35
с с о к р а щ е н и е м з а т р а т т р у д а н а п р о и з в о д с т в о е д и н и ц ы п р о д у к ц и и с о о т в е т с т в е н
н о в о з р а с т а е т у р о в е н ь п р о и з в о д и т е л ь н о с т и т р у д а .
Р а с с м о т р и м п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь т р у д а в т а б л и ц е 9.
На основе таблицы 9 можно сделать вывод о том , что
производительность снизилась на 2504,8 тыс. руб. в 2016г по сравнению с
2014г.
Т а б л и ц а 8
П р о и з в о д и т е л ь н о с т ь т р у д а
Показатель
2015 г.
2016 г.
Отклонения
Среднегодовая численность
персонала, чел.
503
456
-106
В том числе рабочих
412
346
-89
Удельный вес рабочих общей
численности работников
0,82
0,76
-0,0152
Отработано дней одним рабочим за
год
225
250
0
Отработано часов одним рабочим, ч.
44865
45000
100
Средняя продолжительность
8
7,8
-0,2
Производство продукции, тыс. руб.
13823420
11389585
77093
Производительность труда
27481,95
24977,16
-2504,79
Изменение среднечасовой выработки зависит от многих факторов:
степени механизации производственных процессов, квалификации работников,
их трудового стажа и возраста , организации труд а и его мотивации, техники и
технологии производства, экономических условий хозяйствования и др.
Для металлургического завода характерны сложные технологические и
организационные связи между отдельными частями системы; сложность их
усугубляется в металлургическом производстве «горячестью» основного
продукта, некоторой случайностью результатов тех или иных технологических
операций, случайными возмущениями извне и т. п.
Все факторы внутренней среди предприятия сильно взаимосвязаны.
Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие
на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько
факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и
36
элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот
потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.
Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как
взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров;
оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание
отношений между работниками и т.д.
Организационный фактор включает в себя: коммуникационные
процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры;
распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение
и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка;
осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия охватывает все
те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия
продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на
рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с
обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на
предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение
прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Отсутствие какого либо из описанных факторов либо их неэффективное
функционирование может поставить под угрозу всю деятельность компании.
В основе построения организации лежит линейно-функциональная
структура управления. Это подтверждается принципом единоначалия, который
означает, что во главе каждого подразделения стоит руководитель наделенный
всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и
сосредоточивающий в своих руках все функции управления своим отделом.
У каждого подчиненного есть непосредственный руководитель, который
в свою очередь также подчиняется своему вышестоящему руководителю.
37
Линейные подразделения, функционируют на основании иерархичности
построения структуры, их деятельность отличается специализацией
управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, к
которым относятся: технологии, производство, финансы.
Действия исполнителей всегда согласованы, каждый руководитель несет
ответственность за деятельность своих подчиненных. До исполнителя доходят
только четко сформулированные вышестоящим руководством задания и
распоряжения.
Данная структура предъявляет большие требования к руководителю. Он
должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными
разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам
деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками.
Необходимо также отметить, что для анализируемой структуры
характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную
задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение
отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается
аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
Это прослеживается в функциях, закрепленных за каждым отделом.
Организационная структура представлена в приложении 3.
Функциональные связи проявляются во взаимосвязи отделов:
ПЭО готовит планы на основании объективных данных,
производственный и отдел сбыта стремится к выполнению установленных
планов, бухгалтерия ведет учет и расчеты по производственным процессам и с
сотрудниками предприятия, юридический отдел контролирует правовую
защищенность производства и проведение сделок продаж.
Деятельность по контролю в организации на всех уровня распределена
между всеми сотрудниками в рамках текущего контроля. В рамках
стратегического контроля деятельность по контролю принадлежит
руководителю предприятия.
38
Таблица 9
Функции отделов
Отдел
Функции отдела
Юридический
отдел
1) подготовка, анализ, и подписание договоров с
партнерами завода
2) контроль договорной дисциплины;
3) ведение юридической документации,
4) проверка всех контрагентов, а также функции службы
безопасности.
Производственн
ый отдел
Основное производство металлопродукции для оборонного
комплекса, машиностроения, нефтяной и газовой
промышленности, судоремонта, энергомашиностроения,
строительства и других отраслей.
Представляет собой производственную структуру
предприятия.
