23
намеченные планы, достичь требуемых показателей, в том числе за счет
реализации творческого потенциала и командного взаимодействия.
В научно-исследовательских источниках регулярно обозначается
важность личности при осуществлении индустриально-технологических
инноваций. Некоторые труды затрагивают тематику формирования и
внедрения конкретных компонентов поддержки информации и передовых
решений в организационную структуру компании. Ряд экспертов полагает,
что присутствие определенного объема экспертных сведений, регулярное
совершенствование новой информационной составляющей, организационная
поддержка благодаря ресурсам становятся основными компонентами
формирования передовых структур [19, c. 56]. С точки зрения Froehle et al.
(2000), отдельное внимание стоит обратить на приобщение личности с
многочисленными функциями и профессиональными обязанностями к
инновационному сегменту. По мнению Avlonitis et al., многофункциональное
вовлечение является основным критерием инновационных процессов.
Для вовлечения людей из различных функций или профессиональных
обязанностей прослеживается четкая причина. Она состоит во внедрении
значительного объема информации и навыков, что стимулирует творческую
составляющую, образовательный процесс, развитие сегмента знаний,
требуемого для осуществления передовых решений. Такая позиция
аргументирована многочисленными исследованиями, которые осуществлены
Fay et al. Эксперты установили, что наличие многочисленных
междисциплинарных знаний положительно сказывается на качественном
аспекте инноваций в организации, формируя оптимальные процессы
взаимодействия.
Необходимо приобщать персонал к созданию новых услуг. Опыт,
полученный в рамках коммуникации с потребителями, станет залогом
формирования инноваций, в том числе в аспекте информационного сервиса,
который для многочисленных пользователей считается крайне ценным. С
24
точки зрения Де Брентани, заинтересованность персонала выступает в
качестве ключевого критерия, воздействующего на эффективность
деятельности компании в рамках изобретения новых продуктов.
Рекомендуется придерживаться подобной стратегии, поскольку она
содействует формированию синергии между передовыми решениями и
нуждами потребителей. Но по мнению Рамиреса, заинтересованность
персонала в инновациях зачастую становится причиной активизации
деструктивных процессов структуры институциональной власти. Учитывая
этот факт, приобщение персонала к инновациям иногда выступает в качестве
специфического вызова для компании. Предполагается, что она оставит часть
собственных формальных полномочий, делегируя их персоналу. В списке
вкладов в передовые решения в рамках повышения качества сервиса
становится вовлечение персонала с первой линии реализации посредством
менеджмента взаимодействия с потребителями, а также с помощью
формирования доверительных отношений.
Инновационные проекты находят отклик у руководства организации, в
результате чего на их реализацию выделяются ресурсы. Последствием
реализации инновационных проектов является повышение эффективности
деятельности организации.
Инновационная деятельность в организации осуществляется через
инновационные проекты, которые могут быть реализованы как в
единственном, так и во множественном числе.
Определение инновация является тождественным такой категории как
инновационный проект, в свою очередь реализация инновационного проекта
всегда состоит из двух частей: создание и получение прибыли от созданного
продукта [25, c. 154].
Сегодня практически все организации, в которых протекает
инновационная деятельность, склоняются к разработке и реализации
инновационных проектов, при этом данные организации могут
25
функционировать в различных отраслях, вне зависимости от того, какое
положение на рынке занимает данная организация.
Объектом управленческой деятельности в организации может стать
инновационный проект. В этом случае разрабатываются проекты действий,
связанных с реализацией инновационных проектов, ставятся промежуточные
задачи и определяется время, в течение которого эти задачи должны быть
достигнуты, определяются ресурсы необходимые на реализацию проекта.
Стоит отметить, что довольно часто различные форс-мажорные
обстоятельства могут повлиять на достижение не только промежуточных
задач, но и вообще на реализацию все инновационного проекта.
Целесообразно реализацию инновационного проекта подразделить на
три стадии: предпроектное управление, составление проекта, постпроектное
управление.
Предпроектное управление заключается в том, что определяется
направление, в котором будет реализован инновационный проект, а также
непосредственно начнется его реализация. На данной стадии целесообразно
собрать необходимую информацию, на основе которой будет поставлена
цель и задачи. Только при наличии достаточного объема информации
инновационный проект будет реализован. В целом инновационный проект
следует рассматривать в качестве разновидности стратегии.
Следующая стадия заключается в том, что на ней аккумулируются
различные ресурсы, которые направляются на реализацию инновационного
проекта. Кроме того, подбирается субъектный состав, который
непосредственно будет заниматься реализацией инновационного проекта.
Следует учитывать, что все члены такой команды должны соответствовать
определенной профессиональной компетенцией, в результате чего любой
возникший риск будет тут же взят под контроль [26, c. 55].
