15
- конфликт - это своего рода ступень к новому этапу межличностных
отношений;
- в том случае, если индивид отстаивает общественное мнение в ходе
противостояния, его авторитет может значительно возрасти;
- для личности участие в конфликте может быть полезным в плане
поиска своего места в социуме, а также самореализации.
Классификация конфликтов демонстрирует нам их распространенность,
а также неизбежность. Но, к сожалению, среди их функций встречаются также
и негативные:[28]
- создание психологического напряжения в коллективе;
- высокий риск насилия в ходе обострения противоречия;
- стрессовые ситуации негативно сказываются на состоянии здоровья;
- в результате конфликта могут быть разрушены прочные
межличностные и прочие связи;
- снижение результативности коллективной и индивидуальной работы;
- вырабатывается привычка к ссорам и насилию.
Можно сделать вывод, что конфликт нельзя расценивать как
исключительно отрицательное или исключительно положительное явление. Это
довольно многогранная ситуация, которая при грамотном управлении может
быть переведена в конструктивное русло.
Существует также и другая классификация функций конфликта:
- диалектическая служит для выявления причин конфликтного
взаимодействия;
- конструктивная - вызываемое конфликтом напряжение может быть
направлено на достижение цели;
- деструктивная - появляется личностная, эмоциональная окраска
взаимоотношений, которая мешает решению проблем. [10]
Следует отметить, что управление конфликтом можно рассматривать в
двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в
управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии.
16
Внешний аспект управления конфликтами предполагает, что субъектом
управления может выступать руководитель (менеджер, лидер и т. п.).
Трудовым конфликтам присущи следующие наиболее типичные
функции:[16]
интегрированная (конфликт влияет на установление оптимального
соотношения индивидуальных и групповых интересов);
дезинтегрированная (способствует социальному расслоению слоев
населения);
дифференциальная - способствует процессу социальной
дифференциации, созданию предпосылок нового единства;
сигнальная или информационная функция как показатель
актуализации состояния социально-трудовых, общественных отношений (т.е.
выявления проблем, недостатков и т.п.).
инновационная функция (только в процессе конфликта возникают
препятствия, стоящие на пути перед новым, и они «пробивают» себе дорогу), то
есть конфликт - это этап движения к прогрессивным социально-трудовым
отношениям;
познавательная функция и изучения сторонами конфликта друг
друга;
социально-психологическая функция (показатель коренных
изменений во взглядах, поведении и отношениях между людьми);
стабилизирующая функция (способствует стабилизации и
сплоченности трудового коллектива).
Причины конфликтных ситуаций в организации представлены на
рисунке 3.[25]
17
Рисунок 3. Причины конфликтных ситуаций в организации
Причины конфликтов - важный компонент в вопросе урегулирования
любого конфликта.
Личностные конфликты возникают из-за антипатии, личной неприязни
работников на основе несовпадения ценностей, установок, норм, как при
наличии, так и при отсутствии производственных причин.
Межличностные конфликты могут быть следствием неразрешенных
вовремя производственных конфликтов. Такого рода конфликты всегда
протекают ожесточенно, длительно.
Причинами производственно-функциональных конфликтов выступают
недостатки организации труда, производства, нарушения охраны труда и
техники безопасности.
Процесс управления конфликтами делится на три фазы, которые состоят
из напряжения, кризиса и конфликта. В любом из этих случаев необходимо
грамотно диагностировать каждую стадию.
Фазы процесса управления конфликтами представлены на рисунке 4.
18
Рисунок 4. Фазы процесса управления конфликтами
Первая стадия - напряжение. Каждый человек в своей жизни может
испытывать стресс, тревожное состояние, срыв, даже агрессию. Вследствие
этого человек получает напряжение: он страдает, испытывает сильнейшие
переживания, а это угрожает его личностному равновесию. В таких ситуациях,
главное сразу распознать подобное состояние, а также очень важно выработать
правила для ситуации при возникновении напряжения. Цель — установление
баланса и гибкости в отношениях для того, чтобы ситуация была сносной для
каждого человека. Если руководитель организации будет действовать именно
таким образом, он смягчит натянутость в отношениях, которая обусловлена
напряжением.[13]
Вторая стадия - кризис. Если упустить время, а первая стадия находится
все еще в развитии, то дисбаланс становится очень сильным. Получается
ситуация блокады. Люди сильно ожесточаются, потому что чувствуют - они не
могут дальше функционировать при создавшемся положении дел. Общение
становится в корне невозможным.
