Все магазины расположены на главных улицах или в
торговых центрах городов, в которых население превышает 50 000 человек, при
этом минимальная площадь каждого магазина составляет примерно 550 м
2
.
«Pull&Bear» для компании, которая заключает с ней договор о франчайзинге (в
России это ООО «Пулл энд Беар СНГ»), высылает всё необходимое для
открытия магазинов, не требую дополнительной оплаты элементов. Помимо
всего этого в каждом регионе у компании имеется свой сотрудник в отделе
мерчандайзинга, который отвечает за развитие магазинов сети.
На рис. 7 представлена организационная структура магазина сети ООО
«Спорт Плюс».
Рисунок 7 – Организационная структура магазина сети ООО «Спорт
Плюс»
Areal manager
Менеджер по
персоналу (HR)
Коммерческий
директор (DT)
Старший
менеджер
(Stone
manager)
Менеджер
отдела
Старший
кассир
(Ассистент
старшего
кассира)
Продавец-
кассир
Сотрудник
склада
(Ассистент
сотрудника
склада)
Ассистент
менеджера
Координатор
35
Рассмотрим более подробно функциональные задачи сотрудников
магазина.
Areal manager – региональный менеджер, отвечает за определённый
регион управления, где находятся отделы франшизы.
Менеджер по персоналу (HR) помогает менеджерам и продавцам в
магазине, заведует приемом на работу, обучением и карьерным ростом
сотрудников.
Коммерческий директор (DT) координирует работу в магазине и следит
за соблюдением всех процедур, устанавливает коммерческие приоритеты и
облегчает их реализацию, участвует в обучении сотрудников.
Координатор помогает команде в сфере мерчандайзинга быстро
реагировать на изменяющиеся коммерческие требования, он также содействует
выполнению всех процедур, лежащих в сфере ответственности менеджера.
Старший менеджер (Stor manager) является непосредственным
руководителем торгового предприятия. В его подчинении находятся менеджер
отдела и ассистент менеджер.
Менеджер отдела следит за работой остального персонала. В его
обязанности входит проверка и составление основной документации и
регулировании работы кассиров и продавцов.
Ассистент менеджер является ответственным сотрудником, принимает
аттестацию персонала, но в основном зависит от поручей вышестоящего
руководства.
Старший кассир отвечает за действия кассиров, документацию и
обучение нового персонала.
Сотрудник склада отвечает за приём поставок и склад.
Ассистент старшего кассира и ассистент сотрудника склада выполняют
обязанности кассира и складского, но при этом не имеют полного рабочего дня.
Продавец-кассир, самое низшее звено, но и так же самое важное для
компании.
36
Компания ООО «Спорт Плюс» имеет сложную и разветвленную
структуру управления. С точки зрения маркетинга и оценки общей
эффективности деятельности кампании данная организационная структуру
является целесообразной, однако следует отметить, что HR-департамент и
находится отрезанным от реальных условий, в которых приходится
осуществлять свою деятельность персоналу кампании. Отсюда и возникаю
проблемные зоны в области управления персоналом, распределения зон
ответственности, отсутствие эффективной системы обучения и аттестации
персонала и как следствие увеличивается нагрузка у отдельных категорий
сотрудников, при этом повышается уровень текучести кадров.
В результате анализа должностных инструкций и фактически
выполняемых обязанностей было выявлено, что на администраторов магазина
возложена существенная часть нагрузки директора и заместителя директора.
Помимо прямых функциональных обязанностей администраторы выполняют
функции, связанные с проведением обучения персонала и повышением уровня
компетенции; оценкой сотрудников магазина; адаптацией и дальнейшем
обучением и оценкой новых сотрудников; командообразованием в магазине;
мотивацией сотрудников и заботой о качественной организационной атмосфере
в магазине.
Таким образом, следует отметить, что в системе управления магазина
компании ООО «Спорт Плюс» прослеживается явный дисбаланс между
фактически выполняемыми обязанностями и закрепленными.