26
Постропроектная стадия уже заключается не в реализации самого
инновационного проекта, а уже в контроле за последствием реализации
инновационного проекта [27, c. 131].
Стоит отметить, что может возникнуть ситуация, когда произойдет
изменение стоимости инновационного проекта, в силу чего система
управления такого проекта должна момента среагировать. Если команда по
реализации инновационного проекта вовремя не отреагирует, то в этом
случае проект может так быть и нереализованным [23, c. 54].
С учетом того, что глобализация пришла и в экономику, то
организации должны уделять достаточно внимание инновационным
процессам. Внедрение инновационной продукции позволит организации
защитить себя от экономического кризиса, что является достаточно
актуальным в связи с тем, что последствия экономического кризиса могут
быть различны.
Об успешности инновационной деятельности можно судить по
прибыли, которую организация получает с продукции, которая получена в
результате инновационной деятельности.
В свою очередь инновационная деятельность будет успешной, если
заранее будет разработан инновационный проект, подобран
профессиональный трудовой коллектив, созданы благоприятные условия для
реализации инновационных проектов [13, c. 58].
Повышение производительности ведет к улучшению экономического
положения организации, увеличению прибыли организации, а также
оказывается влияние и на общественную жизнь.
Результатом инновационной деятельности является то, что продукты
инновационной деятельности внедряются в общественную жизнь. Помимо
этого, необходимо учитывать время внедрения инновационной продукции и
возникновении положительных последствий. Но в то же время следует
учитывать, что изобретения создаются в течение длительного времени,
27
апробируются на практике они также в течение длительного времени, при
этом внедряться они могут сначала в единичных экземплярах и только после
возможно повсеместное внедрение.
Большинство компаний стремятся к статусу инновационных. В таком
случае организация должна постоянно учиться и перенимать опыт в этой
сфере. Инновационная деятельность невозможна без инновационной
структуры компании. При таком условии формируется возможность
мобилизовать и гарантировать высокий уровень креативности, соответствие
производственно-коммерческой деятельности заданным параметрам. Как
следствие, руководящее звено будет активно вовлечено в процесс внедрения
инноваций [20, c. 92].
Инновационные компании положительно влияют на множество
аспектов деятельности компании. Этот объем можно классифицировать на 4
категории. Среди них: экономические, социальные и поведенческие,
информационные и коммуникационные, организационные и управленческие
факторы [28, c. 67].
В перечне экономических факторов значатся: объем организации,
уровень структурированности, централизация управления и др. В состав
социальных и поведенческих факторов входят ценности компании,
оснащение персонала, корпоративная культура и др. [29, c. 88].
Под инновационной культурой подразумевается такая разновидность,
которая одновременно содействует передовому и творческому мышлению
[30, c. 18].
Менеджмент инновациями предусматривает стремление
совершенствовать творческий потенциал конкретной компании. Более того,
он состоит из идентификации современных идей, улучшения творческого
потенциала. В качестве базового свойства менеджмента инновациями
выступает менеджмента неопределенностью. С одной стороны,
неопределенность формируется вследствие будущих явлений, которые не
28
сопряжены с предшествующими факторами. С другой стороны, информация
о будущем неизменно считается неполной, поскольку присутствует фактор
неожиданности. Неопределенность – это расхождение между объемом
сведений, который требуется для реализации задачи, и объемом сведений,
которыми располагает компания [36, c. 30].
В данном контексте заслуживает внимание карта неопределенности
Пирсона. Она подразумевает механизм исследования и интерпретации
неопределенности наряду с инновациями (Pearson, 1991). Под матрицей
Пирсона подразумевается специфика неопределенности, а также ее
преобразования во временном промежутке. Структура неопределенности
выступает в качестве итога объемного изучения базовых технологических
решений, например, Sony Walkman, 3Ms Post-It-Notes и др. Карта базируется
на двух обособленных расчетах (рис. 1.2). Здесь горизонтальная ось
выступает в форме неопределенности (способы реализации цели), а
вертикальная ось обозначает неопределенность итога (цель проекта или
работы).
Рис. 1.2- Карта неопределенности Пирсона
29
Более того, обозначенные оси классифицированы, что становится
основной причиной формирования 4-х полей.
Квадрант 1 – насчитывает деятельность с высоким уровнем
неопределенности касаемо методологии и итогов деятельности. Главной
особенностью здесь является отсутствие четкой идентификации конечной
цели, в результате чего формируется сложность ее реализации. Квадрант
часто обозначается как изучения «голубого неба¬, поскольку деятельность
видится далеко от действительности, а вероятные изделия и рынки
становятся неизменными, т.е. находятся «в облаках¬. Обычно это
компетенция наукоемких компаний, которые не испытывают финансовые
или временные трудности, характерные для сегмента.
