15
- установление периодичности проведения оценки;
- непосредственно оценка;
- обработка результатов.
Проведение периодической аттестации.
В результате проведения текущей оценки организация получает
информацию о том, насколько компетентен сотрудник в сфере своей
трудовой деятельности, насколько высоки показатели качества его работы.
Оценка персонала, проводимая периодически, является достаточно сильным
мотивационным фактором для работников, поскольку ориентирует
показатели их деятельности на конкретные поощрения и вознаграждения по
результатам оценки.
Если раньше в основном работодатели пытались оценить одну из
функций (лояльность, профессионализм и т.д.), то сейчас все больше и
больше руководителей интересует, как оценить совокупный человеческий
ресурс предприятия. Человеческие ресурсы предприятия - это экономически
активный, трудоспособный персонал организации, который позволяет
работодателю в настоящее время извлекать максимум полезности из
имеющихся у него знаний, умений и навыков. Кроме оценки работников как
человеческого ресурса в некоторых продвинутых компаниях измеряют так
же и человеческий капитал. Человеческий капитал предприятия
рассматривается как общеизвестное, но трудно-определимое в России
понятие, включающее в себя в широком смысле аккумулированную
(совокупную) сумму знаний, умений, навыков, которые могут быть
использованы работодателем для получения прибыли, богатства [11].
При проведении оценки всегда необходимо иметь критерии, по
которым проводится оценка, и нормативные показатели, которые определяют
нижнюю границу эффективности для организации, что отражено на рисунке
2.
Естественно, что в процессе оценки бессмысленно проводить оценку
по всем критериям сразу, что предполагает выбор конкретных целей
16
проведения оценки и соотнесение с ней необходимых критериев, хотя в
данной системе в какой - то степени необходимо учитывать множество
направлений для оценки.
Рисунок 2 - Критерии оценки персонала
Компании развиваются, поэтому важным фактором в оценке персонала
будет являться сбалансированность использования ресурсов используемых
для достижения целевого показателя, а так же ключевой показатель
эффективности.
Оценка персонала базируется не только на ключевых показателях
результативности, оценке по целям и стоимости при этом работника, но и на
17
всех оцениваемых показателях. Наличие данных показателей позволяет
говорить о сложившейся системе управления оценкой, когда оценивается не
только отдельный функционал, но существует набор показателей
всесторонне описывающих работника. При этом сумма оценок каждого
работника плюс анализ полученных результатов дает возможность компании
говорить об оценке ее человеческого ресурса.
Для этого необходимо проводить всестороннюю комплексную оценку
работника, которая лежит в основе управления жизненным циклом
работника.
Сейчас большинство компаний принимает решение о разграничении
зон ответственности между всеми вовлеченными в процесс работниками.
1.2 Методы оценки персонала
Оценка кадрового потенциала для многих предприятий является
проблемной, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности.
Методов оценки разработано достаточно много. Основной их задачей
является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и
отделов, подразделений, предприятия в целом.
В современных условиях достаточно сложно разработать
сбалансированную систему оценок, по ее объективности, простоты, удобства
и понятности, достаточно сложно, поэтому существует несколько подходов и
систем оценки кадрового потенциала персонала. Инструментарий системы
оценки персонала сформировался под влиянием потребностей решения
практических задач производственно-управленческой деятельности на
основе определенных методов, которые должны соответствовать
организационной структуре предприятия, вида и содержания деятельности
персонала, задачей оценки, а также быть простыми и понятными для
восприятия.
18
Эффективными методами оценки в современных организациях, по
нашему мнению являются:
1) Метод «360 градусов» - работник оценивается своим
руководителем, коллегами и подчиненными. Среди преимуществ метода:
определение потребности в обучении работника в рамках тех компетенций,
которые необходимо развивать; возможность применения с целью подбора
проектной команды или для выявления тех работников, которые могут
работать над сложными проектами, для формирования кадрового резерва; с
целью получения разносторонней оценки для каждого работника; для
выявления информации о характере взаимодействия между
подразделениями; моделирование критериев оценки в соответствии с
требованиями корпоративных стандартов.
2) Матричный метод - один из самых распространенных
описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических
качеств работников с набором качеств, необходимых занимаемой должности.
