16
функционирования компании, процесс выполнения функций может быть
циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и
параллельным.
Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных
организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и
организационных отношений, определяется состав персонала по численности и
квалификации. Чтобы построить организационную структуру управления
(линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.), достаточно этих
данных
14
.
Учитывая перечень всех должностей, выполняемых функций и
подчиненность, рассчитывается техническое оснащение рабочего места
персонала. Далее, в соответствии с делегированными полномочиями,
работники разрабатывают, согласовывают, принимают, утверждают и
реализовывают все решения. Практически на все элементы распространяются
законы и правила профессиональной деятельности. С этого момента компания
считается приступившей к работе.
15
1.2. Зарубежный опыт
Система японского менеджмента самая приспособленная к условиям
научно-технической революции, в отличие от европейской или американской
системы.
Можно выделить главные особенности, характеризующие японский
менеджмент.
Максимальная ориентация на технологические и технические
нововведения.
16
В первую очередь процветают те корпорации, которые
ориентируются на применение передовой техники и психологии Европы и
Америки,для этогоиспользуется много литературных источников и
14
28. Петрушин В.И. Психология менеджмента. М.: Юнити. - 2014. - 168 с.
15
26.Нестандартные решения при работе с персоналом // Управление персоналом. – 2013. - № 12 (54). – с.17-
25.
16
51.МЕНЕДЖМЕНТ. Зарубежный опыт менеджмента. [Электронный ресурс]. http://www.bibliotekar.ru/biznes-
29/5.htm (Дата обращения: 22.03.2016)
17
посылается за рубеж множество делегаций. Эта огромная работа проводится
во имя того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Японцы в
течение десятилетий стремились преодолеть отсталость от других стран.
Главный лозунг японского бизнеса – нововведения.
В Америке и Европе говорят о склонности японцев «заимствовать», но
это делают и другие страны. Японское заимствование отличается от других
тем, что в краткие сроки внедряется в производство и увеличивает его
эффективность. С одной стороны, современное японское производство
ориентируется чтобы «перенимать», а с другой - чтобы создать свои
нововведения.
Еще одна особенность японского менеджмента, это основание на
учетекультурных, социальных, исторических и национальных особенностей
своей страны. В японский менеджменте учитываются и используются
множества специфических и неповторимых элементов. Как оказалось, такая
система управления, больше ориентированная на«искусство», чем другие
системы, лучше приспособлена к постоянным изменениям производства.
Это особая групповая организация управления, в ней нет жестких
структур управления, персональной ответственности ииндивидуального учета
производительности.
И не маловажный элементяпонской системы-это система пожизненного
найма.
Повышением эффективности производства, является учет каждой
тенденции или особенности в менеджменте.
Именно реализация этих особенностей сделала управление более
гибким и целенаправленным.
В японском менеджменте, работника не подбирают под должность, а
тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют,
какие обязанности ему можно поручить.
Или положение – «должность не по должности», т. е. когда
должностное положение руководителя в иерархии управления не меняется
18
много лет, хотя опыт и знания с годами увеличиваются. Чтобы повысить
статус и заработную плату таких руководителей, вводится система рангов и
званий, которые дают работнику возможность расти по «горизонтали».
17
Тут важны не те или иные элементы, а сама идея учета социальных,
исторических, национальных особенностей. Опыт японского менеджмента
показал, что управление, основанное на учете этих особенностей, более гибко,
динамично, эффективно.
В японских компаниях превалирует ориентация на долгосрочное
планирование, 70% крупных компанийсоставляютдолгосрочные планы.
Плановые отделы центральных служб и выполняют эту работу по
планированию.
Компании, специализирующиеся на узком ассортименте выпускаемой
продукции, в планировании уделяют основное внимание разработке
структуры и обеспечению новых инвестиционных проектов. По этому,
характер планирования определяется структурой фирмы.
В данных компаниях планирование реализовывается централизованно
и «сверху вниз», а главное внимание уделяется целям.
18
Например, если цель -
увеличить долю на рынке, то планируют такие показатели, как объем продаж,
темпы роста, масса прибыли. Долгосрочный план охватывает пятилетний
период, а прогнозирование - более длительные периоды.
В компаниях с широким ассортиментом продукции, задача
планирования - координация деятельности производственных отделений.
Оценка деятельности этих компаний ведется по прибыли. Эти компании чаще
используют среднесрочное планирование (на три года). В планах
отрабатываются такие показатели, как:
объем продаж;
темпы роста;
17
42.Фирсов А. Особенности российского и западного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. –
2013. - №6. – с.45.
