27
Таблица 1.2 - Достоинства и недостатки матричных методов[23, c. 201]
Метод
Достоинства
Недостатки
1.Матрица БКГ
Учитывает положение предприятие
на рынке в текущий момент и в
перспективе исходя из двух
основных характеристик.
Учитывает, только положение
предприятия на рынке исходя из
двух характеристик доля на
рынке и уровень роста рынка.
2. Матрица МакКинзи
Учитывает положение предприятие
на рынке в текущий момент и в
перспективе исходя из трех
основных характеристик.
Учитывает, только положение
предприятия на рынке исходя из
трех характеристик.
3. Матрица Портера
Учитывает положение предприятие
на рынке в текущий момент и в
перспективе исходя из пяти
основных характеристик.
Учитывает, только положение
предприятия на рынке исходя из
пяти характеристик.
4. Матрица SWOT-
анализа
Широкий спектр учитываемых
характеристик деятельности
предприятия.
Субъективный характер
проводимых оценок
5. Матрица Ансоффа
Учитывает инновационный характер
деятельности предприятия
Отсутствие комплексного учета
результатов остальных
направлений деятельности
предприятия.
В силу имеющихся недостатков данных методов необходимо
рассмотреть другие методы оценки конкурентоспособности.
В частности метод оценки конкурентоспособности продукции
позволяет выявить причины конкурентоспособности предприятия на основе
оценки конкурентоспособности продукции.
3.Оценка конкурентоспособности предприятия на основе оценки
конкурентоспособности его продукции.
Для того, чтобы использовать данный метод необходимо исследовать
наиболее значимые для потребителей характеристики, дать их оценку и
сравнить между собой.
Наиболее конкурентоспособными будут те предприятия, чья продукция
обладает для потребителей наиболее ценными характеристиками. Сравнение
характеристик продукции разных фирм позволяет определить направления
разработки новой продукции и совершенствования моделей старой
продукции, а также позволяет выпустить модификации и новые торговые
марки, обладающие новыми, более ценными для потребителей свойствами.
28
[30, c. 151].
На основании требований к изделию оцениваются стоимость
производства проектируемого изделия, емкость рынка и перспективы сбыта
проектируемого изделия.
Затем происходит уточнение требований к изделию, и определяются
основные параметры подлежащие оценке, на основе которых формулируются
цели анализа конкурентоспособности предприятия, выбирается база
сравнения, анализируются групповые показатели. При этом формируется
групповой показатель по техническим и по экономическим параметрам.
Характеристика изделия по экономическим параметрам делается на
основе анализа цены потребления. Далее разрабатывается интегральный
показатель конкурентоспособности, на основе которого делается вывод о
конкурентоспособности изделия и разрабатываются методы повышения
конкурентоспособности изделия.
Данный метод основан на том, что исследуются различные
маркетинговые, качественные и технические характеристики продукции.
Индекс конкурентоспособности определяется как сумма индексов по
каждому оцениваемому параметру с учетом значимости каждой
характеристики.
Конкретный перечень характеристик устанавливается экспертным
путем. [32, c. 61].
Данный метод позволяет определить конкурентоспособность на основе
конкурентоспособности продукции или услуг, что является его
значительным преимуществом, а недостатком данного метода является то,
что он не учитывает другие аспекты деятельности, которые позволяют
создать ему конкурентное преимущество. К таким характеристикам можно
отнести разветвленная сеть сбыта, хорошо разработанные маркетинговые
коммуникации с потребителем, наличие персонала, обладающего
уникальными способностями и знаниями. [26, c. 105].
29
4. Комплексные методы оценки конкурентоспособности предполагают
использование элементов всех трех перечисленных методов, что позволяет
не только определить конкурентоспособность предприятия в текущий
момент, но и сделать прогноз относительно его будущей
конкурентоспособности, что позволит разработать мероприятия ее
повышения.
Наиболее хорошо разработанным комплексным методом оценки
конкурентоспособности является метод, который был предложен Коротовым
А. М.
Основой модели является то, что предприятие получает прибыль
только в том случае, если способно эффективно использовать ресурсы так,
чтобы получаемая продукция была ценной для потребителя, и он был
способен ее купить.
В долгосрочной перспективе необходимо достижение устойчивого
конкурентного преимущества, которое позволяет обеспечить ценность
продукции для потребителя в длительной перспективе и конкуренты не
смогут воспроизвести способ использования ресурсов или другой фактор,
обеспечивающий долгосрочную конкурентоспособность предприятия.
Эта методика представляется более объективной, так как в отличие от
факторной оценки конкурентоспособности, часто может быть неадекватной.
Достоинством данного метода является то, что разложение данного
показателя по видам деятельности и объектам сопоставления позволяет
выявить эффективность конкретного вида деятельности предприятия.
Недостатками данной методики является то, что рассматриваемые
показатели конкурентоспособности затрагивают только показатели, которые
используются при расчете коэффициента конкурентоспособности
предприятия.
