14
- организация курсов повышения квалификации и тренингов,
переподготовки;
- делегирование дополнительных прав и полномочий сотрудникам;
- привлечение работников к целеполаганию и выработке решений.
3. Потребности в самовыражении:
- максимальное использование всего потенциала рабочих;
- предлагаемая работа должна быть максимально сложной, требующей
полной отдачи от сотрудников;
- поощрение творческих способностей подчиненных.
19
Нельзя недооценивать значение теории А. Маслоу для сферы
человеческой деятельности, данная теория, не смотря на всестороннюю
критику, смогла оказать значительное влияние на организацию трудовой
деятельности, как за рубежом, так и в России. К достоинствам иерархии
потребностей А. Маслоу можно отнести ее универсальность в вопросе
формирования и развития не только отдельной личности, но и социальных
институтов.
20
Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда основана на
изучении и характеристике влияния на сотрудника его потребностей соучастия,
властвования и достижения. Если эти потребности являются основными у
сотрудника, то они будут заметно воздействовать на его поведение, заставляя
сотрудника совершать максимум усилий для достижения и удовлетворения
этих потребностей.
21
Рассмотрим подробнее потребности достижения,
соучастия и властвования.
Потребность достижения характеризуется стремлением человека
каждый раз решать поставленные ему задачи гораздо эффективнее, чем он мог
это делать раньше. Сотрудники, которые испытывают высокую потребность
19
Лустов Н.С. Трудовые ресурсы: теоретические аспекты анализа, управления, мотивации и стимулирования:
Монография/ Н.С. Лустов. – М.: Издательские решения, 2018. С. 27.
20
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских. – М.:
Альпина Паблишер, 2017. С. 61.
21
Адова И.Б. Инструментарий успешного менеджера: диагностика мотивации трудовой деятельности и
вознаграждения персонала : учеб.-метод. пособие для слушателей программ доп. проф. образования/И.Б. Адова.
— Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2016. С. 34.
15
достижения, будут брать такую работу, которая является для них сложной и
несет в себе элементы вызова, принуждает их к самостоятельному
целеполаганию. Таким сотрудникам очень сложно брать на себя задачи, где нет
четкой видимости и единовременности ожидаемого результата. Качество
результата, а также качество их проделанной работы не всегда являются
высокими. Сотрудники, обладающие потребностью достижения всегда готовы
много и плодотворно работать, но они не готовы делиться своими задачами с
другими. Совместная работа для людей с потребностью достижения не
представляет интереса.
22
Потребность соучастия проявляется у работников в стремлении к
коллективной работе, совместному решению всякого рода задач. Сотрудники с
высокой потребностью соучастия стремятся создавать и развивать хорошие
отношения в коллективе, получать одобрение и поддержку со стороны
окружающих, быстро находят друзей по работе, обеспокоены тем, как о них
думают окружающие. Для сотрудников с характерной потребностью соучастия
важно осознавать, что в них нуждаются, что их друзья и коллеги не
безразличны к ним и их действиям.
23
Потребность властвования, в отличие от других потребностей, является
приобретенной и появляется в процессе обучения, получения жизненного
опыта. Данная потребность характеризуется тем, что человек стремится
проявлять инициативу в управлении людьми, ресурсами и процессами,
протекающие в сфере его деятельности. Людей с высоким уровнем потребности
властвования можно разделить на две группы:
- власть ради властвования;
- власть для решения коллективных задач.
24
По мнению Д. МакКлелланда, из трех рассматриваемых в его концепции
потребностей, для успешной работы менеджера основное значение имеет
потребность властвования для решения коллективных задач. В связи с этим,
22
Иванова С.В. 50 советов по нематериальной мотивации/С.В. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 12.
23
Иванова С.В. Мотивация на 100%/С.В. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2018. С. 86.
24
Трейси Б. Мотивация / Б. Трейси. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. С. 48.
16
необходимо, чтобы руководитель давал менеджерам возможность
удовлетворять потребность властвования в коллективе. В отличие от
потребностей теории мотивации А. Маслоу, потребности, описанные
Д. МакКлелландом, не имеют строгой иерархии и могут проявляться в
различной степени у индивидов. Например, потребность властвования может
существовать наряду с низкой потребностью соучастия.
25
К недостаткам мотивационной модели Д. МакКлеланда можно отнести
то, что в теории рассматриваются не сами действия человека, а его мышление.
