17
обеспечению преимущества перед конкурентами, а особая способность,
которая отличает от конкурентов и которую они не имеют в данный момент.
Для обеспечения конкурентного преимущества необходимо:
- концентрировать ресурсы фирмы для того, чтобы предвидеть действия
конкурентов и иметь возможность маневрировать в динамичной среде;
- иметь гибкую систему управления, которая смогла бы быстро
перенастраиваться при каждом изменении окружающей среды.
Конкурентное преимущество зависит от ситуации на конкретном
рынке, свойствами товара, дающими это преимущество.
Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.
Внешнее конкурентное преимущество основано на свойствах товара
организации, которые являются ценными для покупателя. Данное
конкурентное преимущество увеличивает конкурентный потенциал компании
и она способна получать большую прибыль.
Внутреннее конкурентное преимущество основано на способности
компании обеспечивать свой производственный процесс ресурсами, что
позволяет ей доминировать на основе более низких издержек.
То есть конкурентное преимущество компании обеспечивается ее
рыночной силой и производительностью.
Позиционирование включает совокупность процедур, которые
позволяют определить положение компании относительно ее конкурентов.
Пять факторов, выделенных М. Портером следующие: [23, c. 121].
1) Появление новых конкурентов может стать угрозой в случае, если в
отрасли имеют низкие входные барьеры, которые выражаются в том, что для
того, чтобы осуществлять свою деятельность легко получить технологию,
затраты для начала работы не высокие и так далее.
Чтобы внедриться туда и занять ведущие позиции, барьеры
необходимо преодолеть.
18
2) Появление товаров – заменителей является угрозой в том, случае,
если имеет место наличие товаров и услуг, которые способны удовлетворить
такие же потребности и покупатели могут предпочесть использовать такие
заменители.
В стратегическом отношении особого внимания заслуживает
субституты: - с низкими издержками переключения в данной отрасли; -
производящимися в высоко прибыльных отраслях. Эффективно
противостоять субститутам может в какой-то степени лишь известная
торговая марка.
3) Влияние покупателей на уровень конкуренции (выражается в их
способности сбивать цены путем снижения объема закупок или повышения
требований к качеству). В качестве покупателя может быть любая фирма, не
зависимо от размера, выступает обычно на множестве отраслевых рынков
одновременно; в качестве продавца - в зависимости от размера: маленькие на
одном рынке, крупные - на нескольких. Но в любом случае покупателем
фирма выступает на большем числе рынков, чем продавцом, но закупает
меньший объем товаров, чем реализует, в конечном счете, сама.
4) Конкуренция среди поставщиков позволяет значительно снизить
цены на приобретаемые товарно-материальные ценности или услуги. в
случае, если уровень конкуренции среди поставщиков невысокий, то
поставщики неохотно снижают цены и идут на предоставление выгодных
условий получения товаров и услуг.
В связи с этим возникает задача - найти таких покупателей и
поставщиков, которые будут оказывать на фирму наименее неблагоприятное
влияние.
5) Конкуренция в рамках одной отрасли является основой модели
Майкла Портера [23, c. 162].
Состояние конкуренции выражается в следующем:
- существуют в отрасли множество организаций, которые предлагают
19
покупателям примерно одинаковую продукцию и функционируют примерно
в одинаковых условиях;
- низкие темпы роста отрасли приводят к тому, что наиболее сильные
фирмы вытесняют более слабые фирмы, расширяя за их счет свою долю на
рынке;
- существуют значительные административные расходы, которые
необходимо осуществить для того, чтобы иметь возможность продолжать
свою деятельность;
- существует слабая дифференциация в предложении товаров или
существуют значительное количество субститутов у данного товара;
- отрасль занимает ключевое значение в стратегическом портфеле
компании, и отказаться от деятельности в ней, возможности нет;
- количество новых компаний постоянно растет, особенно сильно
возрастает конкуренция, когда на рынок приходит крупная иностранная
компания;
- товары, которые предлагаются в отрасли находятся в стадии выхода на
рынок и покупатели еще не имеют приверженности к ним.
В целом конкурентное положение фирмы в отрасли определяется
наличием доступных и относительно дешевых ресурсов, степенью
организованности и могущества поставщиков.
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции
предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции (Рисунок.1.1).
Преимущество товара
Преимущество себестоимости
Вся отрасль
Дифференцированность
Лидерство по затратам
Один сегмент рынка
Концентрация на сегменте
Рисунок 1.1 - Матрица Портера [23, c. 184].
Рассмотрим подробнее конкурентные стратегии компании,
представленные на рисунке 1.1.
1. Минимизация издержек. Данная стратегия предусматривает низкие
20
издержки и работает обычно такая компания в нескольких сегментах и
захватывает смежные отрасли. В данном случае компания добивается
минимальных издержек именно за счет широкого охвата сфер деятельности.
Основные источники преимущества в данной области – это экономия
на масштабе производства, наличие собственных уникальных технологий,
наличие особых прав доступа к источникам сырья. [14, c. 52].
