15
предвидение и мыслительный процесс, анализ и программирование,
индивидуальное познание и социальные взаимодействия, сотрудничество,
конфликт властных коалиций и переговоры, желание стабильности и
неизбежность трансформаций, изменений. Процесс сознательных размышлений
о своей силе или слабости при разработке стратегии может быть ошибочным,
так как любое изменение несет новый опыт, определенный риск и обучение,
приобретение опыта и изменение поведения.
Поведенческий подход (концепция организационного развития)
Организационное развитие представляет собой долгосрочные
программы по совершенствованию процессов организационного обновления и
принятию решений, в частности, посредством более эффективного управления
организационной культурой. Концепция организационного развития основана
на теоретических предпосылках Маслоу А., Герцберга Ф., Макгрегора Д.,
Арджириса К.
5
и других ученых. Она способствует росту эффективности,
повышению качества принимаемых решений и увеличению адаптивности к
будущим изменениям. Основной сложностью при использовании данной
концепции является подготовка высококвалифицированных специалистов в
области организационного развития.
Радикальный подход (реинжиниринг)
Методология реинжиниринга основана на поиске и внедрении
радикальных изменений в деятельности организации для достижения прорыва.
Основным элементом реинжиниринга является анализ деятельности
имеющихся функциональных подразделений и использование
кроссфункциональных команд. В качестве отправной точки рассматривается
вопрос о том, как покупатели хотели бы работать с организацией, а не как
организация желает взаимодействовать с клиентами.
Реинжиниринг является очень перспективным подходом к развитию
организации, но и дорогостоящим, наиболее уместным в ситуациях, когда от
5
Чичкина В.Д. Реструктуризация в стратегии управления развитием предприятия. М.;- Российское
предпринимательство, 2010,№5(2). С80-84
16
среды или конкурентов исходит угроза, а незначительные улучшения в
прежнем способе работы не могут гарантировать результата.
Подход контрольных сравнений (бенчмаркинг)
Контрольные сравнения (бенчмаркинг) предполагают сопоставление
результативности составляющих бизнеса организации с другими
организациями в конкурентной среде. Его цель состоит в генерировании
предложений по улучшению деятельности, а также разработка
внутрикорпоративных стандартов по сравнению с конкурентами (в том числе и
с организациями других отраслей). Выход за рамки собственной отрасли
позволяет, как правило, инициировать позитивные изменения в организации,
направленные на завоевание реальных преимуществ, и разработать программы
развития по сокращению разрывов с конкурентами.
Сценарный подход (разработка сценариев развития организации)
Разработка сценариев развития организации необходима для того, чтобы
предвидеть изменения, оценить наиболее вероятный вариант будущего и в
большей степени подготовиться к нему. В основе сценариев развития лежит не
стратегическое планирование, а стратегическое структурированное мышление о
мире. Разработка сценариев требует интеллектуальной атмосферы. Но в итоге
успех будет сопутствовать тем организациям, которые смогут быстрее
приноровиться к изменяющемуся ходу событий в результате разработки
сценариев развития.
Различные подходы к управлению развитием являются разными углами,
под которыми мы смотрим на организацию. Аспекты организации,
исследуемые с помощью разных подходов, иногда сильно отличаются друг от
друга.
Однако главное внимание во всех подходах уделяется развитию
организации, как эволюционному (совершенствование), так и революционному
(преобразование), поэтому единство цели позволит объединить различные
подходы, они должны скорее дополнять и поддерживать друг друга, а не
отрицать.
17
Дроздов И.Н. предлагает следующие признаки отличия подходов к
управлению развитием организации.
6
Субъект управления развитием - этот признак позволяет установить -
выступает ли в качестве субъекта только администрация организации или в
разработке планов, обсуждении хода работ, выработке решений широко
участвует трудовой коллектив. В первом случае мы будем говорить об
административном подходе к управлению, а во втором - о партисипативном
(участвующем) подходе.
Ориентация управления - этот признак позволяет установить -
ориентировано управление на процесс или на результат (целевое управление).
