23
Рис. 1.4. Источники прогнозирования конфликтов [11, с. 117]
Важный элемент прогноза – постоянное изучение побудительных к
конфликту причин как частного, так и общего характера.
Прогнозирование конфликтов – основа для их предупреждения,
ликвидации споров в зародыше. На основе имеющихся сведений о
предполагаемой конфликтной ситуации можно предпринять активные
действия по нивелированию условий для развития спора. Такая форма
предотвращения конфликтов называется вынужденной.
Однако конфликтных ситуаций можно избегать в целом, эффективно
управляя конкретным социумом. При этом управление (включая
предупреждение конфликтов) должно быть одним из пунктов общего
руководства данным социумом. Эффективному предупреждению конфликтов
способствует наличие следующих факторов [33, с. 80]:
– организация работы компании на высоком уровне;
– социальная защита сотрудников, удовлетворение их запросов,
потребностей;
– определение сотрудников на вакансии, наиболее подходящие их
психотипу;
– обеспечение правовой защиты работников. Руководство компании
должно помнить, что у работников есть, помимо обязанностей, еще и права,
которые утверждены на государственном уровне. Их нарушение влечет не
24
только снижение трудовой деятельности, но и порождает недоверие к
руководству, выливающееся в конфликты;
– демократичная атмосфера в компании. В коллективе, где отсутствует
страх разговора с руководством на тему проблем, а также внутренняя
напряженность, создается здоровая обстановка в социально-психологическом
плане. Работник, занимающий активную сторону в организации деятельности
компании, откровенно высказывающий свою позицию, получающий
обоснованные ответы от руководства, начинает считать себя значимым и
получает эмоциональную удовлетворенность. Результатом демократичных
взаимоотношений является профилактика конфликтных ситуаций;
– социальная справедливость в любой ситуации, касающейся интересов
индивида и в целом коллектива. Справедливость в оценке итогов работы
сотрудников исключает вероятность конфликтных ситуаций между
работниками разных отделов, которые могут спорить из-за отсутствия
справедливости при выдаче премий, вознаграждений или при порицаниях за
некачественную работу;
– создание у работников высшей степени взаимоотношений на
культурно-психологическом уровне;
– воспитание в сотрудниках бесконфликтного мышления, поведения.
Большое значение в предотвращении конфликтов играет умение работников
держать под контролем свою речь, эмоции, поведение [34, с. 1517].
Бывают случаи, когда человек, не стремящийся к конфликту, может
ненароком высказать необдуманную фразу, вызвав отрицательные эмоции
у собеседника. Таким образом, вызвав агрессию, он ненамеренно
подталкивает последнего к конфликту. Здесь важно своевременное осознание
опасности ситуации, ее перевод на менее эмоциональный уровень. Человек,
обладающий навыками бесконфликтного поведения, способен уладить
конфликтную ситуацию в ее зачатке. Данный способ предотвращения
конфликтов называется превентивным.
Умение своевременно выявить и погасить назревающий конфликт
25
зависит от степени наблюдательности, поскольку о назревании конфликтной
ситуации может говорить наличие следующих сигналов: дискомфорта;
возникновение недоразумения вследствие непонимания собеседника и
сделанных впоследствии ложных выводов; нарастание напряжения,
появление антипатий; возникновение инцидентов; кризисные ситуации, при
которых сотрудники прекращают всяческие контакты и т.д.
Создание конфликтных ситуаций (стимулирование) управляющим
лицом относится к разновидности его деятельности, целью которой является
провокация и создание конфликта [41, с. 69].
Стимулировать конфликт можно лишь в том случае, его он несет
конструктивный характер. Инструментами для вызова конфликтной
ситуации могут служить: внесение в повестку общего собрания актуальной
проблемы; высказывание критичных сужений о сложившихся
обстоятельствах на совещании; публикация в СМИ критики с упоминанием
компании и проч.
Стимулируя конфликт, управляющее лицо должно быть подготовлено
к конструктивному его разрешению. Нарушение данного условия управления
приносит отрицательные результаты.
Процесс регулирования конфликтной ситуации подразумевает
снижение градуса его накала, сужение границ, благополучное разрешение с
учетом интересов сторон. Данный процесс является достаточно сложным,
состоящим из нескольких этапов, которых необходимо придерживаться
управляющим руководителям:
I. Признать существование конфликта между противодействующими
лицами.
II. Придать конфликту легитимный статус. Добиться договоренности
между сторонами о том, что они признают и соблюдают нормы общения,
принятые при конфликтной ситуации.
III. Задействовать правовую базу для разрешения ситуации (создать
рабочую группу, комитет, компетентный в регулировании данной ситуации)
26
[41, с. 59].
Разрешение конфликтной ситуации является видом деятельности,
относящейся к ее закрытию – последний этап в управлении конфликтами.