18
42.Фирсов А. Особенности российского и западного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. –
2013. - №6. – с.45.
19
масса прибыли;
норма прибыли;
прибыль в расчете на единицу объема продаж.
Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий:
формирование предпосылок;
постановка проблем;
долгосрочная стратегия;
среднесрочные планы.
В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии
долгосрочной стратегии исследуются возможности развития
новыхпроизводств по трем элементам:
долгосрочные цели;
долгосрочные стратегические проекты;
долгосрочная политика в основных областях.
Долгосрочные планы компаний включают в себя три раздела:
1. Масштабы производства (на 5 лет): новые заказы, сбыт, чистый
доход, численность занятых; инвестиции в оборудование и связанные с этим
показатели.
Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет): внешнее
окружение; анализ номенклатуры; новые рынки; новые продукты; устаревшие
продукты; методы увеличения сбытовых возможностей; стратегия и тактика
зарубежной активности.
19
2. Ситуационный план (на 3 года).
3. Выводы и план внедрения.
Среднесрочные планы составляются в рамках долгосрочного
планирования. Они тоже состоят из трех частей:
распределяются ресурсы;
составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции;
19
42.Фирсов А. Особенности российского и западного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. –
2013. - №6. – с.45.
20
составляются функциональные планы, (развития производственных
мощностей, планы по труду и прибыли. Составляют эти планы
функциональные службы).
Нужно отметить и особенности управления развитием производства. В
японских фирмах основное значение придается контролю и управлению в
цехе, на производственном участке. В обязанности рабочих входит
выполнение как стандартных так и нестандартных операций. К
нестандартным операциям можно отнести: переналадку, выявление и
устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. Японские
компаниитолько в крайних случаях прибегают к услугам сторонних
специалистов, это происходит только тогда, когда свои рабочие не
могутрешить проблему. Это экономит издержки производства и
поддерживает бесперебойность производственного процесса.
20
Система управления в американских компаниях жестко организована.
Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления,
пригодная для любой капиталистической фирмы.
Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа
предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это и
определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными
подразделениями.
В использовании принципов децентрализации управления,с
американскими фирмами имеют общие чертызападноевропейские компании.
Как и американские фирмы, западноевропейские охвачены процессом
концентрации и централизации под влиянием научно-технического прогресса.
По оборотам, западноевропейские фирмы приближаются к американским.
За последние десятилетия, используя американский опыт,
западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления. Они отошли
от узкой специализации производства, в рамках фирмы создаются
20
51.МЕНЕДЖМЕНТ. Зарубежный опыт менеджмента. [Электронный ресурс]. http://www.bibliotekar.ru/biznes-
29/5.htm (Дата обращения: 22.03.2016)
21
производственные отделения или группы подразделений по различным сферам
деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои
особенности, связанные с их историческими условиями развития.
Западноевропейские концерны (германские, французские, шведские)
называются «промышленными группами», это происходит, когда между
отдельными компаниями устанавливаются производственные связи.
21
Стратегическое планирование в американских компаниях сосредоточено
на разработке конкурентных сегментов рынка, которые называются -
стратегические центры хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма
исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со
своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется
конкурентоспособность фирмы.
Главная забота стратегического центра хозяйствования, это определение
соотношения между старой и новой технологией и её влияние на
конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также:
однотипность и взаимозаменяемость продукции;
обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и
реализации;
наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.
Управляющие СЦХ, имеют право мобилизовать ресурсы входящих в
них производственных отделений, при этом они несут ответственность за
разработку и выполнение, это необходимо для достижения стратегических
планов. В прошлом, американские компании, составляли стратегические планы
на основе тенденций прошлого периода, а в сейчас, этот процесс моделируется
с применением методов математического программирования.
А управление фирмами в Финляндии, отличается от американского и
западноевропейского. Цели здесь, имеют количественные показатели.
Ключевыми результатами могут быть:
21
42. Фирсов А. Особенности российского и западного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. –
2013. - №6. – с.45.
22
функциональная организация, производительность труда;
уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации;
удовлетворение запросов потребителей.
Одновременно составляется три вида планов:
1. Стратегический
2. Годовой
3. Графики работы.
Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лет, а
планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается
на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе
годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в
год на всех уровнях управления.
Таким образом, получается, что, система японского менеджмента более
приспособленная к условиям научно-технической революции, чем европейская
или американская. В общих чертах цель всякой организации - преобразование
ресурсов для достижения результатов. Одной из самых значимых
характеристик организации является ее взаимосвязь и зависимость от внешней
среды.
