56
Продолжение таблицы 9
торгово-операционный
персонал
183
90,9
197
90,5
235
90,2
из него:
-
-
-
-
основной персонал
176
87,4
189
86,9
225
86,3
вспомогательный
персонал
7
3,5
8
3,6
10
3,9
Состав персонала делится на управленческий персонал (занятые
организацией и управлением – директор, маркетологи, начальник структурных
подразделений и т. д.) и торгово-операционный персонал (занятые в
торгово-технологическом процессе), которые в свою очередь делится на
основных и вспомогательных.
За исследуемый период состав и структура персонала гипермаркета
изменилась незначительно. Основу персонала составляет
торгово-операционный персонал, их удельный вес к концу 2016 года составил
86,3%. Их численность увеличивается.
Наряду с количественным изучается качественный состав рабочих,
который характеризуется их общеобразовательным и
профессионально-квалификационным уровнем, половозрастной и
внутрипроизводственной структурой (таблица 10).
Таблица 10
Состав и структура персонала гипермаркета по образованию
Уровень образования
2014 г.
2015 г.
2016 г.
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Высшее
63
31,1
66
30,1
77
29,1
Среднее
профессиональное
131
65,2
145
66,3
176
68
Среднее
7
3,7
7
3,6
8
2,9
Всего:
201
100
218
100
261
100
57
Рисунок 4. Состав и структура персонала гипермаркета по
образованию
В гипермаркете компании «ВИВАТ» преобладает персонал со средним
профессиональным образованием, средняя доля которых составляет 66,5 %.
Отрицательным моментом является снижение доли на 2,2 % персонала с
высшим образованием. В гипермаркете «ВИВАТ» проводят анализ
качественного состава работников, результаты которого представлены в
таблице 11.
Таблица 11
Качественный состав работников гипермаркета компании «ВИВАТ»
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Среднесписочная
численность работников,
всего
201
100
218
100
261
100
в том числе:
-
-
-
-
-
-
постоянные работники
172
85,4
188
86,2
226
86,5
временные работники
22
11,1
24
11,2
27
10,4
сезонные работники
7
3,5
6
2,6
8
3,1
Мужчин, в т. ч.
81
40,5
88
40,3
102
39,2
от 15 до 18 лет
14
7
14
6,6
12
4,7
от 18 до 35 лет
46
23
51
23,5
63
24,1
от 35 до 60 лет
21
10,5
22
10,2
27
10,2
старше 60 лет
-
-
-
Женщин, в т. ч.
120
59,5
130
59,7
159
60,8
от 15 до 18 лет
14
7
15
7
17
6,6
от 18 до 35 лет
41
20,5
45
20,5
46
17,8
от 35 до 55 лет
60
29,9
67
30,9
92
35,4
старше 55 лет
4
2,1
3
1,3
3
1
0
50
100
150
200
250
300
Среднее
Среднее
профессиональное
Высшее
2014
2015
2016
58
Рисунок 5. Качественный состав работников в гипермаркете
Основную часть работников предприятия занимают постоянные
работники, доля которых к 2016 году увеличилась на 1,1%. Удельный вес
временных работников и сезонных снизился.
Рисунок 6. Состав и структура мужчин по возрастному признаку,
работающих в гипермаркете «ВИВАТ»
Рисунок 7. Состав и структура женщин по возрастному признаку,
работающих в гипермаркете «ВИВАТ»
75%
80%
85%
90%
95%
100%
сезонные
работники
временные
работники
постоянные
работники
201
2015
2016
0%
20%
40%
60%
80%
100%
от 35 до 60 лет
от 18 до 35 лет
от 15 до 18 лет
2014
2015
2016
0%
20%
40%
60%
80%
100%
старше 55 лет
от 35 до 55 лет
от 18 до 35 лет
от 15 до 18 лет
2014
2015
2016
59
Мужчины составляют 39,2 %, женщины 60,8 % возрастной состав
которых от 18 до 60 лет. Мужчины в возрасте от 18 до 35 лет занимают
наибольшую долю 24,1 % от общего числа персонала, а женщины в возрасте от
35 до 55 (35,4 %).
Работа с кадрами в гипермаркете торговой компании «ВИВАТ»
осуществляется работодателем в четырех основных направлениях:
привлечение и комплектование предприятия персоналом
надлежащего качества в соответствии с потребностями
производства и с учетом перспективы развития;
закрепление персонала;
профессиональная подготовка;
переподготовка и повышение квалификации работников
предприятия.
В гипермаркете торговой компании «ВИВАТ» разработана кадровая
политика, основной целью которой является своевременное обеспечение
предприятия персоналом требуемого качества и которая включает в себя
следующие направления:
качественное и количественное планирование потребности в
персонале;
комплектование персонала (привлечение, подбор и расстановка
персонала порядок оформления трудовых отношений);
Ежегодно на предприятие приходят молодые специалисты – выпускники
высших и средних профессиональных учебных заведений.
