22
Выделяются 5 уровней конфликтов на предприятии:
внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой,
внутриорганизационный [11, С. 106]. Данные уровни находятся между
собой в тесной связи. Внутриличностный конфликт происходит внутри
индивида, находит проявление в виде борьбы мотивов, которую
сопровождает эмоциональная напряженность. Одной из наиболее
распространенных форм является ролевой конфликт: при котором к
одному человеку предъявляют противоречивые требования относительно
того, каким должны являться результаты его работы. Внутриличностный
конфликт появляется и ввиду несогласованности требований и личных
ценностей, это ответ на рабочую перегрузку (недогрузку), он связан с
низкой удовлетворенностью работой. Межличностный конфликт является
наиболее часто возникающим на предприятиях и рассматриваемым в
литературных источниках типом конфликта. Его проявления: борьба за
ограниченный ресурс, работников, капиталовложения, инвестиции между
отделами; борьба за должность. Другая форма межличностного конфликта
– это столкновения личностей с разными ценностными ориентациями,
чертами характера, темперамента, которые ввиду противоположных целей
не способны быть в дружественных отношениях. Возникновение
определяет: личностное своеобразие членов коллектива, отношение
личностей к ситуации, особенности психологии членов коллектива, сама
работа и производственная ситуация. Внутригрупповой конфликт – это не
просто сумма межличностных конфликтов, а столкновение частей или всех
членов группы, оказывающее влияние на групповую динамику и результат
работы в целом всей группы. Производственные, эмоциональные и
социальные процессы в группе оказывают влияние на появление причин и
способов преодоления внутригрупповых конфликтов. Нередко
внутригрупповой конфликт имеет место ввиду изменений баланса сил в
группе: смена руководящего состава, возникновение неформального
23
лидера. Межгрупповой конфликт является противостоянием или
столкновением двух или нескольких групп на предприятии. Подобное
противостояние может обладать профессионально – производственной,
социальной или эмоциональной основой. Как правило, подобные
конфликты являются интенсивными, а с неправильным управлением ими
не дают выигрыша никакой из групп. Переход межгруппового конфликта в
эмоциональный этап оказывает деструктивное воздействие не просто на
вовлеченные в него группы, а также и в целом на предприятие и в
отдельности на каждого индивидуального участника. Из-за развития
внутригруппового конфликта происходит внутриорганизационный
конфликт. Внутриорганизационный конфликт появляется ввиду
противостояния, возникающего на почве того, как проектировались
отдельные работы или в целом предприятие либо же на почве того, как
формально распределена власть на нем. Преодоление его обусловлено
теми сторонами жизни предприятия, которые оказывают влияние на связи
в организационной структуре: власть, цели, коммуникации, а также
культура.
1.3 Методы управления конфликтами
Еще в 1942 г. американский социальный психолог М. Фолет
указывала конкретно на разрешение (урегулирование) конфликтов, а не их
подавление. В перечне способов она выделяет победу одной стороны,
компромисс и интеграцию. Интеграция – новое решение вопроса, при
принятии которого обеспечивается выполнение условий обеих сторон и ни
одна из них не несет ущерба. В дальнейшем этот способ стал называться
«сотрудничеством».
В основании компромисса находится технология стремления к
взаимодействию или так называемый торг. Однако здесь можно отметить
недостатки в следующих позициях: спорах в отношении позиций сторон,
24
которые приводят к сокращению договоров; формировании условий для
уловок; возможно ухудшение ситуации и отношений, за счет чего
возникают угрозы, ликвидация контактов и т.д. При этом стоит учитывать,
что торг может быть усложнен при наличии в конфликте нескольких
сторон [36, С. 102].
