23
группах.
В первой концепции объект управления - фактически совокупные
ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй -
преимущественно трудовые ресурсы; в третьей - трудовые ресурсы,
дифференцируемые до уровня индивидуальных.
Выбор же конкретной концепции оценки эффективности трудовой
деятельности зависит от ряда различных факторов: модели мотивации труда,
системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации,
масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы
бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей
численности работников, уровня информатизации и компьютеризации,
уровня корпоративной культуры и т.д.
Анализ данных подходов к оценке эффективности труда персонала
свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Ввиду этого,
по нашему мнению, необходим комплексный подход к оценке
эффективности с позиции значимости конкретных результатов производства,
производительности и качества труда и организации работы персонала как
социальной системы.
По мнению Лобанова А.А. оценка эффективности управления
персоналом представляет собой систематический, четко формализованный
процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с
программами деятельности управления персоналом для соотнесения их
результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с
целями предприятия [31, c. 47].
Рассмотрим вкратце наиболее часто применяемые методы.
Экспертная оценка. Основой метода является анкетирование. Как
правило в опросниках задаются вопросы об удовлетворенности работой
сотрудников отдела по управлению персоналом. Примером могут служить
следующие вопросы: «Устраивают ли вас вы методы работы службы
24
персонала?¬, «Насколько эффективно, по вашему мнению, тестирование при
приеме на работу?¬. Чаще всего анкетирование проводится среди
руководителей подразделений. Однако в последнее время рядовые
специалисты все чаще привлекаются к оцениванию работы сотрудников
отдела по управлению персоналом. Из полученных данных необходимо
сделать выводы и повышать качество работы СУП. К преимуществам
данного метода относиться его простота в исполнении и недорогая
стоимость. Однако серьезным недостатком является субъективность [4, c.
101].
Метод бенчмаркинга. Как правило, он осуществляется в несколько
этапов:
1 этап: формируется проектная команда экспертов.
2 этап: сбор и детальный анализ информации, в ходе которого эксперты
запрашивают в компаниях или подразделениях, участвующих в
исследовании необходимую документацию и проводят конфиденциальный
опрос сотрудников о работе службы персонала.
3 этап: сравнение показателей деятельности кадровых служб каждой
компании с полученными обобщенными показателями и выявление «слабых¬
мест в системе управления человеческими ресурсами.
Основным недостатком такого метода оценки является дороговизна
проекта. Среди преимуществ главным является возможность измерения
результатов в сфере управления персоналом с помощью следующих
показателей: затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников,
численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения
вакансии и др.
Метод подсчета отдачи инвестиций. Сущность метода заключается в
вычислении показателя ROI (Return of investment - отдача инвестиций).
Данный показатель рассчитывается по формуле (1.1)
25
ROI = (доход - затраты) / затраты × 100% (1.1)
Основным плюсом данного метода, по мнению специалистов, является
то, что он позволяет оценить финансовую эффективность инвестиций в
сотрудников и оценить эффективность HR-мероприятий в денежном
эквиваленте.
Среди минусов можно назвать трудоемкость в подсчетах и
возможность неточностей результатов, которые связанны с тем, что не всегда
можно вычислить достоверно затраты на мероприятия [8, c. 180].
Методика Филлипса. При изучении процессов управления персоналом
и служб отвечающих за данный процесс Джек Филлипс выявил пять
основных формул, которыми можно охарактеризовать эффективность их
работы:
1) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы
персонала / операционные расходы;
2) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы
персонала / количество работников;
3) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма) = число
прогулов + количество сотрудников уволившихся неожиданно;
4) показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число,
работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в процентах;
5) критерий, определяющий единство и согласие в организации,
определяемый методами социометрии.
Большинство специалистов придерживаются мнения о том, что
отечественным компаниям очень сложно и малоэффективно применять
данную методику. По большей части это связано с тем, что в российских
компаниях фактически не существует так называемый «регулярный
менеджмент¬ отслеживающий и собирающий статистику функционирования
организации.
