21
- Идентификация, т. е. отождествление целей служащего с целями
организации. По характеру идентификации различают безразличных,
частично идентифицированных и полностью идентифицированных
сотрудников. «Костяк» организации, ее ядро, составляют полностью
идентифицированные сотрудники. (16. с. 479)
Трудности при адаптации или ее нарушении принято называть
дезадаптацией. К следствиям дезадаптации относятся деструктивные
конфликты, безразличие к выполняемой работе, уход из подразделения или
организации.
Результаты адаптации оцениваются по количественным и
качественным показателям труда, по отношению работника к организации,
которое проявляется в его ориентации на перемену или сохранение места
работы, профессии, должности, повышение квалификации.
Итак, кадровый резерв государственного учреждения - это специально
сформированная на основе «установленных критериев группа перспективных
служащих, обладающих профессиональными, деловыми и морально-
психологическими качествами».
Инструментом воздействия на кадровый резерв являются кадровые
технологии.
Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей
работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной
структуры, кадрового потенциала, кадровой политики. Следует отметить, что
«кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла
организации».
Функционирование организации в общем виде проходит через ряд
стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период
стабильного функционирования, определенный спад и последний этап —
преобразования (возрождения) или ликвидации».
В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации
меняются и кадровые стратегии.
22
В таблице приведены общие подходы к соответствию стадий
жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой
стратегии.
Таблица 1
Соответствие стадий жизненного цикла организации и
кадровой стратегии
Стадия
жизненного
цикла
Краткая характеристика
стратегии
Характеристика особенностей
персонала
Формирование
Принимаются проекты с высокой
степенью финансового риска,
минимальным количеством
действий. Ресурсы не достаточны
для удовлетворения всех
требований заказчика. В центре
внимания — быстрое
осуществление ближайших мер
Работники должны быть
новаторами, инициативными,
контактными, с
долговременной ориентацией,
готовыми рисковать, не
боящимися ответственности.
Малая сменяемость ведущих
сотрудников
Интенсивный
рост
В центре внимания сохранение
существующего уровня
прибыльности. Минимизация
затрат, ВОЗМОЖНО
прекращение найма. Хорошо
развита управленческая система.
Созданы и действуют различные
процедурные правила
Организационная
закрепленность, тесное
взаимодействие, гибкость в
изменяющихся условиях,
проблемная ориентация
персонала
Стабилизация
Продажа активов, устранение
возможных убытков, в будущем
— сокращение работающих
Служащие, достигающие
максимальных результатов,
(количества и качества) при
невысоком уровне затрат и
низком уровне риска
Спад
Основное — спасти предприятие.
Осуществляются действия по
сокращению затрат с целью
выжить в ближайшее время и
обрести стабильность на
длительную перспективу
Работники, не приверженные
фирме, готовые работать
короткое время, узко
ориентированные
23
Возрождение
Гибкость к изменяющимся
условиям, ориентация на
долгосрочные цели,
самоотверженность, готовность
переносить временный
дискомфорт в условиях и
оплате труда
Методы управления персоналом организации — это способы
воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления
координации их деятельности в процессе производства. Характеристика
методов приведена в таблице. (22. с 512)
Таблица 2
Методы управления персоналом
Группа методов
Методы
Административные
методы
Формирование организационных структур органов
управления; установление госзаказов;
утверждение административных норм и нормативов;
издание приказов и распоряжений;
подбор и расстановка кадров; разработка положений,
должностных инструкций, стандартов предприятия,
контроль за исполнением
Экономические
методы
Технико-экономический анализ;
технико-экономическое обоснование и планирование;
материальное стимулирование; ценообразование;
налоговая система; утверждение экономических норм и
нормативов
24
Социально-
психологические методы
Социальный анализ в коллективе; социальное
планирование; участие работников в управлении;
социальное развитие коллектива; психологическое
воздействие на работников (формирование групп,
создание нормального психологического климата);
моральное стимулирование; развитие v работников
инициативы и ответственности
Центральный вопрос любой оценки — «установление ее показателей,
характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников
организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного
рабочего места или конкретной должности.
Основные методы оценки персонала приведены в таблице 3.
Таблица 3
Методы оценки персонала
Название метода
Краткое описание метода
Результат
Источнико-
ведческий
(биографический)
Анализ кадровых данных, листок по
учету кадров, личные заявления,
автобиография, документы об
образовании, характеристика
Заключение о семье,
образовании, карьере,
чертах характера
Интервьюирование
(собеседование)
Беседа с работником в режиме
«вопрос — ответ» по заранее
составленной или произвольной
схеме для получения дополнительных
данных о работнике
Вопросник
с ответами
Анкетирование
(самооценка)
Опрос человека с помощью
специальной анкеты для самооценки
качеств личности их последующего
анализа
Анкета
Социологический
опрос
Анкетный опрос работников разных
категорий, хорошо знающих
оцениваемого человека
Анкета
социологической
оценки
Наблюдение
Наблюдение за оцениваемым
работником в неформальной (на
отдыхе, в быту) и рабочей обстановке
методами моментных наблюдений и
фотографий рабочего дня
Отчет
о наблюдении
25
Тестирование
Определение профессиональных
знаний и умений, способностей,
мотивов, психологии личности с
помощью специальных тестов с
последующей их расшифровкой с
помощью «ключей»
Психологический
портрет
Экспертные
оценки
Определение совокупности и
получение экспертных оценок
идеального или реального работника
Модель рабочего места
Критический
инцидент
Создание критической ситуации и
поведение человека в процессе ее
разрешения (конфликт, принятие
сложного решения, поведение в беде,
отношение к вину, женщинам и т. д.)