Для характеристики мыслительной деятельности человека, Д. МакКлеланд
использовал «Проектную методику», заключающуюся в том, что испытуемый
словами описывал показанный ему рисунок. Основным определением
мыслительной деятельности считало то, что чем более неясным и
неоднозначным казался рисунок, тем с большей степенью вероятности в
рассказе испытуемого проявлялись его мотивы. По утверждению
Д. МакКлеланда, мысли, выраженные в подобных рассказах, можно
группировать таким образом, чтобы они выявляли три категории человеческих
мотивов. Этими категориями являются потребности в стремлении к
принадлежности, во власти, в успехе или достижении целей.
26
Потребность в достижении целей можно соотнести с потребностями из
иерархии А. Маслоу. Эта потребность заключается в желании делать что-либо
(то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.
Для того чтобы руководителю стать лидером, по мнению
Д. МакКлеланда, необходимо иметь высокую потребность в достижении целей.
Такая потребность присуща тем руководителям, которые сделали свой выбор
на работе в одиночку. Сильная потребность в дружеских отношениях с
коллективом, близости и взаимопонимании может сказаться на
неэффективности работы сотрудника, провоцируемой опасением ухудшения
25
Сизов А.В. Карманный справочник великого руководителя, или 55 идей для мотивации персонала / А.В.
Сизов. – М.: Ваш полиграфический партнер, 2014. С. 52.
26
Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / С. Фаулер. – М.: Альпина
Паблишер, 2017. С. 48.
17
отношений с коллективом. По мнению некоторых авторов теории мотивации,
для повышения эффективности работы, руководитель должен учитывать
мотивацию подчиненных для определения их работы. Существует так же
мнение, что для высокой эффективности этих действий недостаточно. Система
мотивации и стимулирования должна разрабатываться при непосредственном
участии самих подчиненных и в непосредственной связи с эффективностью их
труда.
27
Подводя итог описания теории Д. МакКлеланда, можно сказать, что
данная модель мотивации может быть использована в качестве инструмента
для улучшения организационного климата, основным элементом которого
является мотивация персонала. К минусам данной теории можно отнести, так
же, слишком простую классификацию мотивов и методологию исследования.
Двухфакторная теория Фредерика Герцберга выделяется из общего
числа описанных теорий, потому что является психологической теорией
мотивации, но, тем не менее, ее следует рассматривать наряду с другими
теориями, так как факторы, описываемые в этой теории, влияют на общую
мотивацию сотрудников и основаны на их потребностях.
Во второй половине 50-х годов группа исследователей под
руководством Ф. Герцберга попросила ответить 200 инженеров и простых
служащих лакокрасочной компании на следующие вопросы: «Можете ли вы
описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей
чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно,
когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно
плохо?». Благодаря полученным ответам, Ф. Герцберг выделил две категории
факторов: гигиенические факторы и факторы мотивации.
28
Гигиенические факторы чаще всего связаны с окружающей обстановкой
на работе. По словам Ф. Герцберга, при недостаточном наличии гигиенических
27
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах / Н.В. Самоукина. – М.:
Феникс, 2014. С. 38.
28
Михеев А.А. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу
команду сильнее / А.А. Михеев. – М.: Омега-Л, 2018. С. 83.
18
факторов, либо их отсутствии, сотрудник будет проявлять неудовлетворенность
по отношению к работе, но при достаточном присутствии гигиенические
факторы не могут мотивировать человека на какие- либо действия. В отличие
от гигиенических факторов, отсутствие или неправильная трактовка факторов
мотивации не влияет на неудовлетворенность работой, но, напротив, их
присутствие в полном объеме мотивирует сотрудников на плодотворность их
деятельности.
Среди гигиенических факторов можно выделить следующие:
- безопасность труда;
- освещенность рабочего места, отопление, вентиляция и др.;
- график работы;
- наличие социальных программ;
- взаимоотношения между сотрудниками на работе;
- политика руководства компании;
- качество контроля выполняемой работы;
- наличие оплачиваемых праздничных дней.
29
По мнению Ф. Герцберга, условия, в которых осуществляется работа,
сами по себе не являются мотивирующим фактором. Идеальные условия на
рабочем месте, продуманная социальная программа, современное оснащение,
не смогут заменить самой работы, от которой человек получает удовольствие
или всеобщее признание своих заслуг и достижений. Простое увеличение
заработной платы руководителем с целью повышения мотивации сотрудников
может не произведет особого эффекта, так как сотрудники будут это решение
воспринимать как гигиенический фактор, а после того, как сотрудники с
течением времени привыкнут к новому уровню заработной платы, это решение
и вовсе перестанет быть мотивирующим.