Обобщая проведенный анализ методов оценки конкурентоспособности
можно сказать, что для оценки конкурентоспособности предприятия
30
принципиально важным является:
- сравнение показателей деятельности фирм – конкурентов;
- сравнение различных характеристик продукции фирм – конкурентов;
- учет при оценке конкурентоспособности состояния рынка, на котором
работает фирма, растет или снижается объем продаж, какова доля продукции
на рынке, какой товар предлагается с точки зрения новизны;
- оценка конкурентоспособности в текущей и долгосрочной
перспективе.
Выбор методов оценки конкурентоспособности определяется целями и
задачами оценки конкурентоспособности. Однако наиболее объективную
характеристику конкурентоспособности предприятия можно получить если
использовать комплекс методов оценки конкурентоспособности. Выбор
комплекса методов оценки конкурентоспособности определяется
выбранными подходами к оценке конкурентоспособности.
1.3. Подходы к оценке эффективности управления
конкурентоспособностью продукции предприятия
Для того, чтобы повысить конкурентоспособности в современных
условиях для предприятия необходимо сформировать свое конкурентное
преимущество.
Источники формирования конкурентных преимуществ фирмы в
современной экономике можно рассматривать с позиций трех концепций:
институциональной, рыночной и ресурсной. Каждая из них дает свой ответ
на вопрос, в чем причина стратегического успеха фирмы в долгосрочной
перспективе.
В рамках институционального подхода источником конкурентного
преимущества является интеграция фирмы в окружающую ее бизнес-среду,
ее информационное поле и систему отраслевых и рыночных связей, которые
31
избавляют фирму от изоляции в социуме.
Рыночная концепция строится на том, что успешность фирмы в
конкурентной борьбе зависит от специфики отрасли, вида и масштаба
конкуренции, а так же от поведения самой фирмы на рынке.
В качестве источника конкурентных преимуществ данный подход
рассматривает эффективную отраслевую и рыночную позицию субъекта,
выбранную с учетом его специфики.
То есть данный подход использует в основном матричные методы
анализа.
В процессе анализа с помощью матриц в рамках институционального
подхода можно определить положение компании на рынке по сравнению с
конкурентами.
Для использования данного подхода необходимо проводить анализ
внешней среды компании.
Анализ внешней среды производится путем выделения двух
направлений анализа:
- анализа среды дальнего окружения или анализа макросреды;
- анализа среды ближнего окружения или анализа микросреды.
Анализ макросреды предусматривает в самом общем виде проведение
анализа в следующих направлениях:
- анализ политической среды;
- анализ экономической среды;
- анализ социальной среды;
- анализ технологической среды.
То есть проводится ПЭСТ анализ, который называется по первым
буквам наименования факторов среды.
Итого анализа макросреды является выявление возможностей и угроз,
которые могут иметь место быть во внешней среде.
Возможности позволяют компании увеличить ее
32
конкурентоспособность.
Угрозы отрицательно влияют на конкурентоспособность.
Для того, чтобы победить в конкурентной борьбе компания должна
использовать свои возможности и вырабатывать способы нейтрализации
угроз.
Для эффективной работы с возможностями и угрозами проводят их
классификацию по вероятности реализации и силе воздействия на
организацию.
Самые сильные возможности и самые вероятные с точки зрения
реализации требуют детальной разработки и внедрения на предприятии в
зависимости от принятого курса экономической политики предприятия.
Самые сильные угрозы требуют комплекса мер по их нейтрализации и
снижения негативного влияния.
Для анализа макросреды предприятия производится анализ внешней
среды по модели М. Портера, который предложил следующие направления
анализа:
- анализ силы влияния конкурентов;
- анализ возможностей появления новых конкурентов;
- анализ силы влияния поставщиков;
- анализ силы влияния потребителя товаров и услуг на предприятие;
- вероятность замены продукции другой продукции и оценка полноты
ее замены.
Итогом такого является определение того, какой фактор оказывает
наиболее сильное влияние на предприятие и что несет для предприятия это
влияние: возможность или угрозу.
По аналогии с анализом среды дальнего окружения здесь также
необходимо дать оценку вероятности угроз и силы влияния возможностей и
угроз. Наиболее пристального внимания со стороны руководства
предприятия, как правило, заслуживают самые вероятные угрозы и самые
33
сильные.
Во многом эффективная работа предприятия и перспективы
эффективности зависят от рентабельности отрасли, емкости выбранного
рынка, характера конкуренции на рынке, уровня дифференциации
предлагаемого продукта и услуг, перспектив роста спроса на продукцию или
услуг. Очевидно, что наиболее напряженной работы требует рынок с высоким
уровнем конкуренции и ограниченный в размерах, но и прибыль такую
рынки не дают.
Во многом эффективный менеджмент производит поиск путей
дифференциации предложения клиентам, предоставления особенных услуг,
незанятых ниш рынка. Именно такое предложение позволяет наиболее
быстро увеличить конкурентоспособность товаров и услуг. А для того, чтобы
можно было осуществлять такой поиск эффективно, используют ресурсный
подход.