Блокада заметно усиливается обструкционным поведением: люди
спорят, избегают дискуссий, лгут и становятся недобросовестными. Прежде
всего, следует блокировать самые острые проявления кризиса. После этого
необходимо продумать все долгосрочные меры, для выявления реальных
Напряжение
Кризис
Конфликт
19
причин кризиса, а также очень важно не допустить повторения подобной
ситуации в будущем.
Третья стадия - конфликт. На этой стадии ситуация переходит в
полноценный конфликт, когда один атакует другого, да еще и начинает
оскорблять, давя психологически. Конфликт происходит с нарушением общих
норм: люди могут прибегнуть к насилию. Начинается процесс раскола, который
в основном бывает односторонним. Данный процесс вызывает желание
изменить расстановку сил в случившейся ситуации. Более того, если дело
доходит до стадии конфликта, становится слишком поздно для того чтобы
исправить ситуацию и выявить причины, которые привели к конфликту.[13]
При правильном, успешном разрешении конфликта, организация может
увеличить эффективность производства, используя подход, основанный на
мнении одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея,
которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно
мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную
составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться,
добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже
благотворно скажется на эффективности работы коллектива. [22]
С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить
конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность
управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере
психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории
разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их
ликвидации, а, следовательно, и на эффективности работы организации в
целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на
почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать,
следить за атмосферой в коллективе.
Таким образом, именно поэтому так важно регулярно наблюдать за
отношениями в коллективе, только так можно вовремя заметить напряжение
среди сотрудников.
20
1.3 Методы диагностики и эффективного управления конфликтами
Очень важно уметь различать стадии развития конфликта, которые
зависят от уровня агрессии, потому что разные этапы конфликтных ситуаций
требуют различных решений и действий. Особенно важно уметь разбираться в
конфликтах для руководителей.
Безусловно, основным этапом управления конфликтом является его
диагностика. Диагностика конфликтов требует всестороннего знания предмета,
поскольку этот феномен присутствует практически везде, где люди объединены
в организации и, кроме того, он многофункционален, неповторим, зависит от
множества объективных факторов: типа социально-экономических отношений;
вида (межличностный конфликт, межгрупповой и т.д.); причин; среды
возникновения и других объективных факторов.[24]
В этой связи, точность диагностики будет определяться субъективными
детерминантами: выбором исследователем конкретной концепции, модели,
технологии, методов, средств, сил. Как показывает практика, условия и
содержание конфликта невозможно изучить идеально (всесторонне и
полностью), множество его аспектов всегда недоступны исследователю.
Поэтому основная задача управленца — правильно (удачно) определить
основные аспекты этого феномена: предмет, причины, состав конфликтующих
сторон, условия протекания и другое. Важно не исключить из поля зрения
наиболее существенные показатели.
В управлении конфликтами существует множество методов. Вообще, их
можно разделить на определенные группы, причем каждая из них имеет сферу
применения (рисунок 5).[7]
21
Рисунок 5. Основные методы управления конфликтами в
организации
Методы, которые являются внутриличностными, влияют на какую-то
отдельную личность. Данные методы заключаются в грамотной организации
своего поведения, а также в умении выражать свою собственную точку зрения
и не вызывать защитную реакцию со стороны оппонента. Методы дают
возможность отстоять свою позицию и не превращать оппонента в противника.
Структурные методы влияют на участников конфликтов, возникающих
по причине неправильного распределения функций, плохой организации труда,
несправедливости системы мотивации и др. К данным методам относятся:
внятное разъяснение всех требований к работе;
использование специальных координационных механизмов;
разработка и уточнение общеорганизационных целей;
создание хорошо обоснованной системы вознаграждения.
Межличностные методы - рассматривают необходимость в выборе
соответствующей формы влияния при возникновении конфликтных ситуаций.
