14
труда, чем у конкурентов. Конкурентами предприятия на сырьевых рынках
выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов, которые
используют похожие материальные ресурсы, технологии и трудовые ресурсы в
своем производстве;
2) конкуренция при сбыте товара и / или услуг на рынке;
3) соперничество между потребителями на сбытовых рынках [17, с. 58]
В области производства, услуг и на товарном рынке различают видовую,
функциональную и маркетинговую конкуренцию.
Видовая конкуренция – это когда товар или услуги бывают
преимущественно однотипными или близкими друг к другу по качественным
характеристикам или свойствам.
Функциональная конкуренция определяет, что потребность
удовлетворяется разными методами. Конкуренция отличается только
различием организаций. Она широко используется в различных рыночных
структурах и секторах рынка [19, с. 8].
Есть специфические характеристики конкуренции в области услуг,
которые отличают ее от конкуренции на товарном рынке: она не нуждается в
особых расходах, из-за этого степень конкуренции в области услуг очень
высока; она может быть ценовой и неценовой.
Основой ценовой конкуренции является цена услуг, и с ее помощью
можно уменьшить или увеличить степень конкуренции на рынке услуг.
При неценовой конкуренции главное это данные по качеству
оказываемых услуг. Используя данные по качеству, вы можете получить
конкурентное превосходство в конкуренции. Однако ценовая конкуренция не
может быть без притягивания добавочных расходов, которые по большей части
связаны с оплатой за работу высококвалифицированных работников [39, с. 11].
Изучение литературы подтвердило, что в зависимости от научной точки
зрения авторы приводят разные причины ряда факторов, оказывающих
воздействие на конкурентоспособность фирмы.
15
Под факторами соперничества корпоративного строения мы видим
явление или процессы производственно-хозяйственной работы фирмы и
социально-экономической жизни общества, перемены абсолютной и
относительной величины издержек изготовления и распределения продукции и
следовательно, степень соперничества самой организации.
По словам М. Портера, главное различать конкурентоспособность на
базе врожденных факторов и достигать ее из других источников. Главные
факторы, для конкурентного преобладания в большей части областей, не
наследуются, а формируются внутри региона (страны) с использованием
различных процессов, индивидуальных для конкретной области [51, с. 82].
Портер предлагает разделить все моменты, оказывающие воздействие на
конкурентоспособность фирмы, на пару видов.
Для начала, на базовые и развитые.
Под базовыми факторами понимаются:
- ресурсы природы;
- климатические условия;
- географическое положение страны;
- малоопытные работники.
Под развитыми факторами понимают:
- инфраструктуру нашего времени для обмена данными;
- грамотные работники;
- высокотехнологичное изготовление.
В зависимости от степени специализации все конкурентные факторы
распределяются на общие и специализированные факторы.
Общие факторы, куда М. Портер относит:
- систему автомобильных дорог,
- дебитный капитал;
- работников с высшим образованием.
Специализированные факторы:
- высокоспециализированные работники;
16
- базы данных в установленных отраслях знаний и другие факторы,
употребляемые в различных секторах.
Другим принципом систематизации является разделение факторов
конкурентоспособности на естественные и искусственно сформированные.
Природные факторы включают ресурсы природы, географическое положение и
искусственно созданные - технологии, экономическую среду и т.д. [63, с. 60].
Как и М. Портер, многие авторы (Р. А. Фатхутдинов, М. Г. Миронов, Н.
Л. Зайцев) рекомендуют разделить весь набор факторов
конкурентоспособности фирмы на внешние и внутренние [55, с. 59].
В целом внешними факторами конкурентоспособности предприятия
являются:
- конкурентная обстановка и степень соперничества в области, степень
приватизации фирм в стране;
- характеристики спроса на товары фирмы (величина и динамика спроса,
рыночные требования к цене и качеству продукции, эластичность спроса по
цене и уровню доходов);
- случайные события (технологические открытия, смена цен на ресурсы,
большие перемены на финансовых рынках);
- экономические и организационно-административные формы и способы
государственного управления поведения изготовителей и потребителей [59,
с.29].
Наиболее важными внутренними факторами соперничества предприятия
являются:
- ее конкурентная стратегия;
- характеристика производительности труда;
- материальные;
- нематериальные и денежные ресурсы фирмы;
- составляющие ее конкурентное преобладание на рынке.
Внутренние факторы конкурентоспособности предприятия
подразделяются на следующие группы:
17
1. Структурный:
- прогрессивность производственного состава фирмы (эластичные
системы изготовления, автоматические модули и системы);
- задача предприятия с точки зрения содержания и осуществления
оригинальной идеи по увеличению конкурентоспособности продукции;
- улучшение организационного состава фирмы, обеспечивающей
вертикальную и горизонтальную интеграцию для создания
конкурентоспособной продукции;
- степень стандартизации продукции;
- степень управления процессов изготовления с целью получения
конкурентного превосходства предприятия;
- совершенствование базы данных для руководства
конкурентоспособным производством;
- сила конкуренции на входе и выходе из производственной системы.
