60
Таблица 3.1
Алгоритм создания системы нематериального
стимулирования для сотрудников ООО ВТБ Медицинское
страхование
№ п/п
этапа
реалииз
ации
Выполняемые действия
Ответственные за реализацию
мероприятий
1
Установление целей системы
нематериального
стимулирования
Директора Департамента по
работе с персоналом
2
Определение приоритетов в
системе нематериального
стимулирования
Директора Департамента по
работе с персоналом, начальники
производственных подразделений
3
Построить систему
нематериального
стимулирования и согласовать
ее проект с сотрудниками
предприятия
Директора Департамента по
работе с персоналом, сотрудники
отдела кадров, начальники
производственных подразделений
4
Внедрение новой системы
нематериального
стимулирования на
предприятии
Директора Департамента по
работе с персоналом, сотрудники
отдела кадров, начальники
производственных подразделений
5
Осуществление пилотного
проекта
Директора Департамента по
работе с персоналом, сотрудники
отдела кадров, начальники
производственных подразделений
Источник: составлено автором
Первый этап заключается в установлении целей системы
нематериального стимулирования, главные из которых, с точки зрения
проведенного в
работе анализа, могут заключаться в следующем:
1. стимулирование производительности. Разрабатываемая система
должна быть ориентирована на высокую заинтересованность сотрудников
Общества в достижении производственных показателей, отвечающих
требованиям предприятия;
2. сохранение квалифицированных сотрудников компании. Как
правило, организацию покидают сотрудники, знающие свою цену на рынке
труда;
61
3. справедливая оценка вклада работников предприятия. Уровень
применяемых нематериальных стимулов должен адекватно отражать вклад
каждого сотрудника в работу своего подразделения и предприятия в целом.
Суть второго этапа заключается в выявлении перечня тех
нематериальных стимулов, которые, с точки зрения сотрудников, являются
для них наиболее предпочтительными. В качестве рекомендаций к данному
этапу, следует предложить применение метода анкетирования, как
инструмента выявления наиболее предпочтительных поощрений (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Пример анкеты для выявления наиболее предпочтительных
нематериальных стимулов персонала ООО ВТБ Медицинское
страхование
Виды поощрений / области
нематериального стимулирования
Используются
обычно
Следовало бы
использовать
чаще
1. Сфера условий труда и организации
работы:
например:
предоставление дополнительного
оборудования
участие в принятии решений и т.д.
2. Сфера организации отдыха и питания
например:
бесплатные обеды или дополнительное
питание
проведение корпоративных праздников
3. Сфера признания и межличностных
отношений
например:
благодарность, похвала
предложения более интересной работы
Источник: составлено автором
Практические значения рекомендуемых сфер для построения системы
нематериального стимулирования исходит из того, что применяемые в
настоящее время на анализируемом предприятии различные методы
материального стимулирования должны быть подкреплены различными
формами поощрений.
Эффективность рекомендуемого комплексного подхода к мотивации
персонала обусловлена тем, что теорией и практикой уже давно установлено
62
то, что рабочие результаты сотрудника не определяются исключительно
денежной мотивацией. Человек имеет значительное количество
потребностей, которые не связаны с деньгами, но, которые, оказывают
существенное влияние на результаты его работы. Применяемые в практике
различных предприятий льготы и поощрения для работающего персонала,
позволяют добиваться повышения уровня трудовой мотивации через
удовлетворение широкого круга потребностей, которые остаются вне
действия системы материального стимулирования.
И в настоящее время в распоряжении руководства ООО ВТБ
Медицинское страхование есть достаточно широкий перечень средств
нематериального стимулирования. У практики нематериального
стимулирования имеется достаточно долгая история в нашей стране. Доски
почета, аллее трудовой славы, переходящие вымпелы победителям
социалистических соревнований и т.д. Все это была обычная, принятая
повсеместная практика. Проблема состояла в формализме применения
данных методов, что существенно снижало эффективность используемых
средств стимулирования.
Руководству компании рекомендуется особое внимание при
построении нематериальной системы стимулирования в ООО ВТБ
Медицинское страхование обратить на моральное стимулирование.
Одним из действенных средств, которое следует рекомендовать
менеджерам компании – похвала за хорошо выполненную работу. К данному
способу поощрения человек не привыкает, поэтому использовать похвалу
можно достаточно часто. Одобрение или похвала может иметь как
официальную, так и неофициальную форму. Необходимо использовать
формальные поводы, в случае признания качества выполненной работы, ее
ценности для всего отдела или в целом предприятия (собрания, совещания,
праздничные мероприятия и т.д.).