26
Методика Ульриха, основывается на следующих способах оценки:
1) показатель производительности на единицу сырья, одного работника
или единицу зарплаты;
2) показатели скорости бизнес-процессов;
3) расходы и иные результаты при проведении специальных программ
и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI;
4) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;
5) скорость бизнес-процессов до нововведений и после [28, c. 535].
Однако стоит сказать, что применение западных методов оценки
эффективности в современных российских организациях затруднительно.
В отечественной науке в области управления персоналом принято
выделять следующие подходы к оценке эффективности управления
персоналом:
1) достижение определенного конечного результата деятельности с
помощью специально подобранного, обученного и мотивированного
коллектива организации, который сформирован в результате реализации
выбранной кадровой политики;
2) достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с
минимальными затратами средств;
3) выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих
результативность самого процесса управления.
Кроме того, для того чтобы оценить экономическую эффективность
системы управления персоналом используется показатель эффекта от этой
деятельности.
Эффект от управленческих решений отражается в следующих
показателях:
- наличие увеличившегося показателя выпуска продукции за счет роста
производительности труда и повышение ее качества;
- повышение удовлетворенностью трудовой деятельностью, при
27
условии того, что кадровая политик организации выстроена на учете
социальных моментов в трудовых отношениях;
- выросший показатель производительности труда, а также увеличение
коэффициента постоянства кадров за счет снижения текучести персонала;
- относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения
благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект
выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного
состояния трудового потенциала).
В экономической литературе чаще всего можно встретить оценку
эффективности итогового результата как расчет показателя затратности
труда, в частности показатель производительности труда (ПТ). Его
рассчитывают по формуле 1.2.
ПТ = Оп / Т, (1.2)
где Оп – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение
определенного календарного периода, руб.;
Т – затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность
работников.
Стоит отметить тот факт, что на данный показатель оказывает влияние
множество факторов и поэтому его нельзя назвать абсолютно точным.
Для получения более объективного результата о работе с персоналом
организации стоит рассчитать затрат предприятия на рабочую силу.
Стоимость единицы труда (Ст) отличаются в разных организациях и
рассчитывается по следующей формуле (1.3):
Ст = З/Т, (1.3)
где З - затраты на рабочую силу.
28
Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно
рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся
на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Расчет можно произвести по одной из
следующих формул (1.4, 1.5):
Ф =
Оп
ЗРС
, (1.4)
Ф =
Пт
Ст
, (1.5)
где Ф - объем продукции, приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую
силу; Ст - стоимость единицы труда; ЗРС - затраты на рабочую силу; Пт -
показатель производительности труда; Оп - объем продукции (работ, услуг),
произведенной в течение определенного календарного периода, руб.
Можно также рассчитать показатель представляющий собой
«удельную затратоемкость продукции¬, где в качестве затрат принимаются
издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур) по формуле (1.6):
Ур = З / Оп (1.6)
Показатель удельной затратоемкости (Ур) является обратным по
отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и
характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения
1 руб. продукции.
Проанализировав динамику показателя объема продукции в расчете на
рубль затрат на рабочую силу (Ф) можно контролировать изменение
эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат
говорит об их целесообразности.
При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, для выяснения
влияния как внешних, так и внутренних факторов, т.е. ответа на вопрос,
рационально ли использует организация созданный, благодаря проведенным
управленческим мероприятиям трудовой потенциал своих работников.
29
Также для оценки эффективности системы управления трудовыми
ресурсами специалисты используют анализ динамики показателей,
возникающие при увеличении производительности труда, снижении
текучести кадров и при обучении персонала с возможным последующим
совмещением нескольких профессий. Последние несколько лет
руководителями организаций все чаще используют возможность совмещения
нескольких должностей одним сотрудником организации как возможность
повышения производительности труда и эффективности использования
персонала.
Другим вариантом оценки эффективности системы управления
трудовыми ресурсами является отслеживание динамики коэффициентов,
отражающих результативность управленческой деятельности в сфере
персонала.
Экономическая результативность управленческой деятельности
показывает насколько реализованы цели и стратегии, достигнуты
поставленный качественные и количественные показатели, а также
экономический результат организации. Формула для расчета показателя
выглядит следующим образом (1.7):
Э У = П / ЗУ, (1.7)
где: П – прибыль организации; ЗУ – затраты на управление.