Отчет об инциденте и
поведении человека
Деловая игра
Проведение организационно-
деятельной игры, анализ знаний и
умений, ранжирование игроков по их
ролям («генератор идей»,
«организатор», «критик», «эксперт»,
«делопроизводитель», «наблюдатель»
и др.) и оценка способностей работы в
малой группе
Отчет об игре.
Оценка игроков
и их ролей
Анализ
конкретных
ситуаций
Передача работнику конкретной
производственной ситуации с
заданием проведения анализа и
подготовки предложений по ее
разрешению в форме доклада
Доклад с
альтернативами
решения ситуации
Ранжирование
Сравнение работников между собой и
расположение по их выбранному
критерию в порядке убыли или
возрастания рангов (мест в группе)
Ранжированный список
работников
(кандидатов)
Программиро-
ванный контроль
Оценка профессиональных знаний и
умений, уровня интеллекта, опыта и
работоспособности с помощью
контрольных вопросов
Карта
программированного
контроля, оценка знаний
и умений
26
Экзамен
(зачет, защита
бизнес-плана)
Контроль профессиональных знаний
и умений, предусматривающий
предварительную подготовку
оцениваемого по определенной
дисциплине (кругу проблем), и
выступление перед экзаменационной
комиссией
Экзаменационный лист
с оценками, бизнес-план
Центральной подсистемой управления персоналом является кадровое
планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и
обеспечивающее:
• организацию необходимым и достаточным кадровым составом;
• подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;
• необходимый уровень квалификации работников и развитие
персонала;
• активное участие работников в деятельности организации.
Рисунок 4. Структура подсистемы кадрового
планирования
Планирование персонала должно быть объединено с основными
планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как
перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие. (21. с. 383)
27
Таблица 4.
Основные задачи кадрового планирования
Направление
кадрового
планирования
Содержание задач направления
Подбор
специалистов
Этап включает:
— определение индивидуально-психологических
требований, которые учитывают особенности людей, с
которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику;
— проведение предварительного конкурса рекомендаций и
резюме и собеседование;
— проведение оценки претендентов на основе методик,
профессионального тестирования и методов ситуативной
диагностики.
Адаптация
Содержит цели и средства, позволяющие работнику в
совпадающий с испытательным сроком промежуток времени
освоить свои обязанности,
стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый
уровень эффективности деятельности в организации.
На завершающем этапе адаптационного периода проводятся
контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько
сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об
окончании испытательного срока.
Кадровый
мониторинг
Предполагает проведение аттестаций и планирование
карьеры.
Позволяет руководству организации получить несколько
результатов: — позитивный «будоражащий» эффект; —
возможность, объективно оценить персонал; — получить
информацию о том, какие характеристики сотрудников
являются наиболее проблемными; — поставить перед
сотрудником цели на профессиональное и личностное
развитие до следующей аттестации; — сообщение
28
сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том
числе за счет придания новых функций и повышения
ответственности.
Обучение и
развитие
Предполагается различие между повышением
профессиональной квалификации (обучение) и
совершенствованием личностных характеристик (развитие).
Используются два варианта обучения и развития:
— постоянно обновляемая система инструктажей, которые
реализуются внутренними ресурсами организации;
— совокупность краткосрочных обучающих и развивающих
программ (лекционных курсов, семинаров, программ
психологического тренинга, предполагающих привлечение
внешних ресурсов)
Мотивация и
стимулирование
Выделяются следующие мотивационные подсистемы
материального и нематериального стимулирования,
связанные с:
— результатами деятельности;
— стажем деятельности;
— стабильностью стилевых характеристик деятельности и
соответствием поведения ценностям организации;
— статусом
Обеспечение
взаимодействия
Деятельность направлена на достижение ясности и
отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в
интересах достижения организацией своих целей. В рамках
этой деятельности достигаются цели согласованных стилей
управления, постановки задач, обязательных стандартов
коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация
персонала
Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее
полезных и лояльных сотрудников, костяк организации,
ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.
29
Проанализировав первую главу, автор пришел к следующим выводам:
Как показывает практика, «проблема формирования
высокопрофессионального корпуса государственных служащих
является одной из сложнейших проблем любой государственной
системы». Своего скорейшего решения требуют такие неоднозначные
вопросы, как: совершенствование системы отбора кадров на
государственную службу, формирование эффективных технологий
расстановки и продвижения кадров, повышение обоснованности
кадровых решений и расширение их гласности и т.п. Преломление
данных направлений кадровой работы сквозь призму российской
действительности приводит к выводу, что «в сфере работы с кадрами
государственной службы мы пока имеем больше проблем, чем
позитивных результатов».
В современной российской действительности отсутствуют
долгосрочные перспективы в подготовке и использовании кадров
государственных служащих, а кадровая политика зачастую носит
бессистемный характер и оказывается «несогласованной с
программами экономического и социального развития территорий, в
ней нет продуманной системы подбора и перемещения кадров».
В результате некоторого отстранения государства от формирования и
проведения в жизнь научно обоснованной кадровой политики мы
сегодня имеем большой дефицит не только профессиональных
работников в сфере государственной и муниципальной службы, но и
квалифицированных специалистов массовых рабочих профессий, а
также учителей, врачей в сельской местности, низкую и недостаточно
эффективную занятость населения в малом бизнесе, фермерстве. При
этом появляется некоторый избыток подготовки специалистов по
экономическим, юридическим проблемам, специалистов с высшим
образованием в целом.
30
Важнейшей проблемой на сегодня является не только формирование
реальной государственной кадровой политики, но и разработка и
внедрение эффективного механизма ее реализации. Решение этой
проблемы без развития теоретико-методологических основ
государственной кадровой политики практически мало вероятно.