Руководству компании следует придерживаться ряда правил при
похвале или объявлении благодарности перед коллективом:
63
1. форма похвалы должна соответствовать достижению сотрудника. За
небольшие успехи следует хвалить работника наедине. Этим
руководитель покажет, что ценит его усилия и готовность напряженно
работать. За крупные трудовые достижения необходимо благодарность
выносить публично;
2. сопровождать похвалу сотрудника на людях материальным
подкреплением. Достижение, которое является достойным публичной
похвалы (обнародованное в печатном органе компании, на собрании и
т.д.), должно быть сопровождено дополнительно такими стимулами,
как: денежная премия, награда, ценный подарок, дополнительный
отпуск и т.д.;
3. благодарить сотрудника следует руководителю лично. Благодарность
для работника от руководства имеет большое значение, и эту задачу не
следует делегировать заместителям. Кроме того, большое значение
имеет то, как выражается данная благодарность;
4. похвалив работника, нужно быть готовым к расширению круга его
обязанностей. Если руководитель хочет воодушевить подчиненного на
достижение более высоких результатов, необходимо предоставить ему
дополнительные возможности проявить свои способности (новые,
более трудные, более ответственные задачи и т.д.).
Усиление мотивации сотрудников возможно также и через постановку
целей его работы, что является важной частью философии и системы
управления в современных организациях. Мотивация работников напрямую
зависит от характеристик целей, которые поставлены перед ними для
выполнения. Для того, чтобы цели, поставленные перед сотрудником,
реально способствовали повышению их мотивации, они должны отвечать
следующим критериям/требованиям:
1. конкретность. Чем более конкретно сформулирована цель, тем больше
вероятность того, что работник поймет, каким образом и в какие сроки
необходимо ее достичь. Люди работают лучше, если от их требуется
64
достижение конкретных целей. Сложно воздействовать на человека,
если от него просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех
сил», или когда вообще не определено никаких целей.
Многочисленные проведенные исследования в организациях разного
типа указывают на то, что постановка конкретных целей повышает
трудовую мотивацию работников;
2. измеримость. Для мотивации сотрудников необходимо иметь четкие
ориентиры, позволяющие определить ему, в какой степени достигнуты
запланированные показатели. Для этих целей на предприятии
необходимо заранее устанавливать и доводить до сведения работников
контрольные показатели исполнения из работы;
3. в зоне ответственности работника. Работник должен иметь
возможность на рабочем месте достичь измеримое. Для этого ему
необходимо располагать всеми необходимыми возможностями для
достижения запланированного результата;
4. достижимость. Работник должен быть уверен в реальной достижимости
поставленных перед ним целей;
5. достаточная напряженность. Цели, которые бросают вывод и для
достижение которых сотруднику необходимо приложить особые
усилия, представляют для большинства сотрудников большую
мотивацию, чем цели простые и быстро достижимые;
6. привлекательность. Поставленные перед сотрудниками цели должны
быть достаточно привлекательными, увязаны с возможностью
удовлетворения работниками наиболее значимых для них
потребностей.
В качестве значимого стимула, имеющего нематериальный характер,
может выступать система оценки и контроля трудовой деятельности
персонала. При этом, важным являются следующие требования к контролю и
оценке: первое – следует осведомить сотрудников о требованиях,
предъявляемых к результатам его труда, второе – руководитель должен
65
обладать определенными навыками для осуществления контроля и оценки;
третье – необходимо установить объем проводимого в организации контроля.
Третий этап связан с построением системы нематериального
стимулирования и согласования ее проекта с сотрудниками предприятия.
Заместителю генерального директора по персоналу и социальным вопросам
следует сделать презентацию проекта для топ-менеджеров, повести
обсуждение проекта системы нематериального стимулирования и внести
необходимые изменения (корректировки).
Этап внедрения новой системы нематериального стимулирования на
предприятии заключается в ознакомлении всех сотрудников (под подпись) с
новым положением о системе вознаграждения, о предстоящих изменениях, а
также о причинах, вызвавших необходимость этих изменений.
Заключительный этап связан с осуществлением пилотного проекта,
который можно осуществить в пределах одного подразделения,
проанализировать результаты, учесть ошибки, усовершенствовать
внедряемую систему.
В предыдущей части работы было установлено, что одной из проблем,
снижающих эффективность системы управления персоналом в ООО ВТБ
Медицинское страхование, является отсутствие эффективной системы
карьерного роста.
Карьера происходит от французского слова «сariera», что
подразумевает под собой успешное продвижение вперед в определенной
области, такой как: общественная, служебная, научная, профессиональная
деятельность. Карьера представляет собой результат осознанной позиции и
поведения человека в сфере трудовой деятельности, который связан с
должностным или профессиональным ростом.