Квадрант 2 основан на ситуации, когда итоговая цель является точной,
поэтому допускается идентифицировать бизнес-шанс, при этом механизм
реализации цели считается неясным. Обозначенный вид деятельности
считается актуальным для инженерной отрасли и компаний, регулярно
преобразующих
Квадрант 3 – затрагивает идентификацию особенностей, как
технологии можно задействовать более рационально. Идентифицируется
значительная неопределенность касаемо итогов. Этот сегменте деятельности
обозначается в качестве прикладной инженерии.
Квадрант 4 – предусматривает значительный степень уверенности.
Сегмент базируется на передовых решениях, которые совмещают рыночный
потенциал с техническими ресурсами. Как следствие, период формирования
продукта считается методом достижения успеха.
Карта Пирсона устанавливает и рассматривает большой объем
организационных свойств, которые затрагивают менеджмента
неопределенностью в рамках передовых решений [9, c. 47].
В итоге, он крайне просто транслирует важный месседж о комплексной
теме менеджмента неопределенность. Процесс управления передовыми
30
решениями представляет собой иное. Иногда специфика и тип необходимых
изделий и рынка строго идентифицированы. Наоборот, крайне мало
информации о создаваемой технологии и механизмах ее применения.
Таким образом, в первой главе исследованы теоретические основы
управления инновационной политикой организации, выявлена сущность и
значение инноваций и инновационной политики организации, исследованы
факторы развития инновационных процессов и инновационной политики,
выявлено влияние инновационной политики на конкурентоспособность
организаций.
Инновация рассматривается как процесс внедрения новых технологий,
которые способствуют получению научно-технических и социальных
эффектов [10, c. 33].
Инновационная политика организации является важным элементом,
который обеспечивает системный подход к разработке и внедрению
новшеств. Она отражает отношение руководителей организации к
инновационной деятельности и находит свое отражение в официальных
внутренних документах организации.
31
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ
ПОЛИТИКОЙ ООО «РУСГАЗ МСК¬
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Русгаз
МСК¬
Компания «Русгаз МСК¬ газифицирует жилые дома и объекты
принадлежащим физическим и юридическим лицам, а также проводит пуско-
наладочные работы и осуществляет техническое обслуживание
внутридомового газового оборудования. Осуществляет весь комплекс работ
по газификации объектов на Юго-Востоке Московской области под ключ.
Организация ООО «Русгаз МСК¬ зарегистрирована 6 апреля 2012г. (11
лет назад). Юридический адрес: 140501, обл. Московская, г. Луховицы, пер.
Школьный, д. 6, помещение 1.
Полное наименование организации: общество с ограниченной
ответственностью «Русгаз МСК¬. ИНН: 5072002694, КПП: 507201001,
ОГРН: 1125072000217.
По статусу организация является коммерческой, действующей. По
организационно-правовой форме (по ОКОПФ) – общество с ограниченной
ответственностью (код 12300). Уставный капитал организации составляет 10
тыс. руб. У организации один учредитель (физическое лицо).
Основным видом деятельности (по ОКВЭД) является Строительство
инженерных коммуникаций для водоснабжения и водоотведения,
газоснабжения (код 42.21).
Дополнительными видами деятельности организации являются:
− Производство промышленных газов (20.11);
− Производство и распределение газообразного топлива (35.2);
− Производство газа (35.21);
− Распределение газообразного топлива по газораспределительным сетям
(35.22);
32
− Производство, передача и распределение пара и горячей воды;
кондиционирование воздуха (35.30).
Организационная структура управления предприятием ООО «РУСГАЗ
МСК¬ (рис. 2.1).
Рис. 2.1 - Организационная структура управления ООО «Русгаз МСК¬
Главой ООО «Русгаз МСК¬ выступает генеральный директор. Он
руководит другими должностными лицами. Речь идет о заместителе
директора по производству, главный инженер, начальник подразделения по
работе с клиентами, главбух, кадровый управляющий.
Компания обладает линейно-функциональную структуру менеджмента,
которую определяет наличие ответственности у линейных менеджеров. Они
отвечают за вверенную в их обязанности компетенцию. Обязанностью
функциональных менеджеров становится координация, мониторинг,
контроль реализации намеченных планов (задач).
Основные финансовые результаты деятельности ООО «Русгаз МСК¬ за
3 последних года приведены ниже в таблице.
Генеральный директор
Зам;
Директора по
производству
Главный
инженер
Главный
бухгалтер
Кадровый
менеджер
Отдел по
технике
безопасности
Строительно-
монтажный
отдел
Отдел
производства
Отдел тех;
обслуживания и
ремонта газового
оборудования
Отдел по
работе с
клиентами