При этом руководство не уделяет внимание многим процессам, которые
происходят в магазине. Так, организацией эффективной работы продавцов
занимается администраторы, которые также выполняют большинство функций,
связанных с управлением персоналом, что не входит в их должностные
обязанности.
На сотрудников торгового зала и продавцов-кассиров магазина компании
ООО «Спорт Плюс» возлагаются следующие должностные обязанности:
37
участие в торговом процессе в соответствии с деловой этикой и
стандартами обслуживания, принятыми в Компании;
консультация покупателей и доведение до его сведения всей
необходимой информации, согласно стандартам Компании;
по распоряжению Директора магазина произведение переоценки товара
в установленные сроки;
по распоряжению Директора магазина произведение сбора сезонного
товара и внутренних помещений;
осуществление работы по оформлению торгового зала и витрин
магазина, и ведению работ в области визуального мерчендайзинга, согласно
стандартам Компании;
обеспечение предпродажной подготовки товара;
контроль качества и внешнего вида реализуемых товаров.
На кладовщика магазина Компании ООО «Спорт Плюс» возлагаются
следующие должностные обязанности:
прием товара от транспортной компании в соответствии с
действующим регламентом;
своевременный учет в системе товарооборота товарных операций по
товародвижению;
размещение товара в складских помещениях для временного хранения;
осуществление подачи товара в торговый зал, подготовленных к
продаже;
полный контроль наличия всего ассортимента в торговом зале;
контроль остатка товара на складе;
участие в организации по проведению инвентаризации;
участие в организации по проведению переоценки товара;
сбор перемещений и возвратов.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура
компания ООО «Спорт Плюс» имеет сложную и разветвленную структуру
38
управления. В процессе управления возникаю проблемные зоны в области
управления персоналом, распределения зон ответственности, отсутствие
эффективной системы адаптации и обучения персонала.
В магазине компании ООО «Спорт Плюс» большая часть нагрузки и
ответственности возложена на администраторов, что является следствием
неэффективного управления со стороны руководства.
2.2. Качественная и количественная оценка кадровых ресурсов
предприятия и управления персоналом
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности
их использования зависят объем производства и качество продукции, ее
себестоимость, прибыль, рентабельность и ряд других экономических
показателей. Основными задачами анализа являются: изучение обеспеченности
организации и ее структурных подразделений трудовыми ресурсами по количе-
ственным и качественным параметрам; оценка экстенсивности, интенсивности
и эффективности их использования; выявление резервов более полного и
эффективного использования трудовых ресурсов.
Анализ трудовых ресурсов обычно начинается с изучения
укомплектованности штатов отдельными категориями работников за отчетный
и прошлые периоды (таблица 5).
Таблица 5
Состав численности работников ООО «Спорт Плюс»
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Отклонение
Темп
роста, %
Всего работников
126
126
119
-7
94,4
В том числе:
Руководители
19
19
18
-1
94,7
Специалисты
24
24
24
0
100,0
другие служащие
2
2
2
0
100,0
Рабочие
81
81
75
-6
92,6
39
По данным таблицы 4 отмечается сокращение общей численности
работников на 7 человек, из которых 1 руководитель и 6 рабочих. Численность
остальных работников осталась неизменной.
После анализа общей численности работников необходимо оценить ее
структуру. Это позволяет изучить долю каждой категории сотрудников в общей
численности работающих. В таблице 6 представлена структура численности
работников ООО «Спорт Плюс».
Таблица 6
Структура численности работников предприятия
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Отклонение
Человек
уд.
вес,
%
человек
уд.
вес,
%
человек
уд.