Вновь принятые молодые сотрудники проходят своеобразную
стажировку в первое полугодие работы, в соответствие с действующим
«Положением о стажировке молодых сотрудников», всем выдаются личные
практические задания.
Организовано обучение рабочих без отрыва от торгово-
технологического процесса: обучение впервые, повышение квалификации,
60
обучение на курсах, курсы целевого назначения по повышению категории по
профессии.
Основной задачей подбора и расстановки кадров является рациональное
распределение работников учреждения по структурным подразделениям,
рабочим местам в соответствии со способностями, психофизиологическими и
деловыми качествами персонала.
Выводы по главе:
Основным видом деятельности предприятия является розничная
торговля продуктами питания. А основная цель торговой компании «ВИВАТ» -
получение прибыли.
Важнейшими задачами компании является удовлетворение
покупательского спроса на реализуемую продукцию по ассортименту и
качеству, а также организация соответствующего уровня обслуживания
покупателей. Основная задача - обеспечить продажу товаров, привлекательных
с точки зрения рынков.
В целом, торговля продуктами питания находится в стадии зрелости.
Основная общая цель компании обозначается как миссия, и все
остальные цели вырабатываются для ее осуществления. В миссию «ВИВАТ»
входит задача определения основных потребностей потребителей и их
эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку
предприятия в будущем.
Одним из важных показателей предприятия является оборотный
капитал или оборотные средства предприятия.
«ВИВАТ» имеет III тип финансовой устойчивости, то есть неустойчивое
финансовое состояние. Положительным моментом для предприятия является
увеличение коэффициента сохранности собственного капитала.
Организационная структура «ВИВАТ» является линейно-функциональной, то
есть по линии общего руководства каждый работник имеет одного линейного
61
руководителя, при этом происходит делегирование в рамках должностных
инструкций.
Состав персонала делится на управленческий персонал (занятые
организацией и управлением – директор, маркетологи, начальник структурных
подразделений и т. д.) и торгово-операционный персонал (занятые в торгово-
технологическом процессе), которые в свою очередь делится на основных и
вспомогательных.
Управление кадрами в «ВИВАТ» рассредоточено между различными
службами, отделами и подразделениями предприятия, в связи с чем, возникло
своеобразное разделение труда по управлению кадрами. Ни один отдел или
подразделение не несет ответственности за общую политику предприятия.
Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять
персоналом, что негативно влияет на организационную культуру и
хозяйственную деятельность предприятия в целом.
В компании «ВИВАТ» преобладает персонал со средним
профессиональным образованием. Отрицательным моментом является низкий
процент доли персонала с высшим образованием.
В соответствие с действующим «Положением о стажировке молодых
сотрудников», вновь принятые молодые сотрудники должны проходить
своеобразную стажировку в первое полугодие работы, но не во всех отделах
это правило соблюдается и практикуется, не всегда сотруднику
предоставляется наставник и должное, качественное обучение.
62
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ КАДРОВОЙ
СЛУЖБЫ
3.1. Подбор управленских кадров
Американский ученый Наполеон Хилл, известный своими
мотивирующими публикациями, проанализировав жизнь и труд несколько
сотен преуспевающих бизнесменов, составил список из одиннадцати секретов,
которые нужно знать, осуществляя подбор руководящих кадров.
1. Руководитель должен обладать решительностью и смелостью,
основанных на самопознании и высшем уровнем профессионализма в том деле,
которому посвящена жизнь.
2. Осуществляя подбор руководящих кадров, необходимо обращать
особое внимание на уровень самоконтроля и самодисциплины. Это станет
прекрасным примером для подчиненных.
3. Честность и стремление к справедливости. Это вызывает уважение у
подчиненных и дает руководителю моральное право управлять и командовать.
4. Ясность планов и умение четко формулировать задачи. Это качество
способствует высокой эффективности труда.
5. Уверенность в себе.
6. Умение работать сверх нормы. Подчиненные должны видеть, что
руководитель способен работать намного дольше и эффективнее, чем он
требует от своих сотрудников.
7. Привлекательная внешность и безупречная репутация. Помимо того,
что на ухоженного человека приятнее смотреть, аккуратный руководитель
внушает доверие и уважение.
8. Умение сочувствовать подчиненным и понимать их проблемы.
Ценность человечности еще никто не отменял, умение сопереживать и входить
в положение с древних времен ценилось всеми людьми.
63
9. Понятно, что подбор руководящих кадров невозможен без оценки
грамотности соискателя. Руководитель обязан знать дело, как свои пять
пальцев.
10. Руководитель, который будет служить примером, и пользоваться
авторитетом у коллег способен взять на себя всю ответственность за упущения
и промахи подчиненных. При необходимости, начальник исправит ошибки
сотрудников и укажет на проблемы непосредственно исполнителю, приняв
критику от вышестоящего руководства исключительно на себя.