Следовательно, организация - это группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
К составным переменным внутренней среды организации относятся
цели, структура, задачи, технология и люди.
1.3. Современный российский менеджмент в коммерческой сфере
В прошлом веке, коммерция не рассматривалась как деятельность,
требующая глубокого изучения и исследования. Сфера знаний в коммерческой
деятельности, в некоторых случаях, гораздо шире, чем в любой другой
специальности. Знания в коммерции буквально неисчерпаемы .
В сфере товарного рынка успешно функционируют предприятия,
соблюдающие следующие принципы и условия:
23
поддержание коммерческой политики с помощью целевых
инвестиций, льготных кредитов и норм амортизации;
изготовление товаров (оказание услуг) высокого качества и
необходимых покупателям;
производство товаров при затратах, позволяющих продать их по
ценам, обеспечивающим платежеспособность покупателей и
получение прибыли;
усиление конкуренции, направленной на развитие экономических
процессов рынка.
Термин «коммерция», получает широкое распространение в России в
связи с переходом от централизованного управления экономикой на рыночные
принципы.
Коммерция – это вид торгового предпринимательства или бизнеса.
Бизнеса благородного, того бизнеса, который является основой любой по-
настоящему цивилизованной рыночной экономики.
Коммерческая деятельность - это часть предпринимательской
деятельности на товарном рынке. А отличается коммерческая от
предпринимательской деятельность лишь тем, что не охватывает сам процесс
изготовления товара или оказания услуги. Основная цель коммерческой
деятельности - получение прибыли через удовлетворение покупательского
спроса при высокой культуре торгового обслуживания. Эта цель важна для
организаций и предприятий, и для отдельных лиц, осуществляющих операции
купли - продажи на рынке товаров и услуг.
Основы коммерческой деятельности включают такие направления:
закупка материально-технических ресурсов промышленными
предприятиями и товаров оптово-посредническими и другими
торговыми предприятиями;
планирование ассортимента и сбыта продукции на промышленных
предприятиях;
24
организация сбыта продукции предприятиями - изготовителями;
выбор наилучшего партнера в коммерческой деятельности;
организация оптовой продажи товаров и коммерческое
посредничество;
розничная торговля как форма коммерческо-посреднической
деятельности.
Коммерческая деятельность оказывает важнейшее влияние на
производство и потребление. Она ориентирована на производство и
реализацию товаров и услуг в соответствии с требованием рынка. С одной
стороны, коммерческие службы торговых предприятий изучают тенденции
изменения спроса и ориентируют товаропроизводителей на разработку и
производства наиболее перспективных для сбыта товаров, с другой стороны,
они активно воздействуют на потребителей, создавая условия для роста спроса
на новые товары.
В связи с переходом к рыночной экономике в России, система
управления приобрела особую значимость. В условиях рынка появляется
потребность в расширении управленческих задач, разработке новых приемов и
методов управления, пригодных для разнообразных форм собственности и
развития коммерческой деятельности торговых предприятий, предполагается
поиск новых путей совершенствования управления. Процесс управления
торговым предприятием основывается на рыночных принципах и методах
современного управления. Зарубежная наука управления прошла долгий путь
своего развития. Предпосылками для этого являлись:
экономические законы рынка;
динамизм потребительского рынка;
иерархическое построение структуры управления с ориентацией
на стратегический курс в деятельности предприятия;
25
организованность предприятия, определяемая его
интегрированностью и приспособленностью к изменениям
внешней среды;
исходные и результирующие параметры.
А. Файоль создал теорию управления общественным производством. В
данной теории выражены принципы управления, основанные на применении
потенциальных ресурсов предприятия . Он выделяет пять исходных функций в
управлении:
планирование;
организация;
распорядительство;
координация;
контроль.
Объективная необходимость создания системы управления, состоящей
из взаимодействующих процессов, раскрыта М.Х. Месконом в работе «Основы
менеджмента»: «Управление - это процесс, потому что работа по достижению
целей - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных
непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является
процессом, очень важны для успеха предприятия. Их называют
управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже
представляет собой процесс, потому что так же состоит из серии
взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех
функций».
Ориентированная на рынок система управления, означает организацию
структуры и взаимосвязанную совокупность задействованных процессов
предприятия и их сочетание со всеми внешними факторами.
Задачей управления коммерческой деятельности, является :
внесение определенной упорядоченности в коммерческие и
торговые процессы;