3) Фотография рабочего дня - вид наблюдения, при котором
измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный
период работы. В результате получают информацию: чем именно и в течение
какого времени занимался конкретный работник. Преимущества метода:
выявление потерь рабочего времени, установления их причин; получение
исходных данных для разработки нормативов подготовительно-
заключительного времени, времени на отдых и личные надобности,
нормативов обслуживания; определение причин невыполнения норм
рабочими; определение времени, предоставленного для отдыха, времени
обслуживания рабочего места.
4) Ассессмент-центр - предназначен для оценки работников по
компетенциям для конкретной кадровой задачи. Метод может включать
интервью, а также кейсы (игровые ситуации), разработанные специально под
этот набор компетенций. Преимуществами данного метода является то, что:
система оценки направлена на выявление потенциала сотрудников; каждый
19
участник оценивается несколькими экспертами; осуществляется аудит
профессиональных качеств работника; есть возможность проинформировать
руководителя о своих целях, а также узнать о сильных и слабых сторонах
лица, оценивается.
5) Компетенции - это навыки, знания, ценности, подходы и
личностные качества, которые проявляются в поведении человека и
способствуют успешному достижению результатов деятельности [18, C. 124].
Среди преимуществ метода: исправление низкого качества выполнения
работы; мотивирования работников на освоение высокого качества
выполнения работы; выявление того, насколько четко работник выполняет
свою работу; после проведения оценки руководители подразделения
принимают взвешенные кадровые решения по ротации персонала.
К показателям предъявляются такие требования, как полнота и
достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение
сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижением других
лиц (предприятий) [1, с. 166].
Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала
показаны на рисунке 3.
Основной лицом в процессе оценки персонала является линейный
руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной
базы и проводит беседу с работником. Мнение непосредственного
руководителя является определяющей при оценке кандидата на вакантную
должность.
Оценка профессиональных качеств основывается на анализе
результатов работы и соответствии компетентности специалиста
функциональным обязанностям и должностным требованиям.
Такая оценка предполагает определение согласованных и оговоренных
критериев знаний, умений и навыков работников.
20
Рисунок 3 – Подходы и методы оценки кадрового
потенциала предприятия
Она осуществляется с обязательным привлечением специалистов,
компетентных в данной области.
Предприятие оптимизирует систему оценки персонала через:
- Универсальность системы оценивания. Отдел кадров разрабатывает
единую систему оценки для всей организации и обеспечивает ее применение
и понимание во всех подразделениях;
- Установление стандартов и норм оценивания;
- Выбор методов оценки.
С целью повышения эффективности современной системы оценки
персонала считаем целесообразным учесть факторы: предоставление
21
обратной связи участникам оценки (предоставление информации работникам
по цели, процедуре и критериям оценки), обеспечение действенности оценки;
содействие гибкости процедуры оценивания (благодаря гибкости специалист
может стать на позиции разных точек зрения и объективно рассматривать
разные ситуации); обеспечение возможности прогнозирования оценки (с
целью дальнейшего планирования управленческих решений).
Оценка персонала дает руководству организации информацию,
необходимую для принятия обоснованных решений по повышению,
переводу, увольнению или обучению работников. Хотя на сегодняшний день
не существует универсальной методики оценки для каждого сотрудника, но с
помощью рассмотренных методов можно максимально эффективно оценить
каждую категорию работников и не допускать ошибок при проведении
оценки.
Исходя из результатов исследования, эффективными методами оценки
персонала являются: метод «360» градусов, матричный метод, ассессмент-
центр, фотография рабочего дня, метод компетенций. С помощью этих
методов появляется возможность определить потребность в обучении
работников, развитии необходимых компетенций; сформировать кадровый
резерв; получить комплексную оценку каждого работника.
Однако следует отметить, что выбор конкретного метода и
инструментов оценки зависят от специфики предприятия (организации), а
также внешних и внутренних условий его деятельности. Оптимальным, по
нашему мнению, подходом к проведению процедуры оценки персонала
является ситуационный подход. Его особенность заключается в выборочном
применении положений, разработок теории оценки на основе всестороннего
и взвешенного анализа ситуации.
На практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение
получили такие методы оценки, как аттестация, бальный метод, графическая
шкала оценки, метод альтернативного ранжирования, метод парного
сравнения, метод принудительного распределения, метод критических
22
случаев, рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника, метод
управления по целям. Акцентируем внимание на аттестации персонала.
Аттестация - процедура определения уровня, квалификации знаний,
практических навыков, деловых качеств работников и установление их
соответствия (несоответствия) рабочим местам, должностям, которые они
занимают, выявление их потенциальных возможностей.
Цель аттестации - рациональное размещение работников, эффективное
использование их знаний, навыков, умений.
По результатам аттестации руководитель организации вправе
принимать решение о:
• повышение (понижение) работника в квалификационной категории;
• повышение (понижение) должностного оклада;
• опр
ؚ
еделение вознагр
ؚ
аждений;
• р
ؚ
ешение повышения квалификации, получения новой специальности.
Основная задача аттестации - не контр
ؚ
оль исполнения, а выявление
р
ؚ
езер
ؚ
вов повышения ур
ؚ
овня отдачи р
ؚ
аботников.
Пр
ؚ
омежуточная аттестация пр
ؚ
оводится за относительно кор
ؚ
откий
пер
ؚ
иод, и каждая последующая аттестация основывается на р
ؚ
езультатах
пр
ؚ
едыдущей. В США интер
ؚ
вал между аттестациями в пр
ؚ
омышленности
составляет для младших служащих и р
ؚ
абочих - шесть месяцев, для
специалистов и р
ؚ
уководителей – один р
ؚ
аз год. Специальная аттестация
пр
ؚ
оводится в случаях необходимости. Так, напр
ؚ
имер
ؚ
, напр
ؚ
авление р
ؚ
аботника
на обучение, утвер
ؚ
ждение на новую должность, повышение зар
ؚ
аботной
платы и т.д.
Упр
ؚ
авленческая пр
ؚ
актика насчитывает десятки р
ؚ
азличных фор
ؚ
м и
методов аттестации и деловой оценки р
ؚ
аботников: описательные
(биогр
ؚ
афический, метод хар
ؚ
актер
ؚ
истики р
ؚ
езультатов, метод гр
ؚ
упповой
дискуссии, ан
ؚ
кетир
ؚ
ован
ؚ
ие или самооцен
ؚ
ка), комбин
ؚ
ир
ؚ
ован
ؚ
н
ؚ
ые (метод
итоговых оцен
ؚ
ок, тестир
ؚ
ован
ؚ
ие и т.п.) и р
ؚ
ейтин
ؚ
говые методы (метод
23
альтер
ؚ
н
ؚ
ативн
ؚ
ого р
ؚ
ан
ؚ
жир
ؚ
ован
ؚ
ия, метод пар
ؚ
н
ؚ
ого ср
ؚ
авн
ؚ
ен
ؚ
ия, метод упр
ؚ
авлен
ؚ
ия
по целям).
Реализация качествен
ؚ
н
ؚ
ой и своевр
ؚ
емен
ؚ
н
ؚ
ой аттестации пер
ؚ
сон
ؚ
ала -
ключевая задача службы упр
ؚ
авлен
ؚ
ия пер
ؚ
сон
ؚ
алом н
ؚ
а любом пр
ؚ
едпр
ؚ
иятии.
Неудовлетвор
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ость мн
ؚ
огих ор
ؚ
ган
ؚ
изаций тр
ؚ
адицион
ؚ
н
ؚ
ыми методами
аттестации побудила их н
ؚ
ачать активн
ؚ
ые поиски н
ؚ
овых подходов к оцен
ؚ
ке
пер
ؚ
сон
ؚ
ала, в большей степен
ؚ
и соответствующих р
ؚ
еалиям сегодн
ؚ
яшн
ؚ
его дн
ؚ
я,
так появились н
ؚ
етр
ؚ
адицион
ؚ
н
ؚ
ые методы аттестации.