30
29
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала : учеб. пособие / Г.Х. Бакирова. — М. : ЮНИТИ-
ДАНА, 2015. С. 36.
30
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн. – М.:
Гуманитарный центр, 2015. С. 76.
19
На основании вышеописанного, можно утверждать, что любые
разрабатываемые программы поощрения труда сотрудников с целью
повышения мотивации будут рассматриваться сотрудниками как должное, эти
действия будут поддерживать ощущение удовлетворенности работой, но,
отнюдь не создавать его.
Факторы мотивации:
- успех на работе;
- наличие условий для карьерного роста;
- служебное положение;
- уровень ответственности;
- общественное признание.
31
Для обеспечения факторов мотивации руководителю необходимо
сообщать своим подчиненным о качестве проделанной ими работы, обращать
больше внимания на деятельность самих сотрудников. Следует учитывать то,
что для большинства сотрудников основным мотивирующим фактором
является наличие условий для карьерного роста и уровень ответственности.
Основываясь на собственные исследования, Ф. Герцберг пришел
к следующим выводам:
- удовлетворённость и неудовлетворённость собственной - два
независимых друг от друга фактора, наглядное отображение которых выглядит
в виде двух графиков;
- на первый график воздействует группа факторов «удовлетворённость
деятельностью – нет удовлетворённости деятельностью» (мотивирующие
факторы), противоположным образом группа факторов воздействует на второй
график «неудовлетворённость деятельностью – нет неудовлетворённости
деятельностью» (гигиенические факторы).
Исходя из этих выводов, Ф. Герцберг вывел две формулы:
- обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы =
состояние удовлетворённости;
31
Чандлер С. 100 способов мотивации/ С. Чандлер, С. Ричардсон. – М.: Попурри, 2014. С. 36.
20
- обстановка на работе и условия труда – мотивирующие факторы =
нулевой эффект.
32
Двухфакторная теория Ф. Герцберга имеет много общего с теорией
потребностей А. Маслоу. Основная разница заключается в том, что, по мнению
Ф. Герцберга, сотрудник обращает внимание на гигиенические факторы только
тогда, когда считает их неадекватными или несоответствующими его
представлениям, в отличие от теории А. Маслоу, где гигиенические факторы
меняют вектор поведения рабочего в ту или иную сторону.
К основным минусам двухфакторной теории можно отнести следующее:
- в зависимости от потребностей индивида, источником мотивации
могут быть как мотивирующие, так и гигиенические факторы. В данной теории
гигиенические факторы не рассматриваются как мотивирующие;
- удовлетворенность деятельностью не всегда приводит к повышению
показателей эффективности труда, в отличие от предположений Ф. Герцберга;
- двухфакторная теория Ф. Герцберга не учитывает многих
поведенческих особенностей человека и характеристик окружающей среды, что
является обязательным при разработке системы мотивации персонала.
33
Данные упущения двухфакторной теории, свидетельствуют о том, что
то, что является мотиватором для одного человека, может не оказать никакого
влияния на другого человека, мотивация должна рассматриваться как
вероятный процесс.
Второй группой мотивационных теорий являются процессуальные
теории. Процессуальные теории мотивации основаны на изучении факторов,
которые заставляют человека прилагать усилия для достижения целей.
К процессуальным теориям относятся исследования В. Врума, Д. МакГрегора,
У. Оучи. В данной группе теорий рассматривается вопрос мотивации с
абсолютно иной точки зрения. В менеджменте организаций процессуальные
32
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала : учеб. пособие / Г.Х. Бакирова. — М. : ЮНИТИ-
ДАНА, 2015. С. 41.
33
Кови С. Р. Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала /
С.Р. Кови. – М.: Альпина Паблишер, 2018. С. 32.
21
теории занимают особое место, так как имеют непосредственное отношение к
управлению персоналом. Логика процессуальных теорий мотивации показана
на рисунке 3.
Рисунок 3. Логика процессуальных теорий мотивации
Рассмотрим основные исследования в рамках процессуальных теорий.
1. Теория ожиданий Виктора Врума. Согласно теории ожиданий
В. Врума, уровень мотивации к трудовой деятельности сотрудников зависит от
того, насколько они оценивают собственные способности и реальность
достижения целей к выполнению поставленной перед ними задачи. В
мотивационной теории ожиданий стимулирующий эффект достигается,
главным образом, при мыслительном процессе, в процессе которого человек
оценивает реальность достижения поставленной задачи и получения награды,
потребности человека при этом сами не оказывают стимулирующего эффекта.