При управлении, ориентированном на процесс, субъект, обеспечивая освоение
каких-то новшеств, не представляет себе четко ожидаемого конечного
результата. Он полагает, что нововведения улучшат конечные результаты, но в
чем конкретно будут выражаться улучшения и как их можно будет оценить, он
представляет смутно. Для него важен сам процесс освоения новшеств. При
этом типе управления новшества выбираются не потому, что они способны
дать максимально полезный эффект, а по каким-то другим основаниям.
При целевом управлении сначала определяется желаемый результат, а
затем уже ищется или разрабатывается то нововведение, которое позволит его
получить, Каждое новшество оценивается прежде всего с точки зрения того,
какой полезный эффект оно может дать.
Интегрированность управления - третий признак различения подходов к
управлению развитием. Различают управление, ориентированное на
автономное, независимое друг от друга освоение новшеств, и управление,
ориентированное на реализацию всей совокупности новшеств как целостного
комплекса (системное управление).
6
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: КРАТКИЙ КУРС/Т. Ю. Иванова В. И. Приходько, СПб, 2015
18
Автономное управление предполагает, что каждое из новшеств
осваивается в организации одним человеком или группой, а целостного проекта
будущего организации не существует.
Системное управление предполагает разработку проекта будущего
организации и программы его реализации, в которой каждое частное
нововведение служит реализации общего замысла.
Тип реагирования управления на изменения, требующие решений, -
четвертый существенный признак различения подходов к управлению
развитием. По этому признаку различают два типа управления: опережающее и
реактивное. Эффективное управление должно, насколько это возможно,
предвосхищать, рассчитывать реально достижимые цели (результаты), а также
своевременно предвидеть возникновение факторов, мешающих их достижению,
и реагировать на них до того, как их действие приведет к негативным
последствиям. Чем раньше будет обнаруживаться необходимость выработки
решений, тем больше возможностей не допустить больших потерь. Но чаще
всего вырабатывать решения начинают тогда, когда уже произошли какие-то
сбои (срывы) в управляемом объекте и фактическое положение дел становится
явно не таким, каким оно ожидалось.
Тип управления, характеризующийся реагированием на уже
случившееся, называют реактивным.
В отличие от него опережающее управление реагирует не на сбои, а на
их предвестники. Это возможно, если разрабатываются достаточно детальные
планы действий и прогнозируются изменения условий деятельности.
Следует иметь в виду, что ни один из подходов к управлению развитием
не является самым лучшим. В зависимости от условий эффективными могут
быть разные подходы. Так, партисипативное (демократическое) управление
далеко не всегда приводит к лучшим результатам, чем административное.
Кроме того, когда по каким-то причинам существует жесткий лимит времени
на планирование развития организации, административный подход -
единственно возможный. Системный подход требует высокой квалификации
19
руководителей, он трудоемок. Если ситуация относительно стабильна, то
реактивное управление может давать те же результаты, что и опережающее.
Выбор того или иного подхода должен базироваться на учете реальных
условий. Но чем ближе управление к системно-целевому, тем большими
потенциальными возможностями оно обладает для обеспечения эффективности
развития организации (табл. 2.).
Таблица 2
Проблемные точки сравнения подходов к управлению развитием
организации
Подходы к
управлению
развитием
организации
Проблемные точки сравнения
Партисипативный-
административный
участвует ли реально персонал в разработке целей и
планов развития организации;
выступает ли рядовой персонал только в роли тех,
кто «одобряет» разработанные наверху решения;
в какой мере и как персонал может влиять на эти
решения и их содержание.
Целевой - нецелевой
существует ли четкая, понятная всем и поддающаяся
контролю общая цель развития организации;
определены ли цели каждого планируемого
нововведения;
согласованы ли между собой частные цели;
увязаны ли частные цели и общая цель развития
организации.
Системный -
несистемный
существует ли прогноз изменений условий
деятельности организации;
определены ли требования к организации в
перспективе;
предусматривает ли обновление комплексный учет
практически всех факторов;
служит ли каждое частное нововведение реализации
общего замысла;
являются ли изменения регулярными и
непрекращающимися.