Несмотря на все нюансы, в реальной жизни компромисс
используется довольно часто. Для достижения компромисса
рекомендуется техника открытого разговора, состоящая в следующем:
предложение прекращения конфликта; признание своих ошибок, уже
сделанных в конфликтной ситуации; реализация уступок оппоненту в тех
вопросах, в каких это возможно, включая те моменты, которые не являлись
главными в конфликте. В любой ситуации нетрудно найти несколько
моментов, в которых можно уступить. Можно сделать уступку и в более
значимых вещах, но не являющихся принципиальными, а также озвучить
пожелания в отношении уступок, которые необходимы от другой стороны
и они, чаще всего, касаются основных вопросов в конфликте; без
проявления отрицательных эмоций обговорить взаимные уступки, по
возможности провести их коррекцию, и, если поучилось договорится,
необходимо зафиксировать состояние исчерпанности конфликта.
Сотрудничество требуется реализовывать по принципу переговоров.
Отделение человека от проблем: дифференциация оппонента и
проблемы; можно поставить себя на место второй стороны; демонстрация
готовности решить проблему; требуется быть твердым в решении проблем
и мягким по отношении к людям [29, С. 63].
Необходимо обращать внимание больше на интересы, а не на
позиции. Это способствуют вопросы «почему?», «почему нет?» и т.п.
Кроме того, необходимо отмечать основные и общие интересы, объяснять
важность собственных интересов, и обязательно признавать интересы
второй стороны как часть проблемы.
25
Можно предлагать взаимовыгодные версии: не искать только одно
решение проблемы; отделить поиск версий от их анализа; расширить круг
версий решения вопроса; искать взаимные выгоды; выяснить
предпочтения второй стороны.
Необходимо использовать объективные критерии: быть открытым
для принятия доводов второй стороны; не поддаваться давлению, а только
принципам, для конкретной доли вопроса использовать только каждой
части объективные критерии; использовать ряд критериев; использовать
справедливые критерии.
Комплекс стратегий позволит обеспечить метод ликвидации
противоречий, которые лежат в основании конфликтной ситуации.
Предупреждение конфликта представляет собой деятельность,
которая направлена на то, чтобы не допустить возникновения конфликта и
его негативного воздействия на стороны или элементы общественности.
Такой вид деятельности является активным вмешательством
управляющего субъекта в процессы взаимоотношений между людьми, а
также их взаимодействие различных областях жизни.
Регулирование конфликтной ситуации еще не является ее решением,
так как имеют место все структурные элементы конфликта. Однако все
действия, которые осуществляются при регулировании данной ситуации,
становятся предпосылками для решения вопроса или элементами процесса
решения проблемы. Разрешение конфликтной ситуации является
завершающим моментом. Отличают полное и неполное решение проблемы
в конфликте. В том случае, если наблюдается преобразование или
ликвидация основания конфликта, то считается, что конфликт решен
полностью.
Неполное разрешение конфликтной ситуации проявляется в тех
случаях, когда происходит преобразование или ликвидация только части
лежащей в основе проблемы [31, С. 125]:
26
Неполное разрешение конфликта обусловливает его восстановление
на этой же основе, что и было ранее. При этом полное или неполное
разрешение конфликтной ситуации необходимо отличать от его
подавления, то есть принудительного устранения сторон при отсутствии
ликвидации самой проблемы. Отмена конфликт также не приводит к
разрешению конфликта. Это просто является попыткой примирения ли
затушевывания, но не преодоления противоречий, которые лежат в основе
конфликтной ситуации [42, С. 256].
В процессе урегулирования конфликтов как третья сторона
выступает, как правило, одно лицо, реже - группа из 2-3 и более
профессионалов. Работники-оппоненты могут обратиться к менеджеру по
персоналу, как к медиатору, в следующих случаях [30, С. 84]:
при урегулировании затянувшегося конфликта, то есть, если
были исчерпаны все силы и средства для этого, но результат не достигнут;
стороны отстаивают каждый свои интересы и не приходят к
общему, взаимовыгодному мнению;
по-разному истолковывают правовые нормы, либо другие
критерии, которые являются ключевыми при разрешении конфликта;
утверждение одной из сторон о причинении значительного
ущерба и требование санкций по отношению к оппоненту;
желание обеих сторон сохранить хорошие отношения при
незначительном конфликте, но невозможность найти приемлемое решение;
конфликтующие стороны пришли к временному соглашению, но
внешний объективный контроль за его выполнением необходим.