Данный процесс можно описать как
поиск взаимоудовлетворяющего стороны решения, способствующий
налаживанию взаимоотношений между ними.
Конфликт можно разрешить полностью или частично. В первом случае
устраняются причины, предмет спора и ситуации в целом.
Конфликт разрешен не полностью тогда, когда остаются
неурегулированными некоторые причины или ситуации. Разрешение,
проведенное частично, может быть шагом к полному завершению
конфликтной ситуации.
Разрешая конфликт, не следует забывать о трех его основных этапах –
появлении, возгорании/усилении (обострении противодействия) и
гашении/затухании (ослабленное противостояние, налаживание отношений
между сторонами).
Управляя конфликтами в реальности, необходимо иметь в виду
платформы для их зарождения, разновидностями противодействий и
методами их погашения (рис. 1.5).
27
Рис. 1.5. Предпосылки и формы разрешения конфликтов [28, с. 100]
Помимо этого, для результативного завершения конфликтной
ситуации, следует иметь в виду нижеследующее [43, с. 100]:
1. Перенести конфликтную ситуацию из эмоциональной плоскости в
интеллектуальную. На этапе зарождения конфликта и дальнейшего его
возгорания ситуация переходит с умственного уровня на эмоциональный, т.е.
стороны уже теряют логичную нить суждений в решении новой задачи –
нанесения оппоненту большего ущерба в эмоциональном (или даже
физическом) плане. Таким образом, до достижения сторонами уровня
здравого обсуждения, решение конфликта невозможно.
2. Уравнять конфликтующие стороны. Если одна из спорящих сторон
будет полагать, что имеет более выигрышную позицию, то у нее сохранится
мнение о том, что она всецело права. В этом случае разрешение конфликта
осложнится.
3. Ликвидировать причину конфликта, не ограничиваясь миром между
сторонами. Улучшение взаимоотношений между конфликтующими
сторонами несет лишь видимую демонстрацию, но не является разрешением.
28
Конфликт лишь потухнет до возникновения первого повода, и с течением
времени между сторонами вновь возникнет противодействие.
4. Ликвидировать конфликт с помощью поиска компромиссного
решения. В данном случае компромисс – отречение оппонента от части своих
притязаний в пользу противодействующей стороны с тем, чтобы оставить в
свою пользу другую часть. Подготавливая разрешение конфликтной
ситуации с помощью компромисса, нужно заблаговременно подготовить
несколько моделей взаимоуступок, которые не затрагивали бы главные
притязания конфликтующих [44, с. 78].
Случаются конфликтные ситуации, где компромисс не является
выходом. Это может быть объект, который для разрешения невозможно
разделить либо психологические особенности конфликтующих сторон. В
таких ситуациях возможны следующие решения:
– избавиться от причины противодействия. К примеру, причина
затяжного конфликта между двумя сотрудниками в виде освободившейся
должности может быть устранена руководителем. На свободную вакансию
назначается третий человек, а предмет спора исчезает, как и сам конфликт;
– изменить причину противодействия. К примеру, для благополучного
разрешения руководитель может предложить равноценную вакансию в
другом отделе;
– разрешить при помощи сторонних лиц, не заинтересованных в
результатах конфликта. Это могут как сотрудники отдела, так и
общественные деятели;
– блокировать возможность контактирования между собой
конфликтующих сторон. Данный способ разрешения является кардинальным,
при котором исчезают возможности для взаимодействия оппонентов с
коллективом путем их перевода в другие отделы.
Инструментами разрешения конфликтных ситуаций могут быть
различные тактики, заключающиеся в объединении различных приемов и
методов, воздействующих на оппонента. К ним относятся логические
29
убедительные высказывания, обращение с дружеским посылом,
заискивающее общение, заключение с ним договоров, действия
демонстративного характера, нажим, привлечение руководства, применение
санкций, создание своей коалиции.
При разрешении конфликтных ситуаций следует учитывать множество
факторов, имеющих большое значение (рис. 1.6).
Рис. 1.6. Социально-психологические факторы, влияющие на разрешение
конфликта [48, с. 78].
Следует всегда помнить, что существуют явления психологического
характера, которые могут препятствовать правильному отражению
конфликта:
– так называемое «благородство¬ конфликтующего, которому
представляется, что лишь он один прав, и это справедливо. В этом случае
иллюзия собственной правоты является определяющим действия человека
фактором;
– «соринка в глазу¬, которую каждый видит у другого, не замечая при
этом крупных собственных недостатков («бревна¬);
– снижение значимости конфликта, при которой собственные действия
кажутся верными, а действия оппонента – неадекватными.
Р. Фишер и У. Юри предложили в популярной книге «Путь к согласию,
или Переговоры без поражения¬ основные способы разрешения
конфликтных ситуаций [44, с. 79]:
30
1. Отгородить человека от ситуации: отстраниться от взаимоотношений
с оппонентом; поставить себя на позицию противника; не
поддаваться собственным страхам; демонстрировать решимость к борьбе;
занять прочные позиции в решении проблем и использовать мягкость в
отношениях с людьми.