Управление деловой карьерой представляет собой комплекс
определенных мероприятий, которые проводятся кадровой службой
предприятия, и включают в себя: планирование, организацию, мотивацию и
контроль служебного роста работника, согласно его целям, потребностям,
66
возможностям, склонностям, а также исходя из целей, потребностей,
возможностей и социально-экономических условий предприятия.
Важно, при выстраивании системы управления карьерой, обращать
внимание на характер удовлетворяемых потребностей персонала (табл. 3.3.).
67
Таблица 3.3
Этапы карьеры и характер удовлетворяемых потребностей
Этапы
карьеры
Возра
ст
Потребности
достижения цели
Духовные
потребности
Материальные
потребности
Предвари
тельный
до 25
лет
обучение, испытание
на разных работах
начало
самоутверждени
я
безопасность
существования
Становле
ние
до 30
лет
освоение работы,
развитие навыков,
формирование
квалификационного
специалиста или
руководителя
начало
достижения
независимости
безопасность
существования,
здоровье,
нормальный
уровень оплаты
труда
Продвиже
ние
до 45
лет
продвижение по
служебной лестнице,
приобретение новых
навыков и опыта,
рост квалификации
рост
самоутверждени
я
здоровье,
высокий уровень
оплаты труда
Сохранен
ие
до 60
лет
пик
совершенствования
квалификации
стабилизация
независимости
повышение
уровня оплаты
труда, интерес к
другим
источникам
дохода
Завершен
ие
после
60 лет
подготовка к уходу
на пенсию
стабилизация
самоутверждени
я
сохранение
уровня оплаты
труда, повышение
интереса к другим
источникам
дохода
Пенсионн
ый
после
65 лет
занятие новыми
видами деятельности
самовыражение
в новом виде
деятельности
размер пенсии,
другие источники
дохода, здоровье
Источник: составлено автором по: 55, с. 253.
Учитывая проблемы, которые в настоящее время существуют в ООО
ВТБ Медицинское страхование, политика управления карьерой должна
преследовать следующие цели:
1. обеспечивать сотрудникам руководство, поддержку и поощрение, в
которых они нуждаются, если они раскрывают свой потенциал и
делают успешную карьеру в организации в соответствии со своими
талантами и надеждами;
2. обеспечить сотрудникам последовательное обучение и получение
опыта, которые они помогут им достигнуть того уровня
ответственности, для которого у них хватит способностей;
68
3. решить задачи, стоящие перед предприятием и гарантировать приток
талантов, который необходим для создания и поддержки трудового
потенциала предприятия.
Реализация данных целей возможна лишь при условии осуществления
процессов планирования карьеры, как со стороны сотрудника, так и со
стороны самого предприятия, что отражено на рис. 3.1.
Рис. 3.1 Условия планирования карьеры и развития сотрудников
в ООО ВТБ Медицинское страхование
Источник: составлено автором
Процесс индивидуального планирования карьеры сотрудником должен
включать в себя следующие составляющие:
• самопознание работника, самоопределение в части потенциала к
развитию карьерных ожиданий;
• участие в рабочих группах по планированию карьерного развития;
• разработка планов саморазвития;
• обращение в центры выявления карьерного ресурса на предприятии.
Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, сотруднику
необходимо составлять личные планы, пример которого представлен в форме
табл. 3.4.
Индивидуальное
планирование карьеры
Организационные
процессы со стороны
предприятия
Планирование
карьеры и
развитие
сотрудника
69
Таблица 3.4
Индивидуальный план развития карьеры сотрудника ООО
ВТБ Медицинское страхование
№ п/п
Для достижения поставленных
целей необходимо решить
следующие задачи
Мероприятия
Срок
выполнения
1
В области развития служебной
деятельности
2
В области экономического состояния
3
В области здоровья и физического
воспитания
4
В области социального состояния
5
В области моральной мотивации
6
В области семейной жизни
Источник: составлено автором по: 58.
Таким образом, управление карьерой требует такого подхода, который
будет учитывать и потребности организации, и интересы работников. Этот
подход включает в себя подбор персонала, планы личного развития,
перемещения, возможности для продвижения, смены карьеры и поддержку
тем работникам, кто хочет развиваться. Этот подход требует проявлять
изобретательность, поиск способов по предоставлению возможностей для
развития и усиления лояльности работников.
Организационные процессы со стороны предприятия должны включать
в себя следующие составляющие:
• разработка и осуществление процесса стажировки и подготовки к
занятию новой должности;
• разработка и осуществление процесса назначения на новую должность;
• осуществление процесса адаптации сотрудника;
• осуществление планирования преемственности, непрерывности
карьеры;
• предоставление информации всем заинтересованным сотрудникам о
путях возможного развития;
• постоянное планирование потребности предприятия в рабочей силе.
В ООО ВТБ Медицинское страхование в рамках системы управления
персоналом, сформируем блок функций по управлению деловой карьерой