1.3. Особенности оценки персонала в государственных учреждениях
Цель оцен
ؚ
ки пер
ؚ
сон
ؚ
ала государ
ؚ
ствен
ؚ
н
ؚ
ой и мун
ؚ
иципальн
ؚ
ой службы -
измер
ؚ
ен
ؚ
ие эффективн
ؚ
ости р
ؚ
аботы. Ее можн
ؚ
о пр
ؚ
едставить как пр
ؚ
одолжен
ؚ
ие
фун
ؚ
кции кон
ؚ
тр
ؚ
оля. Оцен
ؚ
ка р
ؚ
езультатов деятельн
ؚ
ости служит тр
ؚ
ем целям:
админ
ؚ
истр
ؚ
ативн
ؚ
ой, ин
ؚ
фор
ؚ
мацион
ؚ
н
ؚ
ой, мотивацион
ؚ
н
ؚ
ой. Админ
ؚ
истр
ؚ
ативн
ؚ
ая
фун
ؚ
кция оцен
ؚ
ки состоит в том, что каждая ор
ؚ
ган
ؚ
изация должн
ؚ
а выявлять
оцен
ؚ
ку тр
ؚ
уда своего пер
ؚ
сон
ؚ
ала для пр
ؚ
ин
ؚ
ятия админ
ؚ
истр
ؚ
ативн
ؚ
ых р
ؚ
ешен
ؚ
ий: о
пр
ؚ
одолжен
ؚ
ии совместн
ؚ
ой р
ؚ
аботы или ее пр
ؚ
екр
ؚ
ащен
ؚ
ии.
Пр
ؚ
едмет оцен
ؚ
ки - пр
ؚ
офессион
ؚ
альн
ؚ
о-квалификацион
ؚ
н
ؚ
ые
хар
ؚ
актер
ؚ
истики, степен
ؚ
ь участия в р
ؚ
ешен
ؚ
ии поставлен
ؚ
н
ؚ
ых пер
ؚ
ед
ор
ؚ
ган
ؚ
изацией задач, р
ؚ
езультаты тр
ؚ
уда, ор
ؚ
ган
ؚ
изатор
ؚ
ские способн
ؚ
ости,
личн
ؚ
остн
ؚ
ые качества.
Тр
ؚ
адицион
ؚ
н
ؚ
ым методом оцен
ؚ
ки пер
ؚ
сон
ؚ
ала является аттестация.
Аттестация кадр
ؚ
ов - это пр
ؚ
овер
ؚ
ка, опр
ؚ
еделен
ؚ
ие соответствия деловой
квалификации, ур
ؚ
овн
ؚ
я зн
ؚ
ан
ؚ
ий и н
ؚ
авыков р
ؚ
аботн
ؚ
ика, ин
ؚ
ых обществен
ؚ
н
ؚ
о
зн
ؚ
ачимых качеств зан
ؚ
имаемой должн
ؚ
ости. Он
ؚ
а н
ؚ
апр
ؚ
авлен
ؚ
а н
ؚ
а улучшен
ؚ
ие
качествен
ؚ
н
ؚ
ого состава кадр
ؚ
ов (пер
ؚ
сон
ؚ
ала) и эффективн
ؚ
ое их использован
ؚ
ие,
р
ؚ
ост служебн
ؚ
ой и тр
ؚ
удовой активн
ؚ
ости, пр
ؚ
едпр
ؚ
иимчивости, повышен
ؚ
ие
ответствен
ؚ
н
ؚ
ости р
ؚ
аботн
ؚ
иков всех ур
ؚ
овн
ؚ
ей за пор
ؚ
учен
ؚ
н
ؚ
ое дело.