2. Ставить акцент на интересе, а не на человеке: спрашивать лишь
«Почему? Почему нет?¬; концентрироваться на основных целях и задачах
для достижения их; искать общие точки соприкосновения; пояснять важность
собственных интересов; признавать интересы оппонентов частью возникшей
проблемы.
3. Предложить выгодный обеим сторонам выход из ситуации: искать
несколько альтернативных вариантов; при поиске вариантов не оценивать их;
искать выгодные оппонентам условия; выявить предпочтения оппонента.
4. Задействовать критерии объективности: быть открытым для
оппонента; игнорировать нажим в виде принципа; к каждой части проблемы
подходить объективно; использовать лишь честные критерии; применять
множество критериев.
Каким должен быть алгоритм действий руководства при управлении
конфликтными ситуациями?
На алгоритм воздействует множество факторов: сама суть
конфликтной ситуации, предпосылки и возникновению, уровень и этап
развития и т.д. Универсальной схемы действий для руководства не
существует.
Основные шаги, являющиеся целесообразными, представлены в табл.
1.1.
31
Таблица 1.1
Универсальный алгоритм деятельности руководителя по управлению
конфликтом
№ №
п/п
Содержание деятельности
Способы реализации
1.
Изучение причин возникновения
конфликта
Наблюдение, анализ, изучение участников
конфликта и др.
2.
Ограничение числа участников
Работа с лидерами в микрогруппах
3.
Дополнительный анализ конфликта
с помощью эксперта
Опрос экспертов привлечение медиаторов,
психолога и др.
4.
Принятие решения
Административные методы, педагогические
методы
Источник: [14, с. 300].
Помимо принципов, отмеченных в издании Р. Фишера и У. Юри, лицо,
занимающееся разрешением конфликтных ситуаций и подбирающее
алгоритм действий для руководителя, должно помнить о следующих
принципах: адекватности и объективности при оценке ситуации; конкретном
подходе к каждой ситуации; гласности; задействовании демократии,
воздействии с помощью мнения общественности; комплексном и совокупном
применении приемов и методов [14, с. 300].
Управление конфликтными ситуациями для выработки
конструктивных мероприятий также требует учета отрицательных факторов,
представленных в табл. 1.2. Стоит обратить внимание также на виды
психологического воздействия властью при разрешении конфликтных
ситуаций, разработанные Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром (1992). Только
власть влияния является методом конструктивного завершения конфликтной
ситуации.
Исходя из вышесказанного, в управление конфликтными ситуациями
входит не только выявление их возможного источника в компании, но и
уменьшение внутреннего потенциала к конфликтам, их предупреждение.
Средства управления должны влиять на профессиональную деятельность
коллектива так, чтобы имеющееся противоречие не выросло до пределов
противостояния. Управление конфликтами – это, прежде, умение ставить
32
цели и выдвигать мотивы для остальных к достижению.
Таблица 1.2
Негативные факторы принятия конструктивных решений по конфликту
Содержание факторов
Последствия
Одностороннее суждение руководителя о
подчиненных
Мешает понять мотивы конфликтующих и
оценить динамику конфликта
Интересы руководителя в конфликте как
члена коллектива и как личности
Ошибочные решения, связанные с
субъективной оценкой предмета конфликта
Стремление как можно быстрее решить
конфликт
Ошибочные решения, часто придающие к
наказанию «правых¬ и «виноватых¬
Межличностные отношения с
конфликтующими отношения с
конфликтующими (симпатия, дружба)
Ошибочные решения, проявляющиеся и
предвзятом отношении к одному из
участников конфликта
Вид власти и ее привилегия
Манипулирование
Влияние
Исход конфликта зачастую затрагивает
интересы влияющего
Исход конфликта не затрагивает интересы
влияющего
Часто исход оказывает нежелательное
влияние
Учитывается согласие и его отсутствие у
объекта влияния
Информация, неугодная субъекту влияния
Объекту влияния предоставляется полная
информация
Объекту влияния не предоставляется
возможность свободного выбора
Объекту влияния дается свобода выбора
Источник: [14, с. 300]
Управление конфликтной ситуацией представляет собой логическое
влияние, имеющее в своей основе законы воздействия на динамику прогресса
или регресса того социума, в котором зародился этот конфликт.
Главной целью, стоящей перед управлением конфликтными
ситуациями, является предотвращение деструктивных противодействий и
поддержка поиска решений в конструктивных конфликтах. Так, в
московской компании «Фобос¬, являющейся образцом применения научных
методов разрешения конфликтных ситуаций, имеется отдельная система,
которая управляет конфликтами при помощи определенно поставленных
целей.
На стабильность работы компании имеет большое воздействие