2. Ресурс:
- степень эффективности применения трудовых, материальных,
нематериальных и денежных ресурсов;
- сила конкуренции между поставщиками и их конкурентоспособность;
- доступ к сырью, топливу и качественным материальным ресурсам.
3. Техника:
- степень качества создания продукта;
- степень конкурентной стратегии организации;
- степень конкурентоспособности менеджмента;
- степень соперничества менеджеров и маркетологов;
- степень деятельности системы менеджмента в компании;
- степень сертификации товаров, их соотношение к международным
стандартам
4. Экономичный:
- данные прибыльности продукции, изготовления, капитала и продаж;
- скорость оборота всех типов материальных ресурсов;
18
- денежная прочность деятельности компании;
- доля экспорта высокотехнологичных товаров [52, с. 43].
Факторы могут, как увеличивать конкурентоспособность компании, так
способствовать ее уменьшению [37, с. 27]
Следовательно, сравнивая разные методы определения понятия
«конкурентоспособность компании», можно сделать вывод, что
конкурентоспособность компании представляет собой сложную
экономическую категорию, отражающую состояние, которое характеризует
фактическую или потенциальную способность выполнять функциональную
роль перед лицом негативных действий со стороны соперников.
1.2.Методы анализа и оценки конкурентоспособности организации
Чтобы оценить конкурентоспособность компании, для начала нужно
выполнить анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким, если оно
выполняется с точки зрения системного подхода. Поэтому анализ можно
назвать системным.
Целью системного анализа компании является установка стратегических
и тактических факторов для поднятия уровня конкурентоспособности
выпускаемой продукции, эффективности и устойчивости функционирования
компании [6, с. 67].
Стадии осуществления системного анализа состояния компании
предлагается «привязывать» к структуре системы управления компанией.
Для полной оценки конкурентоспособности компании мало оценить
только уровень конкурентоспособности ее продуктов или услуг, поэтому
рекомендуется использовать способ, который создан на теории эффективной
конкуренции.
Согласно этой теории, наибольший уровень конкурентоспособности у
той компании, где работа всех отделов и служб устроена самым лучшим
образом. На продуктивность каждого сервиса влияют ресурсы организации.
19
Оценка результативности каждого из подразделений включает оценку
эффективности применения ими этих ресурсов. Способ основан на оценке
четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности [20, с.
32].
В первой группе находятся показатели, которые характеризуют
продуктивность управления производственным процессом:
- экономичность производственных расходов;
- рациональность использования основных фондов;
- превосходство технологии изготовления товара;
- организацию труда на производстве.
Вторая группа объединяет показатели, которые отражают
продуктивность управления оборотным капиталом:
- независимость организации от внешних источников финансирования;
- умение организации погашать свои долги;
- возможность постоянного развития компании в будущем.
В третью группу входят показатели, которые позволяют получить
представление о продуктивности управления продажами и товаропродвижении
на рынке посредством рекламы и стимулирования.
В четвертой группе находятся - показатели конкурентоспособности
товаров: качество товара, цена, степень обслуживания и расходы на
обслуживание [35, с.23].
Эта оценка конкурентоспособности компании содержит наиболее
важные оценки экономической деятельности промышленного предприятия,
устраняет дублирование отдельных данных, дает возможность быстро и
объективно получить картину положения компании на отраслевом рынке.
Оценка сравнения данных за различные отрывки времени дает возможность
применять этот способ как вариант оперативного контроля отдельных служб.
Для более правильной оценки конкурентоспособности компании по
отношению к ее основным конкурентам нужно определить группы показателей,
которые оценивают:
20
- человеческие ресурсы;
- маркетинговую деятельность;
- продуктивность системы управления качеством товаров;
- продуктивность производственно-финансовой деятельности [56, с.73]
Для расчета коэффициента полной конкурентоспособности организации
рекомендуется использовать средневзвешенную арифметическую формулу:
К
КП
=а
1
Э
п
+а
2
Ф
п
+ а
3
Э
с
+ а
4
К
т
(1)
Где Э
п
– значение критерия эффективности производственной
деятельности организации;
Ф
п
– значение критерия финансового положения организации;
Э
с
– значение критерия эффективности организации сбыта и
продвижения товара на рынке;
К
т
– значение критерия конкурентоспособности продукции
организации и а
1
=0,15; а
2
=0,29; а
3
=0,23; а
4
=0,33 – коэффициенты весомости
критериев.
В свою очередь критерий эффективности производственной
деятельности организации определится как:
Э
п
=b
1
И+b
2
Ф+b
3
Р
т
+b
4
П (2)
где И – относительный показатель издержек производства на единицу
продукции;
Ф – относительный показатель фондоотдачи;
Р
т
– относительный показатель рентабельности товара;
П – относительный показатель производительности труда и b
1
=0,31;
b
2
=0,19; b
3
=0,4; b
4
=0,1– коэффициенты весомости критериев.