Если ситуация очень сложная, где разнообразие подходов —
существенный признак для принятия здравых решений, то возникновение
конфликтных мнений, необходимо поощрять, в то же время необходимо
внутриличностные
структурные
межличностные
переговоры
Методы управления
конфликтами
агрессивные действия
22
управлять создавшейся ситуацией, используя специальный стиль решения
проблемы.
Управление конфликтными ситуациями через решение проблемы
должно осуществляться в следующем порядке:[9]
определить главную проблему в категории целей, но не решений;
выявить решения, приемлемые для всех сторон конфликта;
акцентировать внимание на проблеме, но не на личных чертах
участников конфликта;
обеспечить атмосферу доверия, увеличить взаимное влияние и
распространить обмен информацией.
Переговоры - выполняют специальные функции, которые могут
охватить многие аспекты деятельности. В качестве решения конфликтных
ситуаций переговоры - набор тактических приемов, которые направлены на
поиск приемлемых решений.
Для организации эффективного переговорного процесса следует
обеспечить выполнение таких условий:
необходимо, чтобы была взаимозависимость конфликтующих сторон;
чтобы стадии развития конфликта соответствовали возможностям
переговоров;
было отсутствие различия в полномочиях участников данного
конфликта;
необходимо обеспечить участие в переговорах всех сторон, которые
могут принять решения в конкретной ситуации.
Соответствующие агрессивные действия - специальные методы,
предназначенные для преодоления различных конфликтных ситуаций, они
являются совсем нежелательными. Применяя эти методы, приходится
разрешать конфликтную ситуацию с помощью силы. К сожалению, бывают
такие ситуации, когда конфликт можно разрешить только такими методами.
23
Несмотря на то, что конфликты достаточно многообразны и
многовариантны в своем развитии, существуют общепринятые формы
завершения конфликтов.
Затухание конфликта возможно следующими методами:[14]
потеря мотива к борьбе;
переориентация мотива;
истощение ресурсов, сил.
Разрешение и урегулирование конфликта возможно следующими
путями:
сотрудничество;
компромисс;
уступки одной из сторон.
Устранение конфликта в организации возможно следующими методами:
увольнение одного или обоих оппонентов;
изъятие объекта конфликта;
устранение дефицита объекта конфликта.
Конфликт в организации может представлять собой сложную систему,
состоящую из одной или множества конфликтных ситуаций. Основными
методами изучения конфликтов являются: работа с документами, опрос
участников и/или свидетелей, тестирование. Все эти действия осуществляются
до или во время конфликта.
В научной литературе описано большое количество методик
диагностики конфликтов, психологической оценки участников конфликтных
ситуаций и их реакций на развитие процесса. В большинстве таких методик
применяются тесты, опросники, метод наболюдения с регистрацией
результатов и последующей их обработкой с использованием методов
социологии.
Набольшее распространение в практическом менеджменте получили:
24
- методика Р. Кеттелла – предназначена для выявления конфликтных
личностей;
- опросник К Томаса – предназначен для определения стратегии
поведения личности в конфликтной ситуации;
- шкала Ч. Спилбергера – предназначена для измерения тревожности
личности в конфликте;
- опросник А. Баса-А. Дарки – используется для определения уровня
агрессивности личности и др.
Основными методами и методиками социальной психологии,
применяемыми для исследования и управления конфликтами являются:
наблюдение – необходим для изучения динамики, факторов, влияющих
на развитие конфликта, эффективности применяемых методов разрешения
конфликтной ситуации;
социометрия – социально-психологический тест, разработанный
американскими учеными для выявления взаимодействий в малой группе,
приводящих к конфликту или направленных на снижение напряженности.
Результатом социометрии является социограмма, представляющая собой
графическое изображение специальными методами обработанных результатов
опроса;
метод опроса – применяется для выявления причин конфликта и
факторов, влияющих на его развитие с использованием бесед, опросов,
анкетирования. Тестирования, экспертных опросов.
Обработка результатов проводится, как правило, с использованием
вычислительной техники и специального программного обеспечения, что дает
возможность менеджерам любого уровня подготовленности быстро
обрабатывать большие массивы информации и получать достаточные для
принятия управленческих решений сведения.
Разрешение конфликта – разумеется, самый благоприятный вариант
завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для
этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и, естественно,