Коэффициент численности управленческих работников рассчитывается
по формуле 1.8:
КЧ = ЧУ / Ч, (1.8)
где: ЧУ – численность работников управления; Ч - численность
работников организации.
30
Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой
продукции высчитывается следующим образом (1.9)
[26, c. 24-27]:
КЗП = ЗУ / К, (1.9)
где: К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых
услуг).
Результативность управления имеет следующую формулу (1.10):
РВС= ТО / Чау, (1.10)
где: ТО - выручка от реализации (без НДС); Чау - количество
управленцев.
Формула рентабельности персонала выглядит следующим образом
(1.12) [15, c. 55-56]:
РП = Пр / ЧП, (1.11)
где: Пр – сумма чистой прибыли; ЧП – численность персонала.
Большинство экспертов при оценке эффективности системы
управления туровыми ресурсами используют сразу несколько методик или
выборочные показатели, основываясь на цели оценки и доступных ресурсов.
Исходя из результатов оценки эффективности и выявленных проблем,
руководителем предприятия принимается решение о необходимости
совершенствования системы туровыми ресурсами.
Таким образом, стоит сказать, что для каждой организации необходимо
подбирать свои индивидуальные методы оценки эффективности системы
управления трудовыми ресурсами, основанные на имеющейся
информационной базе, а так же непосредственно целях оценки.
31
Подводя итог проведенному исследованию теоретического материала
на выбранную тему, отметим наиболее важные результаты.
В настоящее время не существует среди учёных единства в вопросе
обозначения ресурсов, используемых для осуществления трудовой
деятельности на предприятии. По нашему мнению трудовые ресурсы – это
часть трудоспособного населения, которая обладая необходимыми
умственными (интеллектуальными) и физическими способностями, может
заниматься трудовой деятельностью.
Сущностью управления трудовыми ресурсами является системное,
планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных
организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования,
распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на
создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей
силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и
всестороннего развития занятых на нем работников. При этом состав
системы варьируется в зависимости от характеристики предприятия.
Для того чтобы выяснить, какова эффективность системы управления
трудовыми ресурсами на предприятии, необходимо периодически проводить
ее оценку. Оценка базируется на сборе информации о деятельности
предприятия и помогает проанализировать состояние системы управления
трудовыми ресурсами, продуктивность работы кадровой службы, степень
удовлетворенности персонала.
На основе данной оценки могут быть выработаны рекомендации по
решению кадровых проблем и развитию системы управления трудовыми
ресурсами.
32
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
ПАО «ЭЛЕКТРОВЫПРЯМИТЕЛЬ¬
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Публичное акционерное общество «Электровыпрямитель¬
зарегистрировано решением исполкома Саранского городского Совета
народных депутатов от 30.09.92г. № 1232.
Полное наименование предприятия: Публичное акционерное общество
«Электровыпрямитель¬. Сокращенное: ПАО «Электровыпрямитель¬. Место
нахождения: Российская Федерация, Республика Мордовия, г. Саранск.
Почтовый адрес: 430001, РМ, г. Саранск, ул. Пролетарская, 126.
ПАО «Электровыпрямитель¬ входит в состав промышленного
комплекса, Федеральным органом исполнительной власти которого,
осуществляющим функции по выработке государственной политики и
нормативно-правовому регулированию является Министерство
промышленности и торговли Российской Федерации.
Наличие в структуре Министерства промышленности и торговли
Российской Федерации таких важнейших комплексов как
машиностроительного, топливно-энергетического, жилищно-коммунального,
оборонно-промышленного комплексов, использования атомной энергии,
судостроительного и др. делают положение ПАО «Электровыпрямитель¬ в
составе промышленного комплекса особо значимым, как основного
поставщика продукции не только для Министерства промышленности и
торговли, но и многих других министерств России.
К настоящему времени ПАО «Электровыпрямитель¬ имеет более 80 –
летний опыт разработки и производства приборов силовой электроники и
преобразовательной техники, базирующихся на мощном научно-техническом
и производственном потенциале.