11. Умение вести совместный труд. Подчиненные должны чувствовать
себя на равных с руководителем, они должны понимать, что для решения
любой задачи или проблемы будут применяться совместные усилия.
26
В качестве первой рекомендации по совершенствованию отбора и
подбора руководящего персонала «ВИВАТ» можно предложить использовать
внутренний источник привлечения персонала. Внутренний источник - это
непосредственно персонал данной организации. Он используется путем
перемещения работников внутри организации
27
. Возможно, что в компании
может уже трудиться человек, который может стать руководителем. Этот
способ является трудоемким, так как специалистам отдела персонала, придется
рассмотреть множество кандидатур, и даже после утверждения выбранного
кандидата на должность, его придется довольно долго обучать. Однако, как
правило, именно «свои», «выращенные» руководители остаются в компании
надолго.
Второй метод поиска Executive Search - подбор руководящего персонала
(начальников отделов, директоров компаний, руководителей региональных
подразделений). Сюда относится поиск редких и уникальных специалистов.
«Эксклюзивный поиск» предполагает активные действия со стороны
26
52.Подбор руководящих кадров [Электронный ресурс]. http://magazin-kadrov.ru/article/podbor-rukovodiashchih-
kadrov (Дата обращения: 23.03.2016)
27
43.Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса.М., 2015. - 190 с.
64
заинтересованной компании. Как правило таким видом подбора сотрудников
занимаются специализированные кадровые агентства.
Можно воспользоваться услугами хедхантеров (head hunter), что
дословно переводится как «охотник за головами». Это профессиональные
кадровые агенты, которые «переманивают» уже работающих сотрудников из
одной компании в другую по ее заказу, предлагая лучшие условия работы.
Методика основана на предпосылке, что работники высшего уровня не ищут
работу самостоятельно и иногда даже и не думают о смене таковой. Задача
«охотника» - работника кадрового агентства – заинтересовать кандидата более
выгодными условиями или перспективами развития от конкурирующей
организации.
Принципы отбора персонала на руководящую должность:
1. При выборе кандидата на должность руководителя, нужно обращать
внимание на его образование. Вуз должен давать лучшую базу знаний для
работы, для этого он не обязательно должен быть престижным или платным.
2. Также значительным принципом отбора являются рекомендации
кандидата с предыдущего места работы. Важно помнить, что компании
(особенно конкуренты) в предотвращении потери ценных кадров, могут дать
необъективную оценку и ложные рекомендации, поэтому необходимо
соотносить слова кандидата и информацию из рекомендации.
3. Поскольку работа руководителя связана с общением, важно при
выборе и отборе кандидата обращать внимание и на внешность претендента.
Руководитель не должен иметь отталкивающую внешность – это может
отпугнуть многих клиентов и подорвать доверие сотрудников
28
.
4. Также управленец должен уметь находить общий язык с любым
подчиненным в любых обстоятельствах, для этого ему нужно обладать
вежливостью и тактичностью. Плюсом кандидата станет его
стрессоустойчивость.
28
17.Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород. - 2013. -607 с.
65
К собеседованию с кандидатом на вакансию руководителя, стоит
готовиться скрупулезно. В ходе подготовки нужно проанализировать резюме
кандидата, собрать все необходимые рекомендации и информацию о нем,
составить план и примерные вопросы собеседования, а также уточнить
критерии оценки ответов претендента. Разбирая резюме потенциального
начальника, стоит обратить особое внимание на опыт и срок его работы в одной
компании. Это может сказать о профессионализме и эффективности работы
сотрудника. Не стоит пренебрегать поиском информации о кандидате в
интернете. Публикации его научных работ, выступления на конференциях, а
также и страницы в социальных сетях или отзывы бывших подчиненных, могут
сказать о кандидате намного больше собеседования. Планируя собеседование с
руководителем, нужно решить, каким оно будет, а также кто его будет
проводить. Для будущего начальника, нужно подготовить презентацию
компании, чтобы одновременно ввести его в курс дела и заинтересовать. Не
стоит обманывать претендента или умалчивать о сложностях, с которыми
столкнулась компания – грамотный специалист рано или поздно о них узнает, и
это может его отпугнуть. В интервью необходимо выяснить, с чем конкретно
работал претендент, какими профессиональными качествами обладает, какие
знания получал в ходе прохождения дополнительных курсов. Важно не
задавать вопросы, ответы на которые можно получить из резюме, а позволить
претенденту более подробно рассказать о себе.
29
3.2. Подбор управляемого персонала
Подбор персонала должен быть тщательным, так как формируются
ключевые ресурсы для результативности и эффективности.
Подбор и расстановка персонала – один из ключевых моментов всякой
деятельности. Ошибки в комплектовании и расстановке персонала, часто
приводят к дезорганизации деятельности, отрицательным результатам,
29
48.Управление организацией Сenter-yf [Электронный ресурс]. http://centeryf.ru/data/Menedzheru/upravlenie-
organizaciey.php (Дата обращения: 10.03.2016)