То есть продолжение институционального подхода предполагает
проведение анализа на базе ресурсной модели.
Ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное
положение предприятия основывается на уникальном сочетании
материальных и нематериальных ресурсов фирмы и управлении ими,
поэтому в качестве источника конкурентных преимуществ выступает
уникальная комбинация его оригинальных и трудно копируемых
специфических видов ресурсов.
В данной работе оценивать конкурентоспособность организации
предлагается на основе ресурсного подхода, который был предложен
Робертом Грантом.
Роберт Грант был автором модели, которая показывает, как
конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха связаны с
организационными способностями и ресурсами.
Иллюстрация модели Р. Гранта приведена на рисунке 1.3. [19, c. 52].
34
Данные рисунка 1.3 показывают, что для разработки стратегии с точки
зрения Гранта нужно:
- на основе анализа ресурсов выявить организационные способности;
- определить ключевые факторы успеха, то есть те возможности
организации, которые позволят обеспечить успех на рынке;
- разработанная стратегия должна обеспечить организации
конкурентные преимущества, то есть преимущества по сравнению с
конкурентами.
Ресурсы
Материальные
Нематериальные
Человеческие
Финансовые
Физические
Технология
Репутация
Культура
Специализированные знания и
навыки
Способности к общению и
взаимодействию
Мотивация
Рисунок 1.3. - Модель Гранта: ресурсы, способности и конкурентные
Вкладом Роберта Гранта в развитие стратегического управления
является то, что он считает: организации для достижения ее конкурентного
преимущества необходимо опираться не просто на ее конкурентные
преимущества, а именно на те, преимущества, в которых организация
превосходит конкурентов и которую конкуренты не смогут повторить.
Именно тезис об отличительных способностях организации является
основой разработанного Р. Грантом ресурсного подхода. Добиться таких
способностей организация может не за один – два дня, год или два года.
Необходима постоянная работа по поиску новых способностей и их развитию
Конкурентные
преимущества
Стратегия
Ключевые факторы
успеха
Организационные способности
35
в рамках всей организации с учетом меняющейся конъюнктуры рынка. [22, c.
54].
Для этого Р. Грант разработал модель анализа ресурсов и способностей,
которая включает пять этапов (Рис. 1.4).
Рисунок. 1.4 - Анализ ресурсов и способностей 5 этапная модель
На первом этапе необходимо проанализировать ресурсы организации,
сделать их оценку в сравнении с конкурентами, определив сильные и слабые
стороны ресурсного обеспечения компании, какие из ресурсов являются
основой для способностей компании. На втором этапе необходимо
проанализировать способности с точки зрения возможности получения на их
основе устойчивого конкурентного преимущества.
На третьем этапе определяются возможности создания и удержания
ключевых способностей компании.
На четвертом этапе необходимо выбрать стратегию, которая позволит
наилучшим образом использовать способности компании с учетом внешних
4.Выбрать стратегию, которая
позволять лучше использовать
способности для использования
возможностей
3. Определить в ресурсах и
способностях возможности создания
устойчивых конкурентных
преимуществ
2. Определить способности
компании, то есть то, что она делает
лучше других
1.Дать оценку ресурсному
обеспечению с точки зрения слабых
и сильных сторон по сравнению с
конкурентами
Ресурсы
Способности
Возможности
конкурентных
преимуществ
Стратегия
5. Идентификация
пробелов ресурсов,
которые нужно
восполнить и
инвестировать в
наращивание
ресурсной базы
36
факторов воздействия.
На пятом этапе необходимо выявить недостатки в ресурсном
обеспечении и разработать мероприятия по их устранению, заново переходя
от первого к пятому этапу (Рис. 1.4).
Ресурсы и способности могут принести компании успех только в
течение определенного периода времени, а для того, чтобы обеспечивать
устойчивость конкурентного преимущества постоянно вести работы над их
совершенствованием. При практическом использовании данной модели
необходимо учитывать, что ресурсы – это основа для выявления
способностей, и выявлять способности нужно постоянно, проводя анализ
ресурсных возможностей конкурентов. [27, c. 89].
В итоге на основании способностей выявляются ключевые
компетенции, то есть такие конкурентные преимущества, которые
обеспечивают организации успех.
В итоге процесс выявления ключевых компетенций можно представить
в форме логической цепочки, которая приведена на рисунке 1.5.
Рисунок. 1.5 - Последовательность анализа ключевых компетенций
Данная цепочка, представленная на рисунке 1.5, обозначает, что нужно:
- установить свойства товаров и услуг (1),
- затем на их основе определить требуемые ресурсы (2),
- на основе ресурсов изучить способности (3),
- выявить ключевые компетенции (4).
Таким образом, в зависимости уровня иерархии можно выделить
разные виды конкурентного преимущества:
- корпоративная стратегия позволяет сформировать конкурентное
преимущество на основе ключевых факторов успеха;
Установление
свойств товаров
и услуг (1)
Определение
требуемых
ресурсов (2)
Изучение
способностей
(3)
Анализ
ключевых
компетенций (4)