Бухгалтерия
1. контроль платежной дисциплины
2. налоговая оптимизация
3. ведение документации бухгалтерского характера
бухгалтерский учет
Планово-
экономический
отдел
1. сбор, анализ и корректировка основных экономических
показателей деятельности
2. составление планов на производство, расходы, продажи
и контроль из их выполнением
Отдел кадров
1. Соблюдение законодательства в сфере управления
персоналом
2. формирование, использование и развитие персонала
предприятия
АВТ и ЭВМ
Автоматизация деятельности предприятия и
информационное обеспечение
Отдел сбыта и
снабжения
Обеспечение всех отделов завода сырьем, материалами и
сопутствующими товарами для бесперебойного рабочего
процесса, и также организация продаж произведенной
продукции и на заказ.
Сотрудники на местах осуществляют контроль за движением
продукции, процессом производства. С помощью обратной связи (собрания
сотрудников, беседы с руководителем) происходит контроль по результатам
и процессу деятельности.
Руководитель управляет и контролирует стратегические параметры -
это зона ответственности первого лица организации или владельца бизнеса.
Большое внимание уделяется предварительному контролю. Он
происходит на этапе постановки целей. Задаются ориентиры, ставятся задачи
для сотрудников. На данном этапе исполнители могут задать вопросы для
более правильной формулировки своей цели
В числе основных принципов кадровой политики стоит отметить:
39
Соблюдение законодательства, регулирующего трудовые
отношения
Строгое соблюдение при оформлении трудовых отношений,
ведении кадровой документации, разработке внутренних норм, правил
и процедур.
Ориентация на лучший российский и мировой опыт
Система документооборота предприятия четко структурирована и
имеет надежную защиту. Все данные хранятся на нескольких серверах.
Сотрудники несут ответственность за хранение информации. В управлении
предприятием имеют место информационные ресурсы: 1С, ГарантН.
В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как
всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а
именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения,
поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а
также наука, культура, состояние общества и природные явления.
Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния
на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю
внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.
Управление отношениями с потребителями базируется на следующих
основных принципах:
• ориентация на потребителя,
• сегментирование потребителей по потребностям,
• планирование работы в соответствии с рыночным спросом,
• стратегическое планирование,
• информационная открытость.
Завод установил долгосрочные стратегические отношения с
крупнейшими потребителями своей продукции, такими как «Газпром»,
«Транснефть», «Транснефтепродукт», «ЛУКОЙЛ», «Роснефть», «Российские
железные дороги» (РЖД) и др.
Основные потребители:
40
ОАО «ТПО Контур»
ОАО «Завод № 9»
ОАО «Центральный научно-исследовательский институт
«Буревестник»
ОАО «Редуктор-ПМ»
ОАО «Концерн «Созвездие»
ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»
Для определения степени удовлетворенности потребителей
проводится мониторинг и анализ восприятия потребителями соответствия
завода и его продукции их требованиям. Анализ проводится на основе
результатов анкетных опросов, рассмотрения претензий, отзывов о
выполнении своих обязательств, а также на основании косвенной оценки
удовлетворенности (рост объемов продаж, длительность деловых связей,
число постоянных клиентов, доля рынка и т.п.). В рамках анкетных опросов
потребителям предлагается дать замечания и пожелания по улучшению
работы предприятия.
По результатам анкетирования видно, что в целом деятельность и
продукция соответствуют требованиям потребителей. Камасталь планирует:
• продолжать работу с поставщиками металла по улучшению его
качества;
• улучшить организацию работы с претензиями, реагирование на
жалобы и замечания;
• изучить возможность улучшения организации отгрузки труб при
самовывозе автотранспортом заказчика.
Работа завода направлена на развитие взаимовыгодных отношений с
поставщиками. Определены ключевые поставщики, разработаны стратегии
по закупке сырья и материалов (чугун, сталь, лом и отходы, материалы для
покрытия труб, нефтепродукты и др.).
Основные поставщики:
ОАО «Электромашина» г. Челябинск
41
ОАО «УАПО» г. Уфа – «Поставщик»
ОАО «ПЭМЗ спецмаш» г. Подольск
ОАО «Рязанский радиозавод»
Ведется работа по оптимизации цепочки поставок: поставщики
привлекаются к совместным мероприятиям (конференциям), что дает
возможность заключать прямые договора с производителями.
Система материально-технического обеспечения и реализация
логистической интеграции с поставщиками позволяют снижать издержки и
гарантировать потребителю поставку продукции требуемого уровня качества
по приемлемой цене.