Реактивный -
опережающий
существуют ли детальные планы реализации каждого
нововведения, скоординированные между собой по
срокам и месту;
определен ли порядок реализации планов развития;
определены ли в этих планах контролируемые
промежуточные результаты, позволяющие выявлять
отклонения от желаемого хода работ;
осуществляется ли периодически сбор информации о
реальном состоянии работ по освоению новшеств,
получают ли ее руководители;
является ли периодичность контроля достаточной
для своевременного обнаружения возможных сбоев.
20
Данная классификация подходов к управлению развитием дает
возможность определить, какой подход реализуется в конкретной организации.
1.3 Направлению улучшения управления развитием организации
Основным инструментом управления совершенствованием и развитием
является стратегическое планирование. «Стратегическое планирование
представляет собой разработку долгосрочных планов развития компании,
которые составляются на основе анализа большого количества данных,
обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся
документами различной степени детализации». Оно должно отвечать на
следующие основные вопросы:
кто является потребителем предприятия, какими характеристиками он
обладает, какие его настоящие потребности удовлетворены, какими
характеристиками должны обладать продукт, процессы и ресурсы предприятия;
какова степень удовлетворения потребностей потребителей, какие новые
возможности для потребителя можно добавить в продукт, какими внутренними
возможностями располагает предприятие для добавления новых ценностей,
какие имеются внутренние возможности для увеличения объемов производства
существующего продукта;
на какие новые рынки потребителей предприятие будет
ориентироваться, какие новые виды деятельности, продукты, технологии их
выполнения, ресурсы возможны для освоения, каким должно стать
предприятие, как для этого должна изменяться его внутренняя среда, какой
результат в долгосрочной перспективе оно извлечет для себя.
Первая группа вопросов формирует стратегию функционирования
предприятия;
вторая – стратегию совершенствования в плане лучшего удовлетворения
потребностей потребителей и использования внутренних резервов;
третья – стратегию совершенствования внутренней среды для
обеспечения намеченного развития.
21
Стратегия управления предприятием должна быть высокоэффективной,
т.е. приносить максимальную прибыль в результате достижения
запланированных целей по удовлетворению потребностей общества в
производимой предприятием продукции и предоставляемых услугах при
минимальных издержках.
Оценить эффективность управления развитием - значит сделать вывод о
том, в какой мере организация использует объективно существующие
возможности для повышения качества результатов деятельности.
Количественную оценку здесь дать сложно, поскольку не существует
универсальных показателей качества результатов деятельности и возможностей
развития. В данном случае возможна экспертная оценка.
Для того чтобы управление развитием организации было эффективным,
система внутриорганизационного управления должна обеспечивать:
высокую информированность о потенциально возможных
нововведениях;
полноту выделения актуальных проблем;
рациональность выбора общей и частных целей;
интегрированность целей;
реалистичность планов достижения целей развития;
заинтересованность персонала в активном освоении новшеств и
совершенствовании своей деятельности;
контролируемость преобразовательных процессов.
Очевидно, все вопросы можно разбить на две группы – направленные во
внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Первая определяет, что и как
получит потребитель, вторая – как будет обеспечен этот внешний результат и
что получит предприятие. При этом одна из внутренних систем предприятия –
продукт является связующим звеном между внешней и внутренней средой. Она
определяет характеристики двух других ключевых внутренних систем –
процессы и ресурсы. Следующим важнейшим инструментом, который
22
управляет процессами совершенствования, является менеджмент качества.
Современная концепция непрерывного улучшения, основанная на мониторинге
процессов и статистическом контроле качества, охватывает все бизнес-
процессы предприятия:
управленческие и производственные;
основные и вспомогательные.
Задача в том, чтобы выделить те процессы, которые «включаются» в
стратегию совершенствования и развития. Для реализации стратегии
необходимо изменить технологию деятельности компании [7,с.80]. Если во
внешней среде обратить внимание не только на рынок и потребителя, но и на
конкурентов и отрасль, то важными для предприятия становятся еще два
инструмента менеджмента – управление конкурентоспособностью и
бенчмаркинг.