По утверждению В. Врума, все усилия, которые предпринимает человек,
зависят от его понимания действительности получения желаемого. В теории
ожидания В. Врума рассматриваются два типа соображений человека,
отражающих эффективность его деятельности. Первый тип соображений
отвечает на следующий вопрос: «Смогут ли мои прилагаемые усилия
обеспечить высокий уровень выполнения работы?» В данном случае, человек
должен обладать соответствующими навыками, способностями и опытом в
Осознание человеком задачи и возможного вознаграждения за
ее решение
Соотнесение данной информации со своими потребностями,
мотивационной структурой и возможностями
Настраивание себя на определенное поведение
Осуществление действий
Получение конкретного результата определенного качества и
количества
1
2
3
4
5
22
аналогичной сфере деятельности и иметь все необходимые средства для
выполнения поставленной перед ним задачи. В противном случае, индивид
будет иметь низкую оценку своих возможностей перед выполнением работы.
Второй тип соображений отвечает на вопрос: «Поможет ли моя эффективная
деятельность достичь нужного результата?» Здесь большая мотивация к
выполнению задания возможна при условии сильного желания получения
вознаграждения за работу.
34
К особенностям теории ожиданий В. Врума так же можно отнести и то,
что ценность и привлекательность желаемых результатов в работе человека
полностью зависят от степени его мотивированности. Каждый человек
непрерывно пребывает в состоянии мотивации.
К плюсам теории ожиданий В. Врума можно отнести то, что в теории
учитываются индивидуальные особенности каждого человека, выделяется
соотношение между достигнутыми результатами сотрудников и их
вознаграждением. К минусам относится сложность использования данной
теории на практике, теория не учитывает особенности каждой организации.
В целом, данная теория мотивации может использоваться на предприятиях как
эффективное дополнение к теории мотивации А. Маслоу.
35
2. «Теория X» и «Теория Y» Дугласа МакГрегора. При разработке своей
теории мотивации «Человеческая сторона предприятия», в 1960 году,
Д. МакГрегор описывал мотивации работников и управляющих компании
с позиции двух разных направлений, в результате чего были разработаны две
теории, «Теория Х» и «Теория Y», которые отражают двоякость человеческой
сущности.
36
Наглядно в сравнении положения двух теорий представлены в
таблице 2.
34
Кови С. Р. Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала /
С.Р. Кови. – М.: Альпина Паблишер, 2018. С. 21.
35
Чандлер С. 100 способов мотивации/ С. Чандлер, С. Ричардсон. – М.: Попурри, 2014. С. 63.
36
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: КноРус, 2016. С. 43.
23
Таблица 2
Положения теорий «Теория Х» и «Теория Y»
«Теория Х» (негативные стороны
человека)
«Теория Y» (положительные
стороны человека)
- любой человек в большей или
меньшей степени обладает
честолюбием;
- никто не любит работать;
- любой сотрудник всегда стремится
избегать ответственности;
- сотрудники могут эффективно
работать при условии наличия
строжайшего надзора.
- каждый человек способен к
самоорганизации;
- любой сотрудник способен принимать
на себя ответственность;
- любая работа может быть сравнима с
отдыхом или игрой.
«Теория Х» и «Теория Y» основана на утверждении, что существуют
определенные параметры, взяв которые под свой контроль, руководитель
может контролировать и действия своих подчиненных. В основе параметров
лежат следующие данные:
- задачи, которые получают сотрудники;
- время получения заданий;
- гарантия получения вознаграждения сотрудником;
- личные убеждения сотрудника;
- качество выполнения работы сотрудником;
- время выполнения работы;
- окружение в котором работает сотрудник;
- средства работника для выполнения задачи;
- инструкции руководства;
- уверенность сотрудника в выполнении поставленной задачи;
- размер вознаграждения за выполненную работу;
- уровень осведомленности сотрудника о проблемах, связанных с
выполнением поставленной задачи.
37
По утверждению Д. МакГрегора, положения «Теории Y» наиболее
правдоподобно отражают суть сотрудников, поэтому для построения системы
мотивации сотрудников на предприятии стоит использовать именно эту
37
Иванова С.В. 50 советов по нематериальной мотивации/С.В. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 37.