Поставщики определяются путем запросов и анализа коммерческих
предложений, а также проведения тендеров. Предприятие обеспечивает
поставщикам равный доступ к информации о тендерах. Основными
критериями отбора являются:
• условия поставки,
• положительный опыт сотрудничества,
• наличие международных сертификатов качества,
• возможность контроля продукции поставщика,
• приобретения опытной партии для оценки.
Для оптимизации взаимодействия завод заключает с поставщиками
квартальные соглашения с фиксацией объемов поставки и цен, согласовывает
с ними месячные подекадные графики поставки продукции. Ежедневно
поставщики предоставляют информацию по отгруженной продукции в
электронном виде.
ООО «МЗ «Камасталь» относится к предприятиям малой
металлургии. Предприятие имеет современное оборудование для выплавки
стали, что обеспечивает высокое качество листового и сортового проката.
ООО «МЗ «Камасталь» обладает важным конкурентным преимуществом
перед металлургическими предприятиями: гибкость производства и
возможность оперативно реагировать на рыночный спрос, производя
42
небольшие партии простых и сложных марок стали. Благодаря данному
фактору предприятие работает не только с крупными, но и с мелкими и
средними потребителями.
Основные конкуренты завода:
«Нижнетагильский металлургический комбинат»
ОАО «Буммаш»
ОАО «Уральская кузница»
ОАО «Курганский машзавод» и ОАО «Ижсталь»
Наиболее удобным способом сравнительной оценки можно назвать
многоугольник конкурентоспособности. Метод хорош тем, что довольно
понятен и дает возможность сравнить предприятия или товары, услуги.
Представляет он собой отображение на чертеже положения сравниваемых
элементов по каждому показателю. Итак, многоугольник
конкурентоспособности строится на основе следующих характеристик,
которые представлены векторами, направленными в разные стороны из
одной точки:
1. Цена продукта (услуги);
2. География продаж;
3. Ассортимент выполняемых услуг;
4. Маркетинг;
5. Финансы;
6. Сервисное обслуживание после выполнения услуг (гарантия,
ремонт);
Следует отметить, что это лишь примерные значения для осей, ведь
каждый товар, услуга, предприятие имеют свои особенности,
обусловленными разными сферами производства. Поэтому значения могут
варьировать и меняться в зависимости от объектов исследования.
Для анализа конкурентов выбраны 6 показателей, которые будут
оценены по 5 бальной шкале (таблица 10).
Таблица 10
43
Оценка показателей фирм конкурентов
«Нижнетаг
ильский
металлурги
ческий
комбинат»
ОАО
«Уральск
ая
кузница»
ОАО
«Курга
нский
машзав
од»
ОАО
«Бум
маш»
МЗ
Ка
мас
тал
ь
Цена продукта (услуги)
4
4
5
4
3
География продаж
5
5
4
4
4
Ассортимент
выполняемых услуг
4
4
3
4
5
Маркетинг
3
4
4
4
5
Финансы
4
4
4
4
5
Сервисное обслуживание
после выполнения услуг
5
3
4
4
4
Для оценки возможностей фирмы конкурентов построим
многоугольник конкурентоспособности (рисунок 3).
Рисунок 3. Многоугольник конкурентоспособности
ООО МЗ Камасталь обеспечивает хороший маркетинг, и сервисное
обслуживание. Предприятие находится на среднем уровне по ценовой
политике, ассортименту и географии продаж.
Государство оказывает воздействие на организации преимущественно
через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Цена продукта (услуги)
география продаж
Ассортимент
выполняемых услуг
Маркетинг
Финансы
Сервисное обслуживание
после выполнения услуг
«Нижнетагильский
металлургический
комбинат»
ОАО «Уральская
кузница»
ОАО «Курганский
машзавод»
ОАО «Буммаш»
МЗ Камасталь
44
законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли.
Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и
организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние
законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую
даже неопределенностью. Неопределенность сегодняшнего влияния
государственных органов на бизнес проистекает из того, что требования
одних организаций вступают в противоречие с другими, и в то же время за
многими организациями стоят правительственные органы, которые
принудительно обеспечивают выполнение таких требований.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые
могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на
деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней.
Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом
развитии, социокультурных и политических изменениях.
Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно
оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их
достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс,
уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из
них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для
предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран
становятся причиной обретения или потери крупных сумм денег.
Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в
обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода
ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов
власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин,
которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая
неравноправные условия для различных организаций. Также используются
приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в
правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь
бизнес в целом.