Менеджер по персоналу оперативно может вмешаться в конфликт в
ситуациях, когда:
происходят опасные конфликтные события, при которых
существует непосредственная угроза применения насилия;
27
интенсивно применяется насилие одной из сторон;
лично для кадрового работника этот конфликт не выгоден;
контролируемый менеджером по персоналу служебный конфликт
негативно влияет на весь коллектив;
хотя стороны к согласию не пришли, менеджер по персоналу
имеет возможность удовлетворить интересы обеих сторон [23, С. 95].
За принимаемым решением медиатора устанавливается контроль
нескольких ролей третьей стороны в конфликте:
третейский судья, который исследует проблему, выслушивает обе
стороны, а также выносит вердикт, который ни в коем случае не
оспаривается. В этом случае медиатор обладает наибольшими
возможностями при выборе вариантов решения проблемы;
арбитр, имеющий значительные полномочия. Арбитр изучает
причины конфликта, обсуждает с его участниками, а после этого выносит
окончательное решение, обязательное для выполнения. Но если стороны
не согласны с решением арбитра, они могут обратиться в вышестоящие
инстанции;
посреднику выделена нейтральная роль. Имея специальные
знания, посредник должен обеспечивать конструктивное обсуждение
проблемы. Но окончательное решение остается за оппонентами;
помощник участвует в организации встреч и переговоров,
выполняя цель совершенствования процесса обсуждения проблемы, не
вмешиваясь в полемику по содержанию проблемы и принятия
окончательного решения;
наблюдатель. В зоне конфликта осуществляет сдерживание
сторон от взаимной агрессии или от нарушений достигнутых ранее
договоренностей. Формирует условия к решению спорных вопросов
мирными переговорами.
28
Изучение вида конфликта, выбор подхода к его разрешению и
последующий подбор методов вмешательства - это работа консультанта,
умеющего видеть многообразие аспектов конфликта и творческого
подхода в выборе методов работы. Определенная последовательность
действий в конструктивном управлении конфликтом является важным
моментом в разрешении подобных ситуаций. Стратегия эффективного
вмешательства, осуществляемая консультантом, определяется
несколькими основными условиями урегулирования конфликта, где
должны определяться и приниматься целесообразность вмешательств и их
виды:
1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны быть
позитивно настроены на разрешение конфликта и производить действия
соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому
консультанту важно установить хорошие взаимоотношения с любой из
сторон и не отдавать предпочтения ни одной из них, так как деятельность
его будет не эффективной [38, С. 123].
Менеджер по персоналу должен: на раннем этапе установить
взаимоотношения с обеими сторонами; ознакомить о своих намерениях по
данной конфликтной ситуации; обеспечить себе поддержку. Обе стороны
имеют возможность разъяснить планы консультанта тем лицам, чьими
представителями они являются, а также оказать помощь в осознании
важных моментов его деятельности. В том случае, если одна сторона не
желает урегулировать конфликт, то в целесообразности дальнейшего
функционирования консультанта нет смысла.
2. Определение структуры взаимоотношений сторон Работник
отдела кадров должен четко изучить структуру сторон-участников
конфликта. Лидерство, острое соперничество, внутренняя борьба и другие
факторы могут быть препятствием в преодолении конфликта. Поэтому
крайне необходимо познакомиться с неформальными и формальными
29
лидерами, и, зная не только их мнение, но и понять их степень готовности
к активным действиям при урегулировании конфликта. И значит, что
консультанту нужно не только установить структуру сторон-участников
конфликта, но и в праве иногда помочь им разработать внутреннюю
структуру более определенную.
Работнику отдела кадров необходимо определить структуру
взаимоотношений сторон, а также координировать центральную власть.