7
Управление конкурентоспособностью основано на анализе продукта
предприятия в сравнение с продуктами-аналогами. Однако сюда следует
включить и управление интеллектуальным капиталом, наличие которого
значительно повышает рыночную стоимость предприятия.
Бенчмаркинг представляет для предприятия примеры наиболее
эффективных бизнес- процессов предприятий-аналогов. Следует выбрать те,
которые приняли на вооружение стратегии, схожие со стратегиями
предприятия. В России, к сожалению, этот управленческий инструмент до сих
пор не нашел широкого применения. Наиболее действенным инструментом
консолидации трех процессов – функционирования, совершенствования и
развития – является сбалансированная система показателей эффективности
деятельности предприятия. Она позволяет через систему показателей связать
три типа стратегий, которые следуют, друг за другом во времени.
Роль сбалансированной системы показателей заключается в том, что она
позволяет направлять и контролировать процессы и состояние системы в целом
7
Чичкина В.Д. Реструктуризация в стратегии управления развитием предприятия. М.;- Российское
предпринимательство, 2010,№5(2). С80-84
23
при реализации принятых стратегий. Определив текущую стратегию
функционирования, предприятие назначает соответствующий ей набор
показателей по различным организационным подсистемам (финансы,
положение на рынке, бизнес-процессы, персонал), который будет отражать
степень внутренней устойчивости системы в этом положении. Затем
определяется новый набор показателей, которые будут отражать стратегию
развития. Далее определяются те базовые бизнес процессы, совершенствование
которых, обеспечит переход к новому состоянию предприятия и назначается
новая система показателей, позволяющая измерять параметры этих процессов и
характеристики их материальных и ресурсных составляющих.
Следующий этап – это разработка мероприятий, которые позволят так
изменить систему предприятия в процессе совершенствования, чтобы, в
конечном счете, была достигнута новая система целевых показателей. После
создания системы измерения и анализа показателей можно приступить к
реализации стратегий.
Контроллинг и обратная связь на изменения внешней среды сделают
систему более адаптивной и гибкой.
Интеграция трех организационных процессов – функционирования,
совершенствования, развития – с помощью набора инструментов менеджмента
способствует повышению экономической эффективности деятельности
предприятия и обеспечивает ему лидерство.
Вывод. Цель развития организации ориентирует на ее конечный
результат. Управление развитием всегда ориентировано на будущее, по этому
основным инструментом управления совершенствованием и развитием
является стратегическое планирование. Оценить эффективность управления
развитием - значит сделать вывод о том, в какой мере организация использует
объективно существующие возможности для повышения качества результатов
деятельности. Количественную оценку здесь дать сложно, поскольку не
существует универсальных показателей качества результатов деятельности и
возможностей развития.
24
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ
ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Характеристика организации
ООО"Металлургический завод"Камасталь",
Адрес г. Пермь, ул. 1905 года, д. 35
Телефон/Факс:+7 (342) 260-73-17,260-57-80,260-79-87
Email:info@kamasteel.com
Сфера деятельности компании "Камасталь, Металлургический завод":
производство металлопродукции для оборонного комплекса, машиностроения,
нефтяной и газовой промышленности, судоремонта, энергомашиностроения,
строительства и других отраслей.
Выпускаемая продукция:
г/к листовой прокат, г/к необрезной лист;
сортовой прокат (круг, квадрат, полоса, заготовка квадратная);
штамповки (объемные, в том числе фланцевые заготовки), вес 0,3-
90 кг;
поковки (заготовки), в том числе из нержавеющей стали, как
черновые, так и с механической обработкой, вес до 15000 кг: круглые 160-700
мм; квадратные 130-800 мм;
пластины 120-1200 мм;
кольца до 1800 мм;
диски до 1700 мм;
кубики 500-800 мм;
штанга насосная (ШН19, ШН22, ШН25);
трубы утяжеленные бурильные УБТ, УБТС, УБТСН, ТБТ, ВБТ,
длиной до 12000 мм;
автокраны грузоподъемностью 25-30-35 т,
экскаваторы-планировщики,
коммунальные машины,