Критерий финансового положения организации определится как
Ф
п
=с
1
К
а
+с
2
К
п
+с
3
К
л
+с
4
К
о
(3)
где Ф
п
– относительный показатель автономии организации;
К
а
– относительный показатель платежеспособности организации;
К
л
– относительный показатель ликвидности организации;
21
К
о
– относительный показатель оборачиваемости оборотных средств и
с
1
=0,29;с
2
=0,2;с
3
=0,36;с
4
=0,15 – коэффициенты весомости критериев.
Критерий эффективности организации сбыта, и продвижения товара
определится как:
Э
с
=d
1
Р
п
+d
2
К
3
+d
3
К
м
+d
4
К
р
(4)
где Р
п
– относительный показатель рентабельности продаж;
К
з
– относительный показатель затоваренности готовой продукцией;
К
м
– относительный показатель загрузки производственной мощности;
К
р
– относительный показатель эффективности рекламы и средств
стимулирования сбыта и d
1
=0,37;d
2
=0,29;d
3
=0,21;d
4
=0,14 –
коэффициенты весомости критериев.
Таблица 1.2.1
Источники информации о конкурентах
Общество
Торговля,
профессиона
лы
Правительство
Инвесторы
Что
конкурент
ы говорят
о себе
Реклама;
Материалы
по
продвижен
ию сбыта;
Речи;
Книги;
Статьи
Коммуника
ции с
покупателя
ми
Справочники
Технические
отчеты, статьи
Лицензии
Патенты
Курсы
Семинары
Отчеты
комиссий
Различного типа
регистры,
файлы
Ежегодные
собрания
Ежегодные
отчеты
Проспекты
Выпуск
акций и
облигаций
Что
другие
говорят о
конкурент
ах
Книги;
Статьи
Отчеты в
газетах
Группы по
защите
окружающ
ей среды
Общества
защиты
прав
потребител
ей
Союзы
Поставщики
Продавцы
Торговая
пресса
Покупатели
Субподрядчик
и
Консультанты
Правоохранител
ьные органы
Государственны
е организации
Государственны
е программы
Отчеты
промышленн
ости
Отчеты
финансовых
компаний
Одной из главных проблем является поиск информации о конкурентах.
Конкурентное исследование включает в себя сбор и первичной, и вторичной
22
информации. Таблица 1.2.1 показывает основные вторичные источники
информации о конкурентах.
SWOT-анализ является заключительным этапом анализа, в ходе него
обобщаются и систематизируются результаты всех предыдущих этапов.
Содержание SWOT–анализа состоит в изучении сильных и слабых
сторон организации и ее конкурентов, а также угроз и возможностей,
исходящих из внешней среды [43, с. 63].
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между
сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации.
Метод SWOT предполагает сначала выявление сильных и
слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление
цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы
для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится
организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, угроз и
возможностей среды.
Аналогичные таблицы могут быть построены и для конкурентов
организации.
После того как составлен список сильных и слабых сторон
организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления
связей между ними.
Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая
имеет следующий вид (см. рис. 1.2.2).
Рисунок 1.2.2 – Матрица SWOT
23
В левой части есть два раздела (сильные и слабые стороны), в которые
добавляются все сильные и слабые стороны компании, что мы нашли на первом
этапе анализа.
В верхней части матрицы есть два раздела (возможности и угрозы), в
которые были введены все угрозы и возможности среды. На взаимопересечении
участков создаются четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); Поле СИУ
(сила и угрозы); Поле «СЛВ» (слабость и возможности); Поле "СЛУ" (слабость
и угрозы). Главная задача - просмотреть все возможные комбинации пар и
отметить те, которые нужно учесть при создании стратегии компании.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует
разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для
того, чтобы суметь воспользоваться возможностями, которые открываются во
внешней среде.
Для пар, что находятся в области СЛВ, стратегия должна быть
сформирована так, чтобы из-за возникших возможностей можно было бы
побороть слабые стороны компании.
Когда пара стоит в области «СИУ», стратегия должна включать
применение сильных сторон компании, чтобы устранять угрозы.
И для пар в области «СЛУ», компании нужно создать стратегию,
позволяющую ей освободиться от слабости и постараться остановить угрозу,
которая нависла над ней[8, с.13].
Создавая стратегии нужно помнить, что возможности и угрозы могут
переходить друг в друга. Поэтому, неизрасходованная возможность может
стать угрозой, если ее использует конкурент. Или же наоборот, правильно
остановленная угроза может создать еще одну сильную сторону, при условии
что, конкуренты не убрали ту же угрозу.
Чтобы верно применить метод SWOT-анализа нужно уметь не только
выявлять угрозы и возможности, но и давать им оценку с точки зрения того как
это важно для компании, учитывать в стратегии каждую из угроз и
возможностей.