Консультант, сотрудничая с представителями центральной власти,
значительно повысит вероятность успеха. Распространенным методом для
получения необходимых данных выступает интервью с представителями
обеих сторон, с помощью которого консультант сможет определить
важные для него моменты: степень собственного авторитета; внутреннюю
структуру сторон и ее разграничение; возможный состав группы для его
поддержки.
Менеджер по персоналу, ознакомившись с интервью, получает
информацию о важных моментах, которые рассматриваются впоследствии:
интенсивность конфликта; уровень силового баланса; при исследовании
происхождения и характера конфликта можно создать предварительные
условия, которые будут предназначены для регулирования напряженности,
а также интенсивности конфликта.
3. Поддержание равновесия сторон Без определения равновесия
отношений между сторонами работник отдела кадров не сможет разрешить
конфликт. Приглашение консультанта является свидетельством того, что
между сторонами есть определенное равновесие и желание разрешить
противоречия. Если все-таки имеется значительное силовое различие, то
вероятнее всего, что более сильная сторона захочет разрешить конфликт,
путем навязывания своей воли, принуждая при этом вторую сторону
признавать ее.
30
Менеджер по персоналу должен быть активным при наличии
безвыходных ситуаций, где стороны соответствуют друг другу.
Безвыходная ситуация при равной силе сторон является движущим
фактором для изучения происхождения, характера конфликта, его
последствий и принятия альтернативных решений. Чтобы сохранить
взаимодействие сторон в таких условиях, необходимо стремиться
сохранить силовой баланс.
Кроме этого консультант должен учесть, что на консультирование
обеих сторон и проведение отдельных обсуждений на нейтральной
территории, ему нужно уделить приблизительно равное время для каждой
стороны [61, С. 102].
4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта
При высокой интенсивности конфликта очень трудно им управлять, а
иногда даже невозможно. Это говорит о том, что ни одна из
конфликтующих сторон не желает общений с другой стороной. Бывают
случаи, что обе стороны не нуждаются в деятельности консультанта в том
случае, когда его деятельность ограничена какими-то определенными
условиями одной из сторон.
Но есть и еще одна опасность. Без влияния менеджера по персоналу
оказываются конфликты быстрого распространения, при которых стороны
ничего не желают изменять по одной простой причине, что конфликт - это
привычное состояние. Стороны еще больше усугубляют свои отношения
вместо того, чтобы попытаться достичь компромисса. Сочетание
собственного позитивного образа с негативным представлением о другой
стороне - они больше не проявляют желания выслушать другие точки
зрения, так как начинают сомневаться в своей правоте. Тем самым
придерживаются личного представления о данной ситуации. Для
консультанта меньше трудностей доставляют внезапно возникшие острые
конфликты, чем подобные затяжные [32, С. 105].
31
5. Дифференциация вмешательства по четырем видам конфликта
На предыдущих стадиях рассматривались проблемы управления
структурой конфликта. Здесь рассмотрим качественную сторону
разногласий и природу их появления.
В некоторых случаях начало конфликтной ситуации связывается со
всеми видами указанных отношений. Поэтом они должны быть
рассмотрены как разные стороны одной конфликтной ситуации.
6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез.
Практика показала, что функционирование консультанта является
эффективным только в том случае, когда изучение предмета спора и
конфронтации сторон осуществляется поэтапно. Данный подход приводит
к тому, что происходит выработка определенных решений и достижение
понимания.
Этот процесс является повторяющимся, и каждый раз
предусматривает изучение конкретной части конфликтной ситуации.
Лучшие результаты получаются в том случае, если этот метод будут
поддерживать обе стороны.
Целью обсуждения в данном подходе является не процесс принятия
решений, а объяснение перспектив для каждой из сторон.
Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а
разъяснение перспектив обеих сторон. Перспективы для каждой стороны
будут различными, в зависимости от того, какой вид отношений является
лидирующим: вопросы делового характера предусматривают обсуждение
и полемику, а вопросы социально-эмоционального характера –
становление себя на место другого при распределении ресурсов и
осуществлении переговоров [33, С. 154].
Итогом этой конфронтации перспектив оказывается принятие
решения, достижение понимания и компромисса.