2. Дифференциация. Сущность стратегии дифференциации заключается
в том, что конкурентное преимущество основано на таких характеристиках ее
деятельности, которые будут оценены покупателями. В данном случае
уникальность должна быть оценена покупателем и наградой за уникальность
будут высокие цены на продукцию компании, которые обеспечивают ее
высокую прибыльность.
Основные способы реализации данного конкурентного преимущества
заключаются в том, что в основе дифференциации лежат либо уникальные
свойства продукции предприятия, либо уникальность в организации одной из
сторон его деятельности.
Условием успешной работы в данном случае является наличие такой
наценки на продукцию предприятия, которая бы окупала издержки компании
на обеспечение своей уникальности. Поэтому в данном случае издержки
компании должны быть приближены к среднеотраслевым издержкам. [31, c.
68].
Данной стратегии могут придерживаться несколько компаний отрасли.
3. Фокусирование. Стратегия фокусирования основана на выборе узкой
сферы конкуренции. В данном случае компания выбирает узкий сегмент в
рамках одной отрасли. Смысл данной стратегии заключается в том, что
компания стремится получить конкурентное преимущество только в данной
узкой сфере деятельности.
Существуют две основные разновидности стратегии фокусирования -
это фокусирование на низких затратах, либо фокусирование на
21
дифференциации.
Выбор варианта фокусирования зависит от специфики выбранного
целевого сегмента. При фокусировании на издержках компания получает
выгоду от различия потребностей покупателей в различных сегментах
отрасли. А при фокусировании на дифференциации выгода получаемая
компанией заключается в удовлетворении потребностей покупателей с
особыми запросами. [18, c. 109].
Помимо выделенных стратегий существуют компании, которые можно
назвать «застрявшие на середине» - это компании, которые безуспешно
пытаются реализовать все три стратегии и в итоге не добиваются ни одной из
поставленных целей.
Основным достоинством модели Портера является учет положения
компании на рынке исходя из пяти основных характеристик предприятия.
В результате исследования было выявлено, что конкурентоспособность
можно рассматривать на нескольких уровнях. Для данной работы является
актуальным разграничение конкурентоспособности товаров и услуг и
конкурентоспособности организации. Исследование данных понятий
позволило сделать вывод, что следует различать конкурентоспособность в
общем смысле слова как способность конкурировать, конкурентоспособность
организации как ее способности предлагать товары или услуги, необходимые
потребителю. Конкурентоспособность товаров и услуг предполагает
обладание ими свойствами, ценными для потребителя. Конкурентные
преимущества в отличие от конкурентоспособности предполагают наличие
исключительных свойств у организации, которыми другие не обладают в
данный момент.
22
1.2. Основные направления управления конкурентоспособностью
продукции предприятия
В настоящее время выделяют большое количество методов, которые
позволяют определить конкурентоспособность предприятия.
Для того, чтобы выявить их достоинства и недостатки необходимо их
объединить в следующие группы методов: [25, c. 51].
1) формализованные методы, то есть методы, которые можно описать с
помощью определенных показателей;
2) матричные методы предполагают построение матрицы, на которой
определяется положение предприятия и его конкурентов;
3) методы оценки конкурентоспособности товаров;
4) комплексные методы, которые предусматривают оценку всеми
перечисленными методами.
Рассмотрим данные методы последовательно, определив их
достоинства и недостатки.
Формализованные методы оценки конкурентоспособности продукции
основаны на определении показателей деятельности предприятия и
сравнении их с показателями конкурентов.
Данный подход позволяет определить конкурентоспособность как
систему показателей предприятия, значения которых лучше, чем у
конкурентов.
К числу таких сравниваемых показателей можно отнести: [21, c. 92]
- уровень качества товаров или услуг;
- наличие производственных мощностей;
- уровень развития производства;
- наличие разветвленной системы сбыта;
- расходы на маркетинговые и рекламные мероприятия;
- показатели финансового положения;
23
- размер расходов предприятия;
- удовлетворенность потребителей качеством сервиса.
С точки зрения долгосрочной перспективы в качестве оцениваемых
параметров могут выступать:
- занимаемая предприятием доля рынка;
- средние темпы роста продаж за определенный период;
- темпы роста прибыли;
- изменение рентабельности деятельности и рентабельности капитала, а
рентабельность использования отдельных его ресурсов.
Для того, чтобы определить конкурентоспособность на основании
формализованных методов необходимо:
- определить существенные для потребителя характеристики товара
или предприятия в целом;
- оценить уровень значимости каждой из характеристик;
- определить общий рейтинг конкурентоспособности организации;
- сравнить рейтинг анализируемого предприятия с рейтингом его
конкурентов;
- определить общий уровень конкурентоспособности предприятия.
Таким образом, использование формализованных методов позволяет
сравнить конкурентоспособность предприятия с помощью сравнения
различных показателей деятельности предприятия и его конкурентов.
Данные методы предполагают в основном оценку
конкурентоспособности с позиции предприятия как производителя или как
продавца товаров или услуг, то есть оценка с точки зрения потенциала
предложения, а не спроса.