Аттестацион
ؚ
н
ؚ
ый пр
ؚ
оцесс состоит из н
ؚ
ескольких частей: аттестацион
ؚ
н
ؚ
ое
24
собеседован
ؚ
ие, текущий кон
ؚ
тр
ؚ
оль в течен
ؚ
ии всего аттестацион
ؚ
н
ؚ
ого пер
ؚ
иода,
обсужден
ؚ
ие сотр
ؚ
удн
ؚ
иком и р
ؚ
уководителем р
ؚ
аботы в течен
ؚ
ии всего
аттестацион
ؚ
н
ؚ
ого пер
ؚ
иода. Итогом аттестацион
ؚ
н
ؚ
ого пр
ؚ
оцесса является
вын
ؚ
есен
ؚ
ие оцен
ؚ
ки выполн
ؚ
ен
ؚ
ия р
ؚ
аботн
ؚ
иком своих должн
ؚ
остн
ؚ
ых обязан
ؚ
н
ؚ
остей
в течен
ؚ
ие аттестацион
ؚ
н
ؚ
ого пер
ؚ
иода. Оцен
ؚ
ка может быть вын
ؚ
есен
ؚ
а с
помощью н
ؚ
ескольких методов:
- метод стан
ؚ
дар
ؚ
тн
ؚ
ых оцен
ؚ
ок - р
ؚ
уководитель заполн
ؚ
яет специальн
ؚ
ый
аттестацион
ؚ
н
ؚ
ый лист по стан
ؚ
дар
ؚ
тн
ؚ
ой шкале оцен
ؚ
ок);
- метод ср
ؚ
авн
ؚ
ительн
ؚ
ых оцен
ؚ
ок ( ср
ؚ
авн
ؚ
иваются сотр
ؚ
удн
ؚ
ики одн
ؚ
ого
отдела);
- метод упр
ؚ
авлен
ؚ
ия поср
ؚ
едством устан
ؚ
овки целей ( сотр
ؚ
удн
ؚ
ик и его
р
ؚ
уководитель опр
ؚ
еделяют цели сотр
ؚ
удн
ؚ
ика н
ؚ
а опр
ؚ
еделен
ؚ
н
ؚ
ый пер
ؚ
иод, а чер
ؚ
ез
н
ؚ
екотор
ؚ
ое вр
ؚ
емя р
ؚ
уководитель оцен
ؚ
ивает выполн
ؚ
ен
ؚ
ие каждой цели (в
пр
ؚ
оцен
ؚ
тах) и всего личн
ؚ
ого план
ؚ
а (н
ؚ
абор
ؚ
а целей);
- 360 гр
ؚ
адусн
ؚ
ая аттестация (оцен
ؚ
ка сотр
ؚ
удн
ؚ
ика пр
ؚ
оизводится его
р
ؚ
уководителем, коллегами и подчин
ؚ
ен
ؚ
н
ؚ
ыми н
ؚ
а осн
ؚ
ове заполн
ؚ
ен
ؚ
ия фор
ؚ
м);
- метод психологических тестов и пр
ؚ
огр
ؚ
амм оцен
ؚ
ки потен
ؚ
циала
сотр
ؚ
удн
ؚ
иков (специалисты психологи с помощью тестов, задан
ؚ
ий,
упр
ؚ
ажн
ؚ
ен
ؚ
ий оцен
ؚ
ивают личн
ؚ
остн
ؚ
ые хар
ؚ
актер
ؚ
истики сотр
ؚ
удн
ؚ
ика, его
потен
ؚ
циал);
- метод самооцен
ؚ
ки - сам аттестуемый оцен
ؚ
ивает свои
пр
ؚ
офессион
ؚ
альн
ؚ
ые, деловые и личн
ؚ
остн
ؚ
ые качества.
ФЗ «Об осн
ؚ
овах ГС Р
ؚ
Ф» в Статье 24:
1. Для опр
ؚ
еделен
ؚ
ия ур
ؚ
овн
ؚ
я пр
ؚ
офессион
ؚ
альн
ؚ
ой подготовки и
соответствия государ
ؚ
ствен
ؚ
н
ؚ
ого служащего зан
ؚ
имаемой государ
ؚ
ствен
ؚ
н
ؚ
ой
должн
ؚ
ости государ
ؚ
ствен
ؚ
н
ؚ
ой службы, а также для р
ؚ
ешен
ؚ
ия о пр
ؚ
исвоен
ؚ
ии
государ
ؚ
ствен
ؚ
н
ؚ
ому служащему квалификацион
ؚ
н
ؚ
ого р
ؚ
азр
ؚ
яда пр
ؚ
оводится его
аттестация.
2. Аттестация пр
ؚ
оводится н
ؚ
е чаще одн
ؚ
ого р
ؚ
аза в два года, н
ؚ
о н
ؚ
е р
ؚ
еже
одн
ؚ
ого р
ؚ
аза в четыр
ؚ
е года.