вес,
%
Всего
работников
126
100
126
100
119
100
–
В том числе:
Руководители
19
15,1
19
15,1
18
15,1
0
Специалисты
24
19,0
24
19,0
24
20,2
1,1
другие
служащие
2
1,6
2
1,6
2
1,7
0,1
Рабочие
81
64,3
81
64,3
75
63,0
-1,3
Данные таблицы 6 показывают, что на предприятии наибольший
удельный вес в общей численности работников занимают рабочие. Это
является положительным моментов, так как от них в основном зависит рост
объема производства. Но при этом удельный вес рабочих в общей численности
работников снижается.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их
возраста, стажа работы, образования и т. д. поэтому в процессе анализа изучают
изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 7). Наибольший
удельный вес имеют работники в возрасте 50-59 лет, с 2016 по 2018 г. этот
показатель вырос до 47,1%. Увеличение доли сотрудников, находящихся в
возрасте от 50 является весьма негативным фактом, так как, несмотря на опыт
40
работы, производительность труда этих работников заметно снижается, что
сказывается на результатах производства.
Таблица 7
Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Спорт Плюс»
Показатель
Численность работников
на конец года, чел.
Удельный вес, %
2016
г.
2017 г.
2018 г.
2016 г.
2017 г.
2018 г.
По возрасту, лет:
До 25
2
2
2
1,6
1,6
1,7
25-29
1
1
1
0,8
0,8
0,8
30-39
13
13
11
10,3
10,3
9,2
40-49
23
23
22
18,3
18,3
18,5
50-59
59
59
56
46,8
46,8
47,1
60-64
23
23
23
18,3
18,3
19,3
>65
5
5
4
4,0
4,0
3,4
Итого
126
126
119
100
100
100
По образованию:
Высшее
36
36
34
28,6
28,6
28,6
среднее
специальное
67
67
65
53,2
53,2
54,6
Среднее
23
23
20
18,3
18,3
16,8
Итого
126
126
119
100
100
100
Стаж:
до 5лет
37
37
35
29,4
29,4
29,4
от 5 до 15 лет
76
76
72
60,3
60,3
60,5
>15 лет
13
13
12
10,3
10,3
10,1
Итого
126
126
119
100
100
100
Наиболее молодые работники в основном занимают должности
специалистов, работники же старше 50 лет чаще занимают должности
руководителей и рабочих.
Более 50% персонала на предприятии находится в пенсионном и
предпенсионном возрасте. Старение кадров опасно тем, что люди пожилого
возраста не желают саморазвиваться и самосовершенствоваться, что тормозит
развитие самого предприятия в целом. С каждым днем работа для пожилого
человека становиться не только эмоционально тяжелой (как например, для
более молодых рабочих кадров), но и физически.
При этом наименьшая доля приходится на возраст сотрудников моложе
30 лет. Это показывает, что предприятию не хватает молодых кадров. Поэтому
41
предприятию необходимо разработать программы по привлечению молодых
работников, связанные с повышением заработной платы, а также улучшением
условий труда.
Если предприятие не предпримет меры по привлечению молодых
сотрудников, то оно может столкнуться с тем, что будет сложно найти
квалифицированный персонал, так как нынешним работникам будет некому
передавать свой опыт. Из этого последует, что предприятию станет сложно
быстро реагировать на изменения внешней среды.
Из-за количественного превосходства пожилых людей в коллективе
существует конфликт поколений, так как более взрослый персонал требует к
себе повышенного внимания, что в свою очередь не нравится молодому
персоналу, которому порой приходится делать работу «за нескольких». Это
связано с тем, что пожилой персонал чаще берут больничный, тем самым их
работа перекладывается на более трудоспособный персонал.
Вследствие того, что заработная плата невысокая, работники совмещают
несколько должностей, либо имеют дополнительный источник дохода (пенсия
или другая работа). Низкая оплата труда, изношенное оборудование – все это
пугает молодые кадры и выпускников учебных заведений
1
. На предприятии
наблюдается ежегодное уменьшение количества работников. Особые проблемы
обстоят с производственными рабочими.
Что касается уровня образования, то наибольший удельный вес имеют
работники, получившие среднее специальное образование (в 2018 году –
54,6%).
Количество сотрудников, имеющих высшее образование сократилось на 2
человека. Удельный вес работников со средним образованием также сократился
на 1,5%. Предприятию необходимо обратить внимание на повышение
образовательного и квалификационного уровня работников, так как от него
1
Цыганков В.В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования // Человек и труд. – 2018. – № 12. –
С. 40-43.