Достоинством данных методов является возможность сравнения
потенциала конкурентов и выявление собственных сильных и слабых сторон
в ресурсном обеспечении предприятия.
Недостатком данного метода является то, что он не учитывает точку
24
зрения потребителей на вопросы конкурентоспособности товаров и услуг, что
не позволяет его самостоятельное применение без других методов, так как
результаты такого применения не позволят составить целостную картину
конкурентоспособности предприятия.
Оценка маркетинговой среды является основой определения
конкурентоспособности в матричных методах анализа. Данные методы
оценивают конкурентоспособность с позиции ситуации на рынке и
положения предприятия на рынке по отношению к другим конкурентам.
Рассмотрим основные матричные методы анализа
конкурентоспособности, которые используются чаще всего в хозяйственной
практике многих предприятий.
С точки зрения представителей Бостонской консалтинговой группы
конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью
продукции, которая в свою очередь зависит от темпов роста рынка и
занимаемой продукцией долей на рынке (Рисунок. 1.2). [31, c. 25].
Рост рынка
Низкий
Высокий
Доля на рынке
Большая
Дойные коровы
Звезды
Малая
Хромые утки
Знаки вопроса
Рисунок 1.2. - Матрица Бостонской консалтинговой группы [29, c. 69]
На рисунке приведены 4 ситуации, характеризующие положение
предприятия на рынке:
«Звезды» - самые конкурентоспособные товары, характеризуются
высокой долей на рынке с высокими темпами роста, производство таких
товаров очень выгодно и не требует значительных инвестиций;
«Дойные коровы» имеют большую долю на рынке, который
характеризуется низкими темпами роста или находится в состоянии спада,
так как они гарантируют предприятию значительный доход, то их рост надо
25
поддерживать путем активных инвестиций в рекламные мероприятия,
разработку новых торговых марок или модификаций товаров, которые
способны привлечь внимание потребителей;
«Хромые утки» характеризуются маленькой долей на рынке, который
находится в состоянии спада, они не приносят дохода, а их производство
становится сначала все менее и менее и рентабельным, а потом и совсем
предприятие получает от производства данного товара убытки и поэтому от
производства таких товаров лучше отказаться;
«Знаки вопроса» характеризуются небольшой долей на рынке с
большими темпами роста; если в перспективе повышение доли рынка таких
товаров возможно, то они могут стать «Звездами» и необходимо
осуществлять активные мероприятия по расширению доли рынка
предприятия; в случае, если нет возможности к увеличению доли рынка
таких товаров, то от их производства следует отказаться.
В итоге использование анализа конкурентоспособности на основе
матрицы Бостонской Консалтинговой группы позволяет определить
перспективы работы на рынке с тем или иным товаром, возможные действия,
необходимые для повышения конкурентоспособности компании.
Ограниченность данного метода только двумя критериями: доля рынка и
темпы роста продаж являются факторами, которые ограничивают его
использование.
Матрица Игоря Ансоффа позволяет сделать вывод об уровне
инновационности компании, величине риска осуществления капитальных
вложений, общей величине рыночной устойчивости предприятия, качестве
стратегического менеджмента в компании. Основой матрицы является
выявление соотношения производимой продукции и рынков сбыта. Все
значения рассматриваются с точки зрения их новизны.
1.Старый продукт на старом рынке – относительно низкий уровень
риска. Необходимо совершенствовать продукт, снижать его себестоимость
26
повышать качество товара, качество обслуживания.
2. Новый продукт на старом рынке – умеренный уровень риска.
Необходимо сосредоточиться на нуждах существующих потребителей,
разрабатывать новые продукты в соответствии с их потребностями.
3.Старый продукт на новом рынке – относительно высокий уровень
риска. Необходимо совершенствовать существующий продукт, учитывая
специфику нового рынка. [28, c. 67].
4.Новый продукт на новом рынке – крайне высокий уровень риска и
неопределенности. Необходимо сосредоточиться на особенностях рынка,
приспосабливая продукт к этим особенностям, но при этом стараться
реализовывать низкозатратные проекты.
На основе анализа данной методики видно, что основным ее
достоинством является сосредоточение на инновационности продукции.
Основным недостатком данной методики является отсутствие
комплексного учета результатов остальных направлений деятельности
предприятия.
Преимуществами является высокая точность оценки при условии
наличии данных об объемах продаж и долях рынка конкурентов и
анализируемого предприятия.
Недостатками является то, что данный метод не позволяет выявить
причин данного уровня конкурентоспособности и разработать мероприятия
по ее повышению, а также требует дополнительной информации о
деятельности конкурентов.
В таблице 1.2 сгруппированы основные недостатки и достоинства
рассматриваемых матричных методов, то есть обобщена их характеристика.
Представленная таблица 1.2 была составлена по результатам
представленного анализа методов оценки конкурентоспособности.
В процессе написания таблицы было учтено, что рассматриваемые
таблицы позволяют